最近幾個月，隨著騰訊股價的下跌，騰訊所遭受的質疑已經多到蝨子多了不咬的程度。
最新的質疑說，騰訊內部不同業務群之間各自為政，數據割裂，沒有公司層面的統一的大數據平臺和算法。你看看人家阿里，你再看看人家頭條，全公司共同下一盤很大的棋，操盤者就像一個強勢政府，統一計劃、統一部署、統一調配。在外部，則通過投資和收購，打通內外數據，把棋盤變得更大。
如此萬能，如此強勢，如此說一不二，很容易讓人想到曾經的計劃經濟。
儘管我們已經接受市場洗禮數十年，但在內心深處，很多人可能仍然是計劃經濟的信徒。我們會覺得，騰訊各業務線之間的關係，基本上是一種自由競爭關係，彼此的協調性很差，更談不上統一平臺。而阿里、頭條那樣的計劃經濟，才可以集中力量辦大事。
“我們過去的100多年來一直覺得市場經濟非常之好，我個人看法未來30年會發生很大的變化，計劃經濟將會越來越大。為什麼？因為數據的獲取，我們對一個國家市場這隻無形的手有可能被我們發現。”2016年11月19日，在上海市浙江商會成立30週年大會上，馬雲語驚四座。
暫且不說馬雲對計劃經濟和大數據預測的理解是否正確，在內心深處，我猜馬雲一定是極為推崇這種利用大數據來明察秋毫，上帝般洞悉一切、掌控一切的計劃感的。掌握了中國最大規模的實時消費數據後，阿里巴巴或許可以從容地成為那個萬能的計劃者。沒錯，馬雲最推崇的商業模式，是國家。
阿里巴巴CEO張勇曾經這樣為阿里巴巴的收購策略辯護：
在重要的戰略項目上，我們選擇了收購。為什麼？首先，我們認為這個領域非常重要。其次，如果想發生化學變化，就必須要打通血脈。不然只是你好我好大家好，也許短期內對這個企業表示了尊重，但長期來看，今天打通血脈，是為了企業未來發展的輝煌，這才是最終能讓大家真正開心的事情。
打通血脈也未必就能發展輝煌，比如阿里巴巴2005年收購了包括門戶、郵箱、即時通信、搜索等業務在內的雅虎中國全部資產，曾鳴、金建杭、王帥等阿里重臣先後出任雅虎中國總裁，現在雅虎中國在哪裡？2014年，阿里巴巴入股優酷，次年全資收購，成為阿里巴巴的一部分，優酷從市場老大逐步淪為老三。張勇還說：
說白了，收購是一種擔當，如果你不擔當，只投錢就行了。投五個一樣的，其中有一個行，就賺了。第二種不負責任的投資策略是我先投一匹馬，那匹馬跑得不好，跑瘸了，那我再投另一匹。我們不這麼幹。大家心意相通，你把你的馬交給我，那它就是我們共同的馬，我得把它跑好。
張勇影射的當然是騰訊。騰訊的投資策略在多數情況下是不尋求控股，投資更像是一種廣結善緣的手段，並幫助被投資者獲得騰訊的某些核心資源和能力。阿里將被投資、被收購對象與阿里“打通血脈”，變成一家子，納入統一計劃；騰訊的方式並不試圖將被投資者的利益訴求與騰訊的利益訴求綁定，它們仍然是各自獨立的利益主體，甚至會相互競爭。
這正是騰訊讓人詬病的地方，花了錢，被投資方卻仍然打著自己的算盤，追求著自己的利益，根本形不成合力。比方說，騰訊投了一堆智慧零售，也不過是散兵遊勇，根本沒法和阿里巴巴大一統的新零售相對抗。
果真如此？我想舉一個例子來說說這事。
在生鮮零售領域，阿里巴巴旗下的盒馬鮮生，算得上是叼著金奶瓶出生的超級網紅，絕對是這兩年最耀眼的新零售明星。但我並不是一個喜歡跑到實體商店去買菜的人，哪怕是盒馬鮮生這樣的網紅店；而且我也不覺得在果蔬魚肉中徜徉閒逛有多少樂趣，哪怕是盒馬鮮生這樣的網紅店。你可以說我宅，好吧我就是宅，一小時送貨上門的生鮮電商才是我的菜。天天逛盒馬？我沒這需求。
即便我有逛盒馬的需求，也不是想逛就能逛。我家附近沒有盒馬，我還真的專門驅車十幾公里跑到北京東壩的盒馬店裡體驗了一把。盒馬的絕大多數門店都像東壩店一樣，是大店型，面積在4000-10000平方米左右，這需要依託大型購物中心等成熟商業地產。所以，它能輻射到的人群，原本就處於發達的商圈中。
按盒馬3公里輻射半徑計算，要想覆蓋北京的主要居民區，至少得有上百家店。實際上盒馬用了一年多的時間矇眼狂奔，在北京也只開了13家店。所以，大多數居民是享受不到盒馬的半小時送貨服務的。而能夠提供多快好省的生鮮送貨服務的，一定不是那些追求高大上，追求耀眼醒目的網紅生鮮服務，而是那些老老實實地把前置倉開到你家旁邊的低調的商家，比如每日優鮮，比如永輝。這兩家正好都是騰訊投資入股的公司。
永輝算是一家很傳統的零售企業，它在供應鏈上的深耕，構成了它的核心競爭力，連盒馬鮮生的創始人侯毅也承認，“目前做的最好的應該是永輝，盒馬要追上它還要花幾年的時間”。
傳統的永輝正在努力讓自己成為一家跟得上時代的企業，但不希望成為一家把自己揉碎了滋養阿里巴巴茁壯成長的企業。永輝董事長張軒松曾說，阿里居高臨下，從平臺往自營方向走，傳統零售業還是很擔心阿里的這種做法的，因為它“手上有刀”。他把騰訊稱為“加油槍”，他希望騰訊幫助永輝獲得它所不具備的能力，當然最終還是要自己把事情做好。對於長於傳統零售業務，長於供應鏈管理，卻短於IT技術能力，短於互聯網運營的永輝來說，騰訊正是它最需要的合作伙伴。
不久前，永輝和騰訊首次向外界展示了其共同佈局的到家業務新模式——永輝生活衛星倉，就是我說的把前置倉開到你家門口的模式。前置倉對物業要求不高，300-600平方米，3000個SKU，面向周邊3公里內的住戶，最快30分鐘的配送時效。相對於盒馬的前店後倉模式，前置倉可以以更低廉的成本更快速地布點，僅福州一地，今年內就有望完成30個前置倉的佈設。
永輝生活到家業務，得到了騰訊智慧零售工具箱各項能力以及團隊的整體助力。騰訊團隊深度駐場永輝，參加他們的週會，一週四天都在永輝辦公室，簡直就是成為永輝的員工，幫助他們做了很多超出7大工具之外的事情。
據永輝方面披露的數據，得益於與騰訊的戰略合作，在技術能力、社交和社群流量開發運營能力等方面都有明顯的提升。
截至2018年6月底，永輝生活app註冊用戶同比增長188%，線上會員復購率40%。截至8月底，永輝生活小程序已落地800家門店，數字化會員超過850萬。與騰訊合作的三個月中，永輝生活小程序UV月環比提升超過30%。特別在8月份，小程序整體訂單量在永輝整個到家業態當中，佔比更是超過50%。
其實我特別希望，永輝能夠把它長期以來在供應鏈上建立的優勢，通過新的互聯網技術和運營，再次發揮出來。
永輝已經做了20年，它或許也可以選擇把自己這匹馬交給阿里，變成阿里的馬，就像黃明端曾經做過的那樣。
黃明端帶領大潤發一路打敗沃爾瑪、家樂福，坐上了中國大賣場老大的寶座。可是最後，黃明端還是選擇把大潤發這匹馬交給阿里，自己退休。對一個企業家來說，這當然也是個不錯的歸宿，可並不是每個人都願意向阿里繳械。阿里謀劃的那件事可能確實很了不起，很偉大，但總有一些創業者、企業家，想要做成一件自己的事，而不是做成一件阿里的事。
如果這世界上的零售業都要面對阿里巴巴這道終極選擇題——要麼成為阿里巴巴的馬，要麼死掉，想想看，那將是個多麼無趣而可怕的世界。
永輝、每日優鮮拿了騰訊的投資，並不表示它們要代表騰訊去跟阿里開戰，更不表示它們成了騰訊的僱傭兵，它們只不過是選擇了一條獨立發展的道路，選擇去實現自己的夢想，同時，讓這個世界仍然保持著千姿百態、不被“計劃”的樣貌。
張軒松喜歡騰訊這種佔股不控股，幫忙不添亂的投資風格，他也喜歡騰訊這種輸出“水電煤”，提供“工具箱”的合作方式。一個人願意做20年零售，肯定不是為了成為阿里的員工，也肯定不想把自己的馬變成別人的馬，把自己的事業變成別人的“計劃”。
當然，騰訊的方式對合作對象的要求很高，畢竟你的事終究還是你的事，需要你自己把它做好。你得對變革有強烈的意願，也有強大的能力。你得是隻老虎，騰訊的助力才能如虎添翼。如果你本就是一隻病貓，騰訊也給不了你飛翔的翅膀。
有人說，你看星巴克，阿里沒有收購，不一樣可以進行“打通血脈”式的合作麼？可是世上有幾個星巴克，能讓阿里專門為你定製整套服務流程，“從星巴克咖啡生產環節就開始介入，例如杯子如何蓋緊、盒子的冷熱怎麼調整，都是要考量的因素”。你真的以為你可以獲得與星巴克同等的待遇？
今年以來，業內似乎開始流行兩個標準。一個標準是頭條，頭條是檢驗真理的唯一標準。騰訊是那樣做的，而頭條是這樣做的，騰訊和頭條的做法不一樣，所以騰訊錯了。另一個標準是阿里，阿里是檢驗真理的唯一標準。騰訊是那樣做的，而阿里是這樣做的，騰訊和阿里的做法不一樣，所以騰訊錯了。
我認為大家都太功利、太短視了。對今天的騰訊來說，投資策略成功與否，既不是看財務回報，也不是看給騰訊帶來了多少數據和資源，而要看是否提升了微信生態的整體價值。整個微信生態越是蓬勃恣肆、繽紛多樣，則騰訊的整體價值就越大。至於遊戲和短視頻，那都是小事。
今年是中國改革開放40年，如果要一句話歸納這40年中國做對了什麼，那就是解放民間，給民間自由。政府過於萬能，民間就不會有活力。
可是如今，在越來越多的人選擇相信“政府式”強大的計劃力量的時候，我還是願意站在市場一邊，相信自由和獨立的價值。
閱讀更多 科技神機箭 的文章
