企业持续发展的动力是什么？
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力，是利益分配的问题。
但是，究竟如何分配好利益？
在利益分配面前，企业经常会遇到诸多分钱的难题。比如：
企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？
这个分配具有科学性吗？
还是由老板拍脑袋决定的？
企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？
如何利用好分钱的机制，让高管团队保持一条心不变，卯足精神使劲干？
在当前的环境下，我们能够感受到，过去大家常用的一些激励机制的效果已经越来越差了，比如销售提成制就存在着显著的弊端。但是，有效的激励机制有哪些呢？
这就需要我们回到激励的本质上去。激励的目的只有一个，即：
如何让员工像老板一样的努力工作。
一般的企业是如何解决这些问题的？这里，选取了一些落后的方法，比如：
1、固定工资+定额奖金：大部分企业都会设定固定工资，然后再加一个定额的奖金，比如13个月薪、14个月薪或者15个月薪。这种方法从本质上看是平均主义，是大锅饭。
2、缺少利益分配的机制和规则：有一些企业并没有合理的加薪或利益分配机制，缺少既定的规则，所以员工的薪酬水平其实是员工个人与企业博弈的结果。这就导致了一个现象：会哭的孩子有奶吃。会导致员工做假动作，会滋生投机分子。甚至有一些企业仅凭印象加薪和分配，这就导致员工报喜不报忧。
3、业务提成制。客观地说，在企业业务增长的过程中，这一机制的确能够起到比较好的效果，但是在经济不景气或者是企业效益下滑的情况下，提成制就会带来很多问题，导致士气下降，团队不稳定。再有就是，在“肥”的业务“瘦”的业务之间如何进行平衡，也是提成制很难解决的问题。
4、阿米巴经营哲学的误用：尽管阿米巴经营的确有它的过人之处，但是稻盛和夫本人曾一再强调，要首先学习他的经营哲学，然后才能学到他经营的实学。但是在国内，很多企业在学习了阿米巴经营之后，把它当成了一种利益分配机制。它们设置了一些内部经营的虚拟单位，运用阿米巴的管理方法进行内部结算。这样就导致了在企业内部，各个部门为了夺取资源，争夺更好的定价权，相互之间经常扯皮，很难形成合力开发出好的产品，并在外部竞争中赢得市场。形成了“内斗内行，外斗外行”的局面。
5、不合理的目标设置：此外，一些企业设计了一些超目标的奖金。这些方式都有它一定的适用场景。但是在业务不稳定态，波动比较大的情况下，超目标的奖金经常会因为目标难以达成，导致员工和团队的松懈，最终无法实现激励。
6、股权激励的负面因素：比如一些高科技类的公司，会通过设定股权激励的方式，通过“金手铐”来铐住高管层。但是在股权激励的实操过程中，比如创业类的上市公司在上市之后，当股票一旦解禁，高管们纷纷套现。有人甚至会通过离职来加速套现。因为证监会有规定，在员工在职的情况下，对所持公司股份的减持额度不能高于每年25%。这样的话，他需要花几年的时间才能完全套现成功。这样一来，股权激励反而变成了一个负向的激励。
上面列出的是一些比较落后的分钱方法，它们最后所导致的结果可能是钱也分了，但是劳资双方都不满意，反而起不到激励的作用。
分钱的原点、原理与原则
那么，如何分钱才能够起到最大化的激励效果呢？这是管理学家、企业家和一些企业管理者不断思考和研究的问题。
任正非曾经说过：“华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。”
华为究竟是怎么分钱的呢？
在这个问题上，曾任华为财经变革（与IBM合作）项目负责人的卞志汉认为：
华为分钱的原则之所以成功，是因为它实现了「精准激励」。
什么是华为的精准激励？卞志汉老师列举了下面几个例子。
比如：华为公司针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定了一些基本的原则。比如，在设计激励机制的时候，会遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。
再比如，华为的分钱，实际上指的是广义的“分钱”，它具体表现为：分权、分利和分名。
1）分权。华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度，这在世界范围内是一个独创。没有哪一家企业能够把CEO的权力分给核心的高管的，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。
2）分利。在分利这个层次上，华为的做法非常多元化。包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP期权激励、各种专项奖方案等都充分体现了华为在分利方面所做出的努力，这些做法对中国企业非常具有借鉴意义。
3）分名。各种基于荣誉的或者名誉的激励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家家的头衔等，其本质都是“分名”。
对钱、对权、对荣誉的分配，是华为激励的最基本的内容。
又比如：华为将员工区分为奋斗者和劳动者，打造无需扬鞭自奋进的“千里马”，尤其是对于奋斗者而言。
这些多元化的激励措施让华为实现了18万人共进退，这个人员庞大的组织体不但没有被自身拖垮，反而是让每一位员工成为了奋斗者，与公司共进退，真正实现了员工像老板一样工作。
以上对华为的多元激励机制的解读，均来自于卞志汉老师《打造奋斗者工程——华为的多元化激励》课程。
卞志汉，投融资专家，资深管理顾问、金牌内训师，众恩咨询和辉诺投资创始人，华夏基石管理智库专家。曾供职于华为技术有限公司，长期参与华为人力管理变革，财经变革、LTC变革等，系华为公司风险管理体系创建人。
担任长沙轨道交通集团、苏州建科院、原上服饰、硕丰投资等企业常年顾问；为50多家企业提供股权激励、薪酬规划、多元化激励、任职资格、组织优化、变革管理等咨询服务。
在离开华为后，卞志汉老师在企业管理咨询领域进行了长时间的深耕，结合自己对华为管理的深刻洞察，卞志汉老师现将华为的管理经验打磨进了自己的管理体系之中。
这节课程是卞志汉老师现阶段的管理力作。其中不但有华为多元化激励的具体措施，更深层次的揭示了华为多元化激励背后的逻辑与价值观，和如何学习华为「奋斗者文化」的内容。
其中更有华为价值管理循化体系的解读，以及人力资源管理的总结，和华为的人才经营管理框架。
不论您是有管理困惑的企业创始人，总裁/CEO/总经理，还是人力资源总监，报名卞志汉老师的课程，都可以向华为学习多元激励措施，打造奋斗者文化。
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