閒人而已
通過我近十年的企業管理諮詢經驗來看，私企規範化運作發展的最大阻力首先來源於企業創始人或決策層，他們的眼界、格局、氣魄等決定了企業“天花板”的高度。
至於別的什麼戰略規劃、企業文化、組織管理、運營流程、人力資源、市場運營等方面的阻力相對來說都是次要的，正所謂：前頭拉開渠,後頭不沾泥。
一、決策層的問題
1、常懷創業者情懷
因為企業過去的成功是第一代創始人敢為天下先，摸著石頭過河，親力親為起早貪黑闖出來的。經驗主義、霸道一言堂、個人好惡、家族親情等貫穿了整個創業史，根深蒂固的創業情懷，致使跟隨一起創業的許多高管層，抱殘守缺、倚老賣老，躺在功勞簿上不思進取，牴觸革新與創新。
2、缺乏企業家精神
眼窩子太淺、格局不夠、任人唯親，決策與用人老以家族利益、家族人員為重，致使整個公司個人權力大於制度、規範和流程等。
3、經驗為上、越成功越固執
過於依賴以往的經驗，拍著腦門就做決策，成也蕭何敗也蕭何。而且是剛愎自用、固執己見聽不的意見和建議，更是怕“革”自己的“命”，怕“斷”自己的“腕”。
4、任人唯親
擔心家族權利和利益旁落他人，任人唯親、因人設崗，勝任力模型等規範化管理等就是個“屁”，致使家族以外的“千里馬”沒有生存與發展土壤，員工士氣低落，內部溝通不暢。
5、難以“壯士斷腕”
企業的規範化運作就是一場變革，變革必有陣痛，必然會影響一些既得利益者。
閉塞言路、聽信讒言難以“壯士斷腕”，規劃化變革往往是虎頭蛇尾，令人惋惜。
二、經營管理問題：
1、企業戰略模糊經營目標不清晰，不知道路在何方、何去何從。
整體缺乏戰略思想，錯把計劃、想法當戰略，沒有一個長遠的明確的戰略目標和規劃，各部也沒有明確的工作目標、計劃、流程和標準，工作忙亂。
2、企業文化建設滯後，企業願景、使命、價值觀等只停留在口頭上。
企業還處於初期的法制階段，人員對企業文化建設缺乏正確的理解與認識，還沒有建立起真正的、共同的文化價值觀。
3、組織結構設計不合理，分工不明確、責權利混亂、推諉扯皮。
公司組織結構存在許多職能的重疊、缺失現象，部門劃分邊界不清、職責不明、權責不清，導致人浮於事、推諉或扯皮現象嚴重，員工工作積極性差，執行力差。
4、沒有完整的職業發展規劃和以人為本的管理理念
人力資源管理工作滯後，還處於傳統行政性人事管理階段，人力資源管理工作滯後，還處於傳統行政性人事管理階段。
5、整體營銷觀念淡薄，未對客戶進行科學管理分析，客戶忠誠度低。
職場v宏子
儘管有董事長、總裁的信誓旦旦，但絕對不要相信私企老闆會主動成為組織變革、企業規範化的堅定的支持者，或者幻想這些私企老闆會一直堅定地支持“空降部隊”的組織變革，“非不願也，實不能也！”，而幫助私企走向企業化道路的關鍵是根除非職業化人員生存的土壤。
用一位我朋友的故事來解釋吧！暫時稱他為Z：
獵頭安排Z的第一次面試是三年前的一個晚上，這是一家上市公司，經歷近十五年的發展，當初從小縣城起步的公司，五年前把總部移到上海，五年前終於實現上市的目標。
與其說是面試，不如說是董事長的奮鬥發展史的介紹，看得出來，董事長非常想讓Z這位在跨國公司有十多年經驗的財務高管加入公司。董事長重點表達了他對於現有管理團隊的失望，儘管這個團隊與董事長一路走來不容易，但是現在明顯地不能跟上公司的發展節奏、以及未來的發展要求。
這些失望包括專業能力、管理能力、工作態度、學習意願等等，當時Z的第一感覺就是，既然這麼差，為什麼不把他們裁掉？難道就這麼困難嗎？或者就是傳說中，職業經理人來充當劊子手。
接下去在與總裁的面試中，總裁表達了同樣的觀點，他是在公司上市前加入公司的，也就五年左右的時間，受困於管理團隊的能力，特別是沒有得到財務職能的大力支持，讓他有種有勁使不出的感覺。提出對於能力達不到要求的一定不能手軟，不要管什麼皇親國戚、老臣子。
既然總裁、董事長的決心都很大，又是如此地看重Z，Z內心一下子就有“士為知己者死”的衝動，
儘管Z做了充分的準備，但是企業的現實情況還是讓Z嚇了一跳，特別是團隊，學歷不說了，專業知識差距很大，也沒有意願進行改變，安於現狀，就像大多數跳進民營企業的高管一樣。Z第一個感覺就是，需要把他們全部換掉，否則，無法實現董事長與總裁對我的設定的目標。
現在三年過去了，這個團隊的大部分成員還在，公司的財務管理儘管有進步，但與當初Z的雄心相比差遠了，Z也終於明白“在職業化的道路上，民企老闆為什麼不能夠成為徹底的支持者？”
先說會計團隊，財務部門為了配合董事會關於業績的要求，維持公司的股價，需要不停地調整公司的帳務，當然在當前嚴格的會計審核制度下，需要一個團隊從會計的原始憑證開始準備。這種活，誰能夠做？拿國際註冊會計師的職業經理人會做嗎？當然，只能是公司最信任的那批老人。
公司內審是提升公司治理的關鍵部門之一，可是每次內審都會發現一大堆問題，一些問題是公司認可的問題，比如為了避稅，開出的虛假合同；一些問題是公司不認可的問題，比如由於開虛假合同，有人在裡面拿了好處，這裡判斷與專業無關，一些內審發現的問題，甚至不能夠讓Z這位CFO知道。
稅務籌劃是另一個灰色地帶，部門裡兩位下屬的稅務知識、財務知識極其一般，但是他們能夠搞定相關的官員，能夠幫助公司獲得最大的利益，哪怕稅務審計發現問題後，也能夠讓罰款變得不痛不癢。
這批人與公司是一個共存關係，公司依賴於他們完成一些非正常的業務操作，而他們憑藉自己獨特的貢獻與忠誠，獲得一份穩定的工作，收入不菲。他們非常清楚，他們很難在市場上找到這麼高收入的工作，公司也知道再多的錢也買不來這些忠誠。
私人企業最初起步時，不規範的操作幫助企業贏得了發展的時間與空間，這些不規範的操作也把一些“忠誠”的員工與企業勞勞地捆綁在一起，形成一個共生體系，這大概是私企轉型的最大挑戰。
HR威叔
企業發展壯大了，會面臨著管理跟不上發展形式的情況。此時，對企業進行管理現代化規範化改造，是必經之路。
在私人企業現代化規範化管理改造過程中，免不了會出現各種阻力，主要包括：
一、老闆個人的阻力
成功的中小私企老闆，會有幾個特點。一般都非常自信，自我意識強，在企業就是國王，憑直覺做事，獨斷專行，一言堂。
如果老闆沒有足夠的格局和胸懷，不能聽取意見，經營管理規範化就是一句空談。
二、現有習慣的阻力
現有員工已經習慣了各自為政，自我管理的模式，對受約束、聽命令，負責任的工作方式產生抗拒。
員工對按部就班、循序漸進的工作流程和氛圍難以適應，很難跟上規範化的工作流程節奏。
三、既得利益者的阻力
規範化的工作流程會挑戰已有管理人員，技術人員。會影響他們的權利使用，和對技術的控制。現代化的管理責任體系，會讓無能的管理者混不下去，必然使他們強烈反對。
這就需要重新構建起一套對他們的利益保障機制。規範化的管理流程改革必須與合理的利益保障機制同步實施。
四、效率變化的阻力
在對既有流程實施規範化管理制度的改造過程中，會出現一個常見現象。在改造初期，因為員工極不適應，所以造成生產效率的突然下降。
這種現象會持續一陣子，直到整個改造流程完成，並經過一段時間的磨合成熟以後，才能大幅度的提升生產效率。
而這段過度時期，企業從上到下所有員工的態度，會對規範化管理改造是否能成功，起到決定性的作用。
五、企業文化的阻力
私企很多時候，都是親戚朋友等一起創立的，內部形成了任人唯親的封閉式文化，很多是時候講人情，而不是講規矩。
這種狀態下，內部缺乏合理的競爭，大家都習以為常。而規範化的管理體系，會讓企業內部形成競爭關係，各個部門互相制約並可能存在博弈關係。
如果企業不能有開放的心態和文化，規範化改造就無從談起。
私企的管理現代化規範化改造，是中國很多中小企業都會面臨的一個問題。改造成功了，企業的發展會進入一個新階段。改造失敗了，企業的發展會面臨天花板無法突破。
如何提高私企管理現代化規範化改造的成功率，是私企老闆和高級管理人員都要好好去研究的問題。
浩哥論道
1.我把私企的成長分為四個階段：創業期，成長期，成熟期 ，可持續發展期。首先我們要定義做大，什麼是做大，大到什麼程度。大是泛指，不是一個確指，因這個大我又把其理解成是漸進的大。
2.我們要回到創業者辦企業的目的，一般不外乎兩大目的：賺錢，事業。主要是前者，辦企業初期有後者的不多。因此經營管理規範化是術，而不是道。
3.經營管理規範化一般是指：分工明確化，流程清晰化，工作標準化，獎罰透明化等等。規範化程度也是隨著企業的成長而不斷規範的，不是一步登天，一撮而就的。
4.企業一般在第二階段就要開始對經營管理進行規範化，其目的是提升整體效率，減少因失控而導致的損失與風險，以便更大程度地提升企業的效益----賺錢的能力。
5.可複製能力是企業最大的能力。規範化是可複製能力的基礎。
6.私企中經營管理規範化最大阻力首先來源於老闆。原因有三：
（1）老闆的習慣：企業初創時，人少，沒有規範反而效率高，一旦規範，他自己的手腳好象被捆住了，覺得還不如原的方式來得快。
（2）老闆的認識：老闆沒認識到規範化能給企業成長帶來的好處，或是看到了一些規範化的企業過於僵化而擔心。
（3）老闆的格局：老闆看不到長遠，只知賺錢，放不下權，不放心，怕權力旁落。
（4）老闆的膽量：怕搞不的，失得其反。
7.其次阻力來源於親屬，企業元老，既得利益者，主要原因有二 ：自己的利益受損，思想認識固化。
8.第三個阻力來源於員工，主要是改變他們的習慣難。但這群人只要利益沒有影響問題不是很大。
老丁聊管理案例
你好！
關於私企做大了，經營管理向規範化發展的最大阻力來自哪裡？這個話題，表面上看是一個點對點阻力的問題，實際這個問題深層次反映出企業從無到有，從小到大，從大到強，這整個成長過程中，在不同的發展階段對於規範化定義的標準有所不同，規範化的目的是為了更好更高效的目標達成，是為了提升組織運行效率，提升企業凝聚力！這所有不同階段規範化的需求，都必須符合企業戰略發展需要，也就是說企業的所有經營活動、管理活動都必須圍繞其戰略實現來開展，做符合戰略需求的事，做正確的事！！
企業在發展過程中，千萬不敢為了規範而規範，最終就會變成了“為了管理而管理”，與企業戰略發展需要、市場發展需要而脫離！
鑑於上述戰略管理思維的清晰認知，再進一步談一下私營企業在做大了，企業向規範化發展的最大阻力來自哪裡？具體有如下幾種情形
（一）當經營理念是在發展的所有過程中一直“重業務而輕管理”的情況下，那麼企業做大了，要進一步做強，走向規範化，那麼此種情形下最大的阻力是：
1、家庭作坊思想的變大，必須上下一致認識到企業發展遇到的最大瓶頸是什麼！
2、在這種背景下，企業領導人個人過去的“”英雄主義”，自我陶醉的思想，急需要突破！
3、提升全體幹部的學習力，是一件關鍵的事，否則思想認識無法統一，何談走向規範化呢？甚至企業的發展戰略都必須從新定義，如何從新突破作為主題！
（二）企業成長過程中，業務發展的也不錯，一直也很重視規範化管理，但是規範管理就是一直做不好，無法規範管理！這種情形下，
1、短期利益行為導致，對規範管理期望能立即產生價值，但是萬萬沒有認識到規範化管理是一項系統性體系搭建、循序漸進、紮實推進，然後融入企業此階段的發展戰略、企業文化中去，這樣才會慢慢沉澱下來，才會長期產生價值！
2、可能存在企業在規範化管理的過程中，重視度不夠，停留表面，投入和推進的力度不夠，導致制度流程、體系標準都流於形式，無法100%落地執行！
3、企業在進行規範化發展過程中，必然會出現個別人的不理解，不支持，甚至破壞，更有甚者個別領導都不能以身作則，甚至破壞規則，這樣就導致規範不能產生公平性！
…………等等所有的緣由分析，切記必須圍繞企業發展過程的文化，企業現階段的戰略需求，企業所具有的組織能力、人才匹配等是否未能協同發展，都有落差，而解決這些落差，就是企業規範化管理的永恆使命！它牽扯到組織變革、文化變革、戰略調整、領導力打造、全員綜合素質提升等等方方面面，所以都會變生經營管理規範化的阻力！
總之，懂得企業價值鏈原理、懂得上述原理和方法論，緊密圍繞戰略、文化、組織三者的關係，時刻找落差，做戰略發展需要的規範化管理，才是大勢所趨！
（若需要深入交流探討，請關注：高級經理人濤哥）
高級經理人濤哥
你好，我曾是某單位區域總經理，在進行區域正規化經營管理時有一些經驗，希望與你分享。
1、經營管理都是在逐步正規化，而並非是直接重新引用一套管理辦法。所以通常最大的阻力就是團隊根深蒂固的觀念，也就是大家在日常工作中形成的規律。
舉例：之前要求員工每週做一次衛生，現在5s管理，要求員工每天做衛生。員工在執行力方面是沒問題的，但是思想上覺得之前每週做一次衛生就足夠了，沒必要天天做衛生，這就是觀念產生的阻力。
尤其是企業發展大了，老員工越來越多，這樣老員工根深蒂固的觀念嚴重阻礙企業發展和轉型。所以很多企業一方面加強管理監督手段，另一方面是引入年輕人和外來職業經理人給企業注入活力。
2、企業管理者的自身水平也是阻礙，比如我原來單位的老闆，他竟然用看不懂財務報表也能管理公司來吹噓自己，所以公司後面出現很多啼笑皆非的管理問題。管理者特別容易犯經驗主義，需要不斷學習提高自己，學習成熟的管理體系。
3、成本問題，經營管理正規化是需要增加成本，無論是時間成本還是金錢成本，這都是企業需要承擔的。比如企業原來用郵件審批，現在用oa審批。oa審批更加正規，逐級審批，規避風險。但是oa的審批效率低於郵件，所以就會增加時間成本，降低企業工作效率。
企業經營管理正規化是為企業保駕護航的手段，管理者必須要意識到重要性，並且正規化不是一蹴而就的，需要逐步改變，企業會走的更遠。
劉耀東
最大的阻力來自哪裡？來自老闆自己。最開始老闆身邊一起創業的人，也就是老闆的兄弟們，由於能力問題，有些不能留用，有些得不到升值，下面就是老闆的安排在企業裡的親戚，狐假虎威不能有了，嚴格要求受不了了能力不夠被淘汰了，最後就是動了老闆自己的權利，作為所有人，當部分權力旁落、產品質量的提升，成本上升、拍板變成了會議研究。
車伕6600
老闆！
企業是組織，組織最大主因就是人！從一個人，到一個部落，到一個村莊，到一個城市，到一個國家，不同規模的組織，始終是人的組織。
我們以人數為刻度來看組織的五個階段，可以這樣來比喻：
幾個到十幾個人，是一個家庭。
幾十人，是一個部落。
幾百人，是一個村莊。
成千上萬人，是一個城市。
如果你管理數萬人的企業，其實，你可以假設你是在管理一個國家。
十年樹木、百年樹人。一個生命長出自己的形狀需要時間，需要沿著自己的基因不斷與環境博弈，不斷髮育和修正，才會成為今天你看到的樣子。
組織是人的組織，它也是有生命的，它的建立和發展，也是一個生長的過程。
組織在不同規模時，創始人有不同的管理要點：
家庭階段，你得靠自己，管人那是在管緣分；
部落階段，你是在管理戰鬥力，不能打就不能活；
村莊階段，你在管理資源、規則、節奏；
城市階段，你需要建立基礎設施和秩序，用基礎設施為所有人賦能，用秩序保證發展；
國家階段，那就是戰略，戰略！文化，文化！
但是永遠不變的，組織是人的組織。隨著規模的變化，創始人的管理要點會發生變化。但是再大的企業，還是由一個個的小團隊小家庭構成的。
組織在壯大，需要不斷地更新管理工具。但是工具是為了賦能每個人，而不是為了把人變成工具。組織是人的組織，我們要在這個數字時代裡，有血有肉地生活。
99限量版99
私企越做越大，經營管理走向規範化最大的阻力有以下幾點供參考：
一，老闆本人，隨著私企越做越大，說明老闆能力還是比較強的，但是規範化的管理和原有管理是有巨大差別的，首先是老闆願意不願意規範自己的行為，財務，人事，投資都不能自己拍腦門決定。俗話說得好，己不正不能正人，老闆自己置身規範之外，那就不可能有規範化的管理。
二，跟著老闆創業的骨幹，想規範化管理，必定會限制這些骨幹的一些權利，怎麼樣讓這些骨幹心甘情願的服從制度是關鍵。
三，公司的家人和親屬，隨著公司的壯大，一些原來在公司的家人和親屬已經不能適應公司的發展，杯酒釋兵權就是最好的選擇。
榮昇科技
私企做大了，經營管理向規範化運作發展的最大阻力來自哪裡？
從客觀上講，經營管理規範化運作發展與企業資深的融合是否匹配？是否能夠最大限度的發揮公司的各項優勢，各項制度是否合理？規範化運作的制度不一定適應於你的企業。
從主觀上講，創業團隊的核心利益是否受到侵害？新的制度是否適符合他們的主觀意願能否繼續激發他們的創業活力，這些問題如果得不到妥善解決，就有可能是很大的阻力。
