內容來源：2018年8月10日，在北京舉辦主題為“技術賦能人才管理”的第三屆北森用戶生態大會，樊登讀書會發起人樊登發表了精彩演講。筆記俠作為合作方，經主辦方和講者審閱授權發佈。
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第 2426 篇深度好文：6437 字 | 13分鐘閱讀
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筆記君邀您，先思考：
- 如何讓人才生長？
- 如何進行可靠的人才測評？
- 薩蒂亞·納德拉如何重振微軟？
一、機械思維 V.S 複雜體系
1.科學管理與機械思維
人類有兩種最截然不同的思維方式，兩種思維方式區分以1900年為界。
1900年的巴黎博覽會，有一個來自美國人泰勒的重要展出——科學管理。
他的方法就是找了很多人，現場表演砸缸的過程。
這個過程沒有任何的核心技術，只是用一塊秒錶來掐每一個工人的動作，然後把它全部固定下來。
按照標準流程，使工人的效率提升了3倍以上。
這是最早的科學管理的萌芽。
泰勒對於整個世界的貢獻是極其大的。
沒有泰勒就沒有資本主義；沒有科學管理，資本家無法和工人博弈。
在過去，工人一旦罷工，資本家就無可奈何。
因為工人的技術來自祖傳，所以在工作沒有標準化的時代，資本家是弱勢群體，工人一罷工就非常痛苦。
泰勒用掐秒錶的方法，將工作全部量化，此後資本家變得越來越強勢。
亨利▪福特最得意的事情是，殘疾人也可以在他的生產線工作。只要把一個簡單動作完成，他的生產線就可以建立起來了。
亨利▪福特有一句名言：
我們只需要一雙手，為什麼還要來一個腦袋？
過去人們把人完全視作生產工具，意味著你只需要完成規定的動作和任務就夠了。
這種思維方式的鼻祖是誰呢？是牛頓。
因為牛頓徹底破解了上帝的秘密，讓我們知道行星運行的軌跡。
此後人類就開始膨脹，膨脹到我們認為只要瞭解了事物每一個部分，我們就能瞭解這個事物的全貌。
人們用這樣的方法把火箭送上了太空，造出了特斯拉、超級高鐵。
2.生態系統與複雜思維
但是到目前為止，我們依然沒有破解大腦的秘密。
我們還沒法瞭解一個蟻群是怎麼構成。
我們可以瞭解甚至掌控每一個螞蟻的行為，但是當螞蟻形成蟻群的時候，我們卻無法理解蟻群的行為。
如果你把一個蟻穴剖開，裡面竟然有防洪通道，有儲存屍體的房間，養育小baby的房間，給蟻后逃生的通道。
蟻群的智商超過我們的想象，但是單個的螞蟻沒有智商。
你把一個蜜蜂抓過來研究，你清楚的能夠了解蜜蜂的一切，但是你沒法瞭解蜂群的智慧。
你把我們的大腦拆開，你可以瞭解每一個神經元，但是神經元組合在一起形成複雜大腦的時候，我們就無法瞭解它是怎麼運作。
我們太過於希望用簡單系統的方法來解決人這麼一個複雜體系的東西。
這也是作為HR需要了解複雜科學的一個非常重要的原因。
二、複雜科學的視角
複雜科學最重要觀點就是認為：
我們不能機械化和還原論地看待一個人的成長。
不能機械化和還原論地看待一個組織的成長。
現在很多的心理學理論和技術手段幫助我們識別人才，我不是說人才測評不對，不是說這種探索沒有意義。
我只是說：作為一個管理者，我們不能把人過度簡單化，不能過度的把一切東西交給技術解決。
事實上，人是一個複雜體系。
在所有複雜體系形成的過程中，我們應該學習的是人類歷史上的另外一種重要的思維方式。
那是一種可以和牛頓抗衡的思維方式，提供這個思維方法的人，叫作達爾文——就是研究出遺傳變異、物競天擇的那個科學家。
當我們把人才分成越來越細的模塊，通過測評和績效分辨這個員工到底有沒有機會的時候，我們也看到了馬雲這個案例，值得我們進一步思考。
馬雲是一個被所有公司淘汰的員工，他連應聘一個五星級酒店的門童都沒有通過。
去了六個人錄取了5個都沒有他，因為長得太難看，當然，如果錄取了現在就沒有阿里巴巴了。
所以，HR作為一個打造公司生態體系的人，你們要學習的是擁有生物學的思維。
就是怎麼讓這群人、這群人才在豐富的土壤之上生長，怎樣通過豐富的手段讓他們自由地長出來。
好的人才都是長出的，不是培養出來的。
大學也一樣，大學校長非常清楚的知道，好的人才是長出來的，而不是挑出來的。
那麼，怎麼讓人才長出來呢？
另外一本書推薦給大家——《賦能》，一定要了解“賦能”這個詞怎麼回事。
《賦能》這本書的作者是美國陸軍特種部隊的司令官，駐伊拉克的特種部隊司令官。
他從伊拉克退役以後創建了一個管理諮詢公司，讓人們從過去機械化還原論的組織變為生態系統。
當年在美國人打伊拉克的時候，兩三個月時間內幾乎沒有傷亡就把薩達姆的部隊消滅了。
但在進入基地組織之後，美軍的傷亡陡增。
美軍傷亡千人抓捕到的基地組織成員，連卡扎菲在哪裡都不知道。
為什麼打導彈部隊正規軍這麼容易，打游擊隊這麼困難？
原因很簡單，當美國軍隊是一個機械體的時候，和伊拉克軍隊的機械體相互碾壓。
唯一需要比拼的就是哪個機械體的效率更高，哪個機械體的碾壓效率更高、能力更強、信息傳遞速度更快。
但當伊拉克的軍隊變成卡扎菲領導的基地組織的時候，所有的戰事都發生在老百姓當中，每一個人都是反美的核心。
這個人穿著很樸素，卻突然拉響了炸彈炸死了周圍的人，美軍無法反恐，找不到核心在哪裡。
所以生態化的系統更有力量，也更能賦能給個人。
我們的組織如果學習大自然，如果要學習達爾文的思路，你會發現，最重要的一件事情是，我們要有生態化的思維模式。
三、生態系統的思維模式
1.生命發端處的秘密
什麼是生態化的思維模式呢？你要知道萬物發展的動力只有一個。
很多人想了解人的意義就不斷的往回看，生而為人，我們的意義是什麼。
往回看，看最早的時候人是什麼樣子。
看到最後發現沒有意義，因為人最早是原始的一分子，人是大分子，大分子被雷劈掉產生蛋白質，產生裂變。
所以生命的唯一意義就是裂變、複製和進化。
在複雜系統當中你會知道，人是怎麼來的，螞蟻是怎麼來的，蜜蜂是怎麼來的，都是設計出來的。
不是有一個人從上到下設計出來，而是通過一個大的組合不斷地裂變、不斷地裂變、不斷地裂變。
每一次裂變的時候，父親提供一半的DNA，母親提供一半的DNA，合在一起稍微做一些變化（變異），然後就形成了第二代。
第二代過了幾十年再形成第三代，第四代……
人類進化得慢，是因為人類每一代需要20多年的時間，機器人進化得快，是因為機器人一秒鐘就迭代。
Alphgo打敗了李世石不稀奇。最稀奇的是Alphgo二代打敗Alphgo，只用了4個小時。
這個機器人從輸入圍棋的程序之後，4個小時之後就成了全世界最厲害的圍棋手。
——有一個人問：整個世界的發端到底是什麼？
——複雜學家答：我不能確切得知道整個世界的發端到底是什麼，但是如果有的話，一定不超過三行代碼。
整個世界的發端一定不超過三行代碼。
就是這三行代碼在那兒不停地轉、不停地迭代、不停地進化，然後一步一步地形成了我們今天覆雜的體系。
2.企業的生態系統
如果你在今天這個複雜的體系之下，依然希望用機械體的方法，把每一個人管好，把每一個人算出來，把每一個人界定清楚，那麼你會給這個組織帶來極大的熵增。
因為人力資源的人只要出現，就意味著我要評價你。
其實這是不需要的，你有沒有想過一個人不需要評價聰明不聰明的問題，只要好好幹就行了。
我用一個案例告訴大家生態體系是怎麼樣的。
微軟在比爾▪蓋茨手裡崛起，後來變得平庸，錯過了移動互聯網的整個時代。
微軟靠賣軟件掙錢，每一個電腦裡面都有微軟的軟件。
結果最近幾年買電腦的人越來越少，電腦的裝機量陡崖式的下跌，手機的裝機量陡增，但是手機裡的軟件沒有任何一個來自於微軟。
所以微軟錯過了整個互聯網的時代，還錯誤地收購了諾基亞，收購失敗導致很多人下崗，所有人覺得微軟完蛋。
這時候站出來了印度人薩蒂亞·納德拉，在微軟工作了20年的員工。
這個人當了微軟CEO，從2014年到今天，微軟重新回到世界前三。
怎麼樣讓微軟這個十幾萬人的大公司，遭受了那麼多的挫敗之後有了扭轉？
核心就在於：薩蒂亞用複雜理論解決問題，而不是用簡單系統來解決。
為什麼呢？如果你們瞭解微軟的話，你會發現微軟過去的文化，叫作聰明人文化。
聰明人文化是什麼？
就是你在這個房間當中要時刻表現地比周圍人聰明，因為有很多人等著考評你。
所以微軟人的漫畫是每個人拿出一把槍頂著別人的頭上。
人們習慣於推卸責任，習慣於官僚主義，習慣於保持說“我沒有錯”。
薩蒂亞來了之後展開了大量的傾聽，發現整個微軟的人都認為我喪失了願景，我不知道我的目的是什麼。
比爾▪蓋茨過去希望人手一部電腦，現在做到了，所以微軟迷失了。
所以薩蒂亞提出，微軟的科技很強，他們可以用科技給每一個組織、每一個人賦能，這是他的願景。
所有的生物進化都要有方向，要有一個目標，進化是我們的終極目標，這是薩蒂亞做對的第一件事。
第二件事，他給微軟人講了一本書——《終身成長》。
這是說我們身上有最原始的三行代碼，如果你要找你內心當中最原始的三行代碼，一定要看《終身成長》。
終生成長把人分成兩類人：
一類人叫做成長型思維，一類人叫做固定型思維。
什麼叫做固定型思維呢？
固定型思維人身上裝的軟件就是評判性的軟件，每天看誰比我更笨，我得證明我是這個屋子裡最聰明的人。
所以任何的挫折、任何的批評、任何的否定在他看來都認為遭受了打擊，就是重創。
而一個成長型心態的人，從來不考慮誰是最聰明的人，從來不去考慮別人會怎麼看我，別人覺得我這麼做丟臉不丟臉。
他唯一考慮的一件事就是：
我能不能從中學到東西，我可不可以變得更強，我能不能夠繼續成長。
所以薩蒂亞說，我們之前為什麼從來不跟蘋果合作？因為人們會說微軟輸給了蘋果。
微軟輸給了蘋果又怎樣呢，輸給蘋果難道就不能跟蘋果合作了嗎？
所以薩蒂亞做了一個微軟的發佈會，在發佈會上薩迪亞走到舞臺中間掏出蘋果手機向大家展示。底下一片譁然。
他說這是一部被賦能的蘋果手機。
打開蘋果手機裡面有微軟的word文件，有微軟的PPT，有微軟的辦公和效率軟件，這個是和蘋果合作邁出的第一步。
微軟錯過了操作系統的機會，但是依然可以通過效率軟件進入每一個手機。
結果談成了很多的合作，在安卓系統中也產生了微軟的軟件。
承認自己落後沒關係，因為最重要的一件事情是成長。
給人考評不重要，重要的是你有沒有每天進步。
我把成長型思維叫做美德背後的美德。
你發現我們做對的所有事情的背後，一定都有一個成長性思維，我們做錯的所有事情背後，一定都有一個固定性的心態。
四、反脆弱的自組織
有人問我對於人才發展最重要的看法，我的看法就是有教無類。
有教無類：
就是我沒法判斷一個員工是不是能勝任，我沒法判斷這個員工將來有沒有潛力。
我的辦法是給予每一個員工充分的機會，你就能做得到，每個人都能做得到。
這個世界上的哲學就是這樣：沒有什麼事是隻有哪些人才能做到，只要有一個人能做到，全世界的人應該都能做到，剩下的事就是不斷的努力。
我講一下我的管理方法。
樊登讀書會從2014年開始做線下社群，2015年開始做APP，發展到今天，每年的發展速度大概是10倍，從2016-2018年增長了116倍。
在這個過程當中我從來沒有參與過公司的管理。我一個人待在北京，全公司都在上海。
我們公司基本不怎麼招聘，誰來都要，因為你沒法面試，你沒有那個權力面試別人。
因為周圍都是著名的企業，我們沒有資格，你願意來就行，來了發工資。
所以公司全是90後，年紀最大的是我們的CEO，1986年的。但是依然創造很高的業績。
我發現一個孩子只要你激發他，半個月他就可以成為一個行業的專家，無論發展渠道還是銷售還是產品，產品慢一些，需要磨鍊。
只要他願意生長就可以生長起來。
我告訴員工說，你跟我打一輩子工也成不了富人，一個月掙3萬塊工資在上海永遠買不了房。
但是我希望你們成為富人，怎麼辦呢，你們都得成為創業生態的一員。
我到上海就幹一件事，鼓勵我的員工創業，他創業我就投資給他，形成互動的機制。
這幾年我們公司孵化了10個公司，有樊登讀書會的企業版、個人版、老年版， 做了樊登書店、核桃書店，做了商城，做了十萬個創始人，還做了渠道雲。
我們做了很多有意思的探索，每一家公司幾乎都賺錢。
為什麼呢？因為我的辦法就是，一定給他們反脆弱的思維方式。
大自然、複雜系統就是反脆弱方式，你的不穩定性帶來系統的穩定性，系統越穩定，子系統就會變得越不穩定。
大自然不會偏向任何一個物種，這個時候大自然才能蓬勃發展。
HR除了做企業的員工之外，還要做一個非常重要的工作，就是做孩子的爸爸媽媽。
管理孩子就是一個典型的複雜系統的問題，但是很多父母把它當做簡單系統來對待。
通用的辦法就是讓孩子上各種班，報奧數、報英語、報擊劍，每個班都報過了就覺得對得起自己的良心，但是破壞了他體內的三行代碼。
當你把原始的三行當代碼破壞了之後，你會發現讓孩子學了一切的東西，但是他並不愛學習，這個就叫做觀光式的教育。
觀光式教育的特點就是：
小學我讀了，中學我讀了，大學我讀了，都是最好的，但是我最後變成了平庸的人。
為什麼呢？因為我打心底裡不喜歡學習，不喜歡進步，不喜歡挑戰自己的未知。
我們怎麼把複雜系統的概念注入到我們的子系統裡面去？
舉個簡單的例子，你們有沒有看過海底的沙丁魚，一群魚在一起遊，這時候來了一隻鯊魚，鯊魚過來咬沙丁魚的時候，沙丁魚怎麼樣？
沙丁魚自然散開，成了一個洞，鯊魚沒咬著鑽過去了，然後掉頭再過來咬，又鑽開一個洞沒咬著。
沙丁魚可以完美做出這個動作，可是沙丁魚沒有智商，為什麼？
所有複雜系統最重要的一個標誌叫作自組織。
我們的身體就是一個自組織的系統，如果你的呼吸、你的毛髮、你的新陳代謝都需要你的大腦來指揮，那就完蛋了。
正因為它是自組織的，所以身體才這麼健康。
而沙丁魚的原則很簡單，就是三條規則：
第一跟緊前面的魚；
第二跟旁邊的魚保持等距離；
第三個讓後面的跟上。
把這三個條件輸入到計算機當中，你會發現大量的東西都變成了沙丁魚，只要有鯊魚過來都會散開，就這麼簡單。
所以，未來的組織轉型，所有的機械化的組織將會轉型成自組織。
傳統的知識出版機構微商化，變成它的總編輯都在開網店賣書。
所有的組織未來都有可能變成海量員工，而想要管理海量員工，最重要的一件事就是賦予他自組織最簡單的三條初始動作。
當你把這最簡單的三個初始動作給他，他就可以成長。
第一條指令是你要為這個社會做貢獻。
所有的創業如果來自於你只想為自己多賺錢，一定是失敗的，就算賺了錢也失敗。因為你沒勁，賺了錢覺得沒意思，不賺錢更沒有意思。
這條指令要為社會做貢獻，來自於阿德勒寫的《自卑與超越》：
要把自己的價值和整個社會的價值結合起來，才能夠解決我們內心的自卑問題。
第二個指令是終身成長。
就是不管別人怎麼評價我，不管別人怎麼看待我，不管這件事我做的成功失敗，我有沒有學到東西，我有沒有在不斷的努力。
第三個指令就是持續的嘗試新事物。
當你能夠把這三條指令輸入到每一個員工的腦海當中，讓他建立這麼完美的驅動力的時候，他無論是不是給你打工，他都是這個社會上非常重要的價值貢獻點。
就像我管樊登會這麼一兩百號90後的員工，幾乎沒有人過來跟我談福利工資待遇。
就是因為每個人都知道他們在做有意義的事情，他們希望集團變得更強，他們有朝一日要創業。
每個人都會有思想，有思想就有可能會被改變，這是人和其它動物最本質的區別。
所以如果我們能夠打開我們的心思，從我們已經非常完備的管理工具當中想到說：
能不能夠讓我們的終身管理技術，跟複雜系統相結合。
能不能給予每一個員工、每一個人更大的自由度，更高的成長空間。
讓我們的組織能夠有能力容納海量的員工，這就是整個組織變革的開始。
我希望今天的演講給大家帶來一些思考。謝謝大家！
主辦方簡介——
北森：中國領先的一體化人才管理雲平臺。
2010年推出一體化人才管理雲平臺，融合運用人才管理專業技術和雲計算技術，為大中型企業提供覆蓋核心人力、測評、招聘、績效、繼任、員工調查等人才管理業務全流程的一體化SaaS軟件及服務，並通過自有PaaS平臺滿足企業自主開發的個性化需求。
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