企創網：如果不是近段時間以來財經媒體上鋪天蓋地對於“老牌電商噹噹網賣身海航”的報道，或許絕大多數中國網友早已忘記了在中國還有一家互聯網電商公司叫做噹噹網。因為根據最新的中國互聯網電商平臺市場佔有率統計，噹噹網的佔比早已不足0.5%，在巨頭阿里和京東之下，幾乎已經無法被消費者記起。
但是曾幾何時，噹噹網也曾輝煌過，令無數人對其充滿期待過——
成立於1999年的當當由李國慶、俞渝夫婦創辦，是國內最早的電子商務公司之一。李國慶擔任CEO，俞渝出任董事長，分別主管內部戰略和對外事宜，兩人共同佔有噹噹網近半股份。
2010年，噹噹網赴美上市，作為中國第一家完全基於線上業務、在美國上市的B2C網上商城，受到資本的追捧。上市當天，噹噹網股價大漲86%，以103倍的高市盈率和3.13億美元的IPO融資額，創出中國企業境外上市市盈率和亞太區2010年高科技公司融資額兩項歷史新高。
但當2016年噹噹網完成私有化退市時，市值僅為5.3億美元，不及上市之初時的四分之一。從噹噹上市後受到資本追捧，到噹噹網數年之間屢屢錯過轉型擴張機遇，最終以十分“狼狽”的姿態從美國退市，這期間噹噹網究竟做了些什麼呢？
首先是噹噹網的自我定位問題嚴重，噹噹以線上圖書銷售起家，這點是非常容易理解的。因為早期的中國互聯網電商行業存在很多先天的不足，比如倉儲，比如物流，比如品類。但是圖書以其標準化、易儲存、易運輸、利潤也還不錯的商品屬性，顯然是非常適合作為電商企業初期的商品類別的。同為電商巨頭的亞馬遜，也是以圖書作為其起家的品類。而國內的自營電商平臺京東，同是以單一品類的3C數碼起家的。
但是問題的關鍵是，當電商企業發展到一定階段後，就勢必面臨一大問題，如何向綜合型電商平臺發展。因為所有的垂直電商，在流量、知名度以及成本優勢上，都無法和綜合型的電商平臺相比。往往隨著時間發展，會越走越艱難，最終難逃衰敗或被併購的噩運。曾經輝煌一時的聚美優品，同樣也是因此而走向沒落的。
噹噹網在美國上市之後，也曾進行過例如圖書轉型服裝，圖書轉型百貨的嘗試。但是由於本身管理層面的問題，這些轉型都遠遠稱不上成功。直到噹噹網賣身海航，消費者對於噹噹網的印象，始終也都還是一家“賣書的網站”。而比噹噹誕生晚很多的京東，卻早已成為中國最大的自營綜合電商平臺。
在戰略上缺乏遠見，在戰術上缺乏手腕，在商業上缺乏想象力，在經營上缺乏執行力，這是小創對於噹噹網有今日賣身之劫，個人的判定。
所謂在戰略上缺乏遠見，如果你問我中國互聯網企業在過去十幾年間發展如此迅猛的根源是什麼。我絕對不會告訴你是中國的互聯網公司有多出色，中國的互聯網創始人多有天賦多努力。而只會告訴你，成功的核心要素是中國的時代大背景所致。這種背景，又集中體現在兩個方面，其一是中國經濟的迅速發展使得中國消費者的可支配收入節節攀升，消費慾望和能力在世界上都首屈一指；其二則是早期的國際投資機構及後來的國內投資機構，正是看到了中國市場的巨大潛力，才願意源源不斷地為中國的互聯網創業公司提供燒錢的彈藥。
中國市面上所有喊得上名字的互聯網巨頭，其上市之前的融資歷程中，都可以看到各大國際及國內投資機構的身影。而噹噹網這邊，雖然也和資本有一定的合作。但是由於創始人本身格局的問題，對於資本的態度始終都是若即若離，甚至在很長的時間內堅持敬而遠之的態度。原因是噹噹專注的圖書品類，能夠自負盈虧。所以因為擔心公司控制權的喪失，乾脆就主動繞著投資機構走。這樣一來，噹噹完整喪失了藉助資本提供彈藥，迅速通過“燒錢”方式完成企業市場規模做大做強的機會。
而在此期間，阿里和京東的成長則是驚人之快。看似四平八穩，將公司的控制權牢牢握在了自己手中。但是公司卻從一家充滿希望成長為互聯網巨頭的獨角獸，成為了一匹老驥伏櫪，志只在腳下三五里的拉磨慢驢。
所謂在戰術上缺乏手腕，如果說噹噹的李國慶和京東的劉強東之間最大的差異是什麼的話，小創個人認為是李國慶嚴重缺乏對事業的野心。我們評價江蘇宿遷農村出身的劉強東時，更願意用屌絲逆襲這樣的詞彙；而評價地道北京人的李國慶，用紈絝子弟形容雖然有些過，但是大致上其在公開媒體上的表現始終都是讓覺得小富即安的狀態。
因為對於事業上缺乏野心，所以才能夠接受在公司中與老婆俞渝搞起夫妻店的模式。京東的名字都是取自劉強東和女朋友龔小京的名字，但是很快公司就完全由劉強東一人主導。阿里創業之初，馬雲妻子同樣身居團隊之中，但是隨著創業開始有起色後其很快就退居幕後。
在劉強東帶著京東團隊與蘇寧鬥，與國美鬥，與天貓鬥時，李國慶夫婦還在自己的圖書電商夢中無法清醒，認為自己找到一方商業的“安全”之地。噹噹近些年唯一一次提升品牌形象，是關於“敢做敢當當”的口號提出。但是這個口號也就停留在了口號的階段，後面再也沒有任何戰術上的跟進和執行。
所謂在商業上缺乏想象力，是指作為一家圖書品類電商起家的公司，作為管理層應該對於圖書品類的市場空間天花板究竟如何，十分心知肚明才對。我們縱觀中國所有能夠稱得上巨頭的互聯網企業，往往都是在主業立足已穩，但還未達到行業瓶頸之前，就已經開始了接下里的新市場開拓。因為主營業務增長放緩，在互聯網這樣以速度和成長性作為衡量企業價值的行業中，也就意味著下坡路即將開啟。此時再進行亡羊補牢，往往已經是為時已晚的。
我們可以看到，阿里在淘寶網的C2C平臺發展到一定階段後，立馬迅速上線了B2C的天貓平臺，並且伴隨著“雙11”等促銷方式一路將天貓帶上了峰頂。但是還未等到天貓涼下來，阿里已經開始了移動支付、普惠金融和新零售的市場開拓。正是這樣一環套一環的市場開拓，才能夠既維持阿里的市值持續保持在高位，又能夠有源源不斷的資金用以併購潛力公司構建商業帝國護城河。
而噹噹這邊，幾乎是從誕生到賣身，真正做起來的業務始終都只有一個圖書品類。這樣的商業想象力，我們很難理解這是一個北大高材生，而且是被自詡為“浪漫主義”創始人的商業作為。
所謂在經營上缺乏執行力，是說即使是在錯失了以上多種機遇之後，如果噹噹網在轉型上有所突破，哪怕就是在服裝和百貨上能夠拓展出和圖書品類相似的市場空間，那麼留給噹噹的未來希望始終還是有的。北京優秀的互聯網公司數量很多，但是優秀的互聯網人才卻始終都會有限的。如果你作為一個有志向成就一番事業的互聯網新人，我想你也不會輕易選擇幾乎看不到未來希望的當當網入職。
這種由李國慶和俞渝夫婦二人自上而下形成的當當網執行乏力，效率低下的情況，幾乎已經被寫入了當當網的企業價值觀中。在員工看來，似乎每一條公司新規都不必著急去執行，因為很有可能用不了幾天，兩口子中的另外一個發發飆，那麼新規就可能就此不了了之。
對於員工而言，連公司到底應該聽誰的，誰又對公司擁有最終決定權都無法明確，這樣的執行力，怎麼可能在高手如林的中國互聯網行業內生存？
那麼攜手創業多年後，李國慶和俞渝二人對彼此之間的評價如何呢？我們可以從二人在公開場合接受媒體採訪時的表態看出端倪——
李國慶對於俞渝的評價是：“管理上很難說服對方，造成決策和執行效率低，還會對生活造成損傷。”
俞渝對於李國慶的評價是：“假如我有選擇，我絕不會和我的老公一起創業。”
“所謂的婚姻就是.....有時候很愛他.....有時候想一槍崩了他..........大多時候是在買槍的路上遇到了他愛吃的菜........買了菜卻忘記了買槍..........回家過幾天想想還得買槍..........”這是李國慶在噹噹網確認賣身之後，在自己朋友圈中寫下的一句話。這句話完美得總結了李國慶的一生，更是為噹噹網的慘淡收場，做了最貼切的總結。
從來都沒有最優秀，最完美的商業模式，因為各行各業，各國各地都有截然不同的創業環境。但是總會有一些屢經試錯，已經被行業內公認為是十分糟糕的創業方式，其中就包括老婆夫妻店這種堪稱最忌諱的創業形式。這種極為初級的經營方式，被認為是最適合個體工商戶開設餐飲門店的方式，最大的特點是節約人工成本。
但相比節約的人工成本，夫妻老婆店模式的弊端顯然十分明顯：公私不分，相互掣肘，執行力低下，統統都為公司發展壯大蒙上了非常大的陰影。以噹噹為例，李國慶性格隨意自由，而老婆俞渝性格卻保守謹慎。更糟糕的是，負責保守謹慎的俞渝，卻長時間身處噹噹董事長一席，並且直接掌管公司的財務工作。
過去二十年，是中國互聯網行業發展最為波瀾壯闊的二十年。這個行業日新月息，無數膽大敢幹的企業做到了敢叫青天換日月，同時也有無數保守自閉的企業最終或是慘淡收場，或是逐漸被邊緣化。遠的不說，和噹噹網同處電子商務行業，創辦時間比阿里巴巴還要早幾年的慧聰網，現在也已淪為三流電商企業。留給行業內的，似乎只剩下對公司銷售人員近似傳銷洗腦式培訓後，批量對中國小微企業主的電話騷擾。
而慧聰網的失敗原因雖然很多，但其中非常重要的一條，便是創始人郭凡生的企業家族化經營模式，最終導致企業日益固步自封，成為時代的犧牲品。
在李國慶將噹噹賣給海航之後，又在朋友圈中發送了一條感慨人生的信息。但是噹噹網的未來，顯然一點都不讓人覺得充滿希望。
2017年年底以來，海航系債務危機爆發，迫使海航集團大量出售海外土地、股權等資產籌措資金。天海投資的股價在2017年11月至12月底累計下跌27%，隨後宣佈停牌進行資產重組。
如果單純站在資本市場的角度，海航選擇在這個時間段收購噹噹網這樣一家公司，毫無疑問是為了扭轉自己在資本市場上接連不斷的利空消息。換而言之，這更像是一種古代病入膏肓男子病急亂投醫的通過娶親“沖喜”的行為。
而電視劇中，幾乎絕大多數“沖喜”的病人，最後都難逃一死。而被用來“沖喜”的新娘，往往剛過門幾天，就稀裡糊塗得成為了寡婦。
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