关于培训学校薪酬设计和股权激励方面的资料，是校长们最头疼的问题：

一、知道如何制定薪酬绩效方案；

二、不了解学校各个岗位的薪酬设计模式；

三、担心低底薪招不到人，不了解股权和分红的区别等。

如何给员工定薪酬激励？

一般来说，有两种薪酬结构比较受校长迎。

一种是低底薪+高绩效，这意味着员工必须努力才能赚到钱。其弊端是通常人事感觉很难招人。

另外一种是高底薪+低绩效，这意味着不努力也能赚到高薪。这种模式容易招人，对选人要求比较高。被选择的人是要非常努力和具有能力的，把工作当作兴趣和爱好。

薪酬的组成举例：当地最低工资标准（参见2018年全国各地最低标准月工资表）+全勤奖+加班补助（不能是自己决定的，是学校指派的）+个人实收业绩月排名+小组实收业绩月排名+团队月度任务完成奖+多种补助+差额绩效。

这个薪酬整体的设计过程中包含着PK的因素，如小组之间的PK，也有个人的PK。小组成员会帮助监督不努力的人，淘汰不努力的人。

2018年全国各地最低标准月工资表

绩效主要采取差额绩效的模式，又可分为三段差额倍增绩效模式和阶梯式差额绩效模式。

校长在决定采取何种绩效模式前还必须要知道的五个业绩点：

（1）盈亏平衡点：不算预收款，算课耗。课耗-所有的支出=利润。如果利润是0，就是盈亏平衡了。

（2）发展瓶颈点：是指增长停滞在此了，如何都拉不上去了。

（3）满意点：是一个保底目标，能够盈利但是不多。

（4）非常满意点：是一个冲刺目标。

（5）幸福点：是一个顶级目标，教室的利用率达到100%，学生满班。

校长如果采取三段差额倍增绩效模式，可以根据自己学校的运营情况设置具体的倍增数值。如下图所示，业绩一个阶段一个阶段地增长，越往上员工越有干劲。

员工在发展瓶颈点和满意点之间是工作，能够拿常规的绩效2%，在满意点和非常满意点之间是努力工作，能拿4%的绩效，然后在非常满意点和幸福点之间是拼命工作，能拿8%的绩效。这种绩效是倍增的模式，能够激励员工拼命工作。

校长如果采用阶梯式差额绩效模式，可以根据自己学校的运营情况设置具体的阶梯绩效增长数值。如下图所示，员工的业绩在10万—30万之间，可以拿常规绩效；在30万—50万之间可以拿4%的绩效；在50万—70万之间，可以拿6%的绩效；在70万—90万之间可以拿8%的绩效。

教师课时费核算示例：如果平均每班人数是8人，规定满班人数是16人，教室容纳人数是20人，课耗提成比例为课耗的20%，每生净利润：400元（40%）。在7人的时候达到净利润平衡点，在10人的时候达到基本满意点，在16人的时候达到非常满意点，在17人的时候达到非常幸福点。

教师的课耗提成比例可以按照下表来设置，在1—6人的时候，给与其15%的提成，在7—8人的时候给与其20%的提成，在9—10人的时候给与其22%的提成，在11—12人的时候给与其24%的提成，依次递增，直至学生人数达到17人时，这时候可以设置一个放大点，给与老师课耗提成达到50%，这样可以促使非常有能力的那波老师更加卖力招生。

在这种模式中，要注意满班率的计算，一般来说，从整体来核算的话，整体满班率＝总人数/总班数/规定的满班人数；分班来核算的话，满班率＝总人数/规定的满班人数。

低底薪招不来人怎么办？

A：如果校长担心低底薪招不到人，可以先设置一个保底工资。保底工资是指给员工一个基本保障，满足其基本生活需要，让其能够安心工作。具体来说，如果校长给老师设置的保底工资是3000元，这意味着如果该教师当月的工资没有达到3000元，开保底工资3000元；如果该教师的工资超过3000元，就按照实际进行核算工资，比如最终核算下来是3500元，这时就发给该教师3500元。

保底工资可以设置为不限期保底和限期保底。而且不同地区保底工资有不同标准。

要设计好保底工资，要去调研竞品，如方圆3公里内的竞品。我们设计保底工资一定要高于竞争对手100元—200元，如对手是2500元，我们可以是2700元。因为对于刚毕业的学生来说，200元也是一笔钱，也可以起到很大作用的。

当然底薪不能太高，如果底薪太高了成本高。底薪也不能太低，太低招不到人。底薪要比竞争对手高一点。

学校前台人员工资怎么制定比较合理？

A：如果一个行政人员工资是4000元，2000元作为基本工资，2000元作为奖金。2000元奖金的构成分三部分：

第一部分是前台流水的百分比，是集体的奖金。行政经理有权决定奖金高低，前台会听经理的安排。一般来说，是占总奖金的1/3，每个人平均600元—700元。

第二部分每人500元奖金。

第三部分是电话邀约上门，主要打历史名单、引流课名单，如果成功报课，每科奖励200元。

我们学校中层干部有教学组长和校区主管，但是每个中层现在带托管和周末班，打算逐步让中层干部不带托管了，让他们把更多精力放在学校事情上，但是感觉中层干部没有自己想法，能力也比较差，如何通过薪酬激励中层干部呢？

A：如果一个团队都让一个中层干部带，他周末还有很多课，这样会产生一些需要思考的问题：中层干部究竟是把时间放在带学生上面，还是把时间放在管理上？中层干部怎么去平衡分配精力？以及如何设置薪酬才能激励中层干部？

关于本案例中校长提出的问题，如果说这些中层干部没有想法，或者说对管理不是很有热情，这是一个激励的问题。但是如果能力差，应该考虑是不是没有找到合适的人。一般来说，只要学校的教学流程、教学体系比较完善，对培训老师来说，即使是刚毕业的大学生，培养期不会特别长。如果培养能力差的人去做管理，培养期比较长。特别是一些人的性格问题，如他的脾气比较急躁，要想把他改造成一个适合做管理的人，是非常难的。因此选人比培养人更重要。

如果中层干部马上不带学生，只做管理，成本非常高。如果中层干部只做管理，脱离一线教学，我们会担心其做培训有问题。那该怎么办呢？

无锡腾飞开始都是让组长去上课的，但是没有让他们一个人带很多组员，1个组长带4个人。后来随着学校规模的扩大，1个组30—40个老师，每个组有7—8个组长，因此后来选拔了项目负责人，他不带课，专门做管理。项目负责人的职责主要有：培训新人，组织教研会，组织活动，检查工作，如看教案，检查老师与家长的通话记录。项目负责人底薪1年8万多，年底拿项目的分红。这样项目负责人会专心做管理。

激励中层干部的具体方法有：

（1）给岗位津贴：800元。

（2）机会倾斜。如让其带比较好的班级，即学生比较多、比较好的班级；给与其外出学习机会。

（3）根据学校经营情况，年底给红包。

营销类校长及销售主管的薪酬绩效如何制定？

A：这两类人的薪酬模式都可以设计成底薪+提成的模式。校长和主管最好拿团队业绩的提成。团队的提成现在一般是可以给到1%—2%。

作为校长，最好不要自己去做业绩。如果销售主管是做业绩的，那么销售业绩不要由主管去分配，而是由校长分配。因为这涉及到公平性的问题，一个人不能既当运动员又当裁判。

员工积分制度怎么设置合适，如何调动员工的积极性？

A：积分制度实际上是对规章制度的补充。规章制度是学校的高压线，踩了高压线是要辞退的。

积分制度有加分项和减分项。

加分项是我们鼓励老师做一些事，但是这些事是不能直接写在规章制度里的，比如希望老师转发学校订阅号，但是如果他不转发，我们也不能扣他工资。所以我们要激励老师去做一些事。比如，鼓励老师提意见建议，提倡老师介绍自己的同学等来当老师，介绍亲戚朋友的孩子来学校学习，或者为学校额外做一些事。

每个月可以设置团队PK，有连坐效应。如有的学校有四个组，积分在前的两个组每个人有100元的团建经费，积分落后的组有团建时间但是没有团建经费。

减分项是规章制度中一些不允许的条款。

股权如何设计和分配，才能更好地调动骨干教师的积极性呢？

A：有很多校长问：“为了更好地调动骨干教师的积极性，能不能给股份呢？”对于这个问题，一般我们校长要分清楚分红和给股份的含义。如果给骨干教师的是股份，那需要骨干教师出钱，校长也要去工商登记和变更，但是给股份需要谨慎。

具体原因如下：

1.合伙人可遇而不可求

合伙人要有创业意识，有创业热情的人才适合当合伙人。因为创业风险比较大，成功率比较低。如果在员工中寻求合伙人，是缘木求鱼的，员工的经济能力可能是不够的。有的骨干我们让他入股，他当时可能是同意的，不过他理解的是银行储蓄的意思，需要有利益的回报。我们做学校，为了发展，可能会去开分校，如果一开分校，第二年可能就没有办法分红。这样与合伙人可能会遇到矛盾。能不能给骨干教师或员工股份，要看人，一定要谨慎。

2.股权尽量不给兼职

如果一个人是有风险意识的，同时也是非常有能力，但他是兼职，这种情况也不要给他股份。创业是一件比较艰难的事，需要齐心协力才能做好。如果需要兼职帮忙，可以给他金钱等利益回报。如果给了股权，后期决策有矛盾的话，会比较麻烦。

3.获取资源尽量用钱解决

如果有的人有教育资源或者公立校资源，我们需要这些资源的帮助，也尽量用钱解决。我们总的原则是能用钱不要给股份。

4.总部的股权问题

尽量不要用总部的股权解决问题，因为总部的决策比较复杂。我们可以尽量给某个分校或者项目分红。分红的意思是人在可以分得利益，如果人走了，就没法分利益了。在决策层面，分红的人应该会听创始人的。另外多数同事更多关心的是利益问题，如果用分红解决比较公平。但是创始人决策的时候要尊重这些同事的意见。

有一些校长认为，分红的形式对方没有出钱，自己心里不踏实，觉得对方不珍惜，这时候可以这样做：如果估值100万，可以让他出10万，或者也可以给到20%的股份，让他买10%的股份，我们再送10%的股份。

5.如何确定估值

如果学校估值100万，可以让员工出10%的股份，再额外送他10%的股份，总计给他20%的股份。

如果学校还没有开，大家按照比例投资估值就可以。

如果一个学校已经开了并且盈利了，一般按照5—8年的利润进行估值。

如果分校还在亏损期，员工也没有信心，暂时不要找员工投钱。

6.给多少比例合适

员工占股的比例是千变万化的，一般要考虑员工的贡献、能力，还有做学校的难度。它是成熟的学校还是拓荒的学校，与总部的距离，能够取得总部支持的条件等。

即使对方愿意出钱，也要讨论好股权和决策权分离的问题。不要有我占股80%，他占股20%，我是大股东，还是我说了算的想法。如果有了矛盾，虽然对方是小股东，但是他认为自己也有发言权。如果我们不重视其建议，他会不开心，容易产生分歧和矛盾。因此我们要约定好股权和决策权分离的机制：我会尊重你的意见，不过最终的决策权还是在我手里的。

设计退出机制

给股份一定要设计好退出机制，要签署协议，协议内容应包括：我方有优先权收回，方式是原价收回或溢价收回等、规定好对方必须退出的情形等。

对于赠送股权，可以设置一个时间期限：如赠送的10%的限制条件是做满2年可以拿到2%，做满3年可以拿到5%，做满5年可以拿到10%。

关于以上解答，希望能够给校长您一点启发。如果您有更好的关于薪酬和股权方面的想法，欢迎文末留言~~