人事變動是一個信號，一批早期員工的能力可能已不匹配公司發展。大步快跑的過程中，跟誰學需要修煉內功，才能保持高速增長，持續盈利。
文 | 陳晶
2019年12月21日下午，美股上市教育公司跟誰學（GSX）多位員工都接到了付費諮詢電話，對方語氣焦灼，語速飛快，這些來自投行或諮詢公司的諮詢者們願意支付一小時上千元的費用。電話內容都指向當日午間的一則公告：跟誰學聯合創始人之一、副總裁張懷亭宣佈離職。
這位前百度鳳巢團隊創始人之一，在跟誰學股份與投票權僅次於創始人陳向東。一週前他還帶著公司的人去見投資人，直到公告發出投資人才反應過來：懷亭已經撤了。
去年9月，張懷亭在內部核心管理層會議上宣佈退出日常工作。一位內部人士表示，張懷亭走之前僅負責一個年收入20萬的小項目，從2017年開始工作就轉向務虛。
與張懷亭同時加入公司的七位聯合創始人，現在只剩下半數。原CTO李鋼江、原天校業務負責人鄧弘於2017年帶著公司內孵化業務獨立；原財務總監宋欲曉在公司上市前辭職，對內稱家庭原因。
《晚點LatePost》還了解到，聯合創始人蘇偉將於年後離職，目前負責跟誰學好課小學業務。另一位聯創呂偉勝也準備離開，呂此前為新東方副總裁，目前在跟誰學高途課堂負責師資、教學業務。
目前公司兩大主要業務大將為劉威與祁秀平，分別負責高途課堂與跟誰學好課，兩大業務在2019年Q3為公司貢獻了75%的營收。聯創羅斌負責用戶增長，總裁助理伍新春負責技術，均向CEO陳向東彙報。
這是一家很多人都“看不懂”的公司。跟誰學於2019年6月在紐交所上市，上市半年內，跟誰學市值從27億美元到逼近60億美元，營收增長達到400%；相比之下，行業龍頭公司好未來、新東方同期營收增長則在20%-30%。在行業普遍虧損的情況下，跟誰學是唯一一家已經實現盈利的在線教育上市公司。
（圖源陳向東新浪微博）
幾位聯創離開公司的原因各異，但共同點是在公司解禁後即套了現。對於跟誰學來說，第三個財季是艱難的時候，股票迎來解禁，核心高管離職，資本市場對公司的信心也到了一個轉折點。
在目前的市場格局下，跟誰學的心態是保三爭二。前面兩名分別是學而思和猿輔導。跟誰學的長板在於紮實的前端能力與下沉市場的先發優勢，但要可持續增長，還需要找到新的驅動力。
人事變動是一個信號，一批早期員工的能力可能已不匹配公司發展。大步快跑的過程中，跟誰學需要修煉內功，才能保持高速增長，持續盈利。
二號人物退場
張懷亭是陳向東挖來的第一位技術骨幹，早期是公司二號人物。這位留著寸頭的中年男人離別時刻表現平和，他在去年9月的管理層會議上面帶微笑宣佈離職，表示自己要“沉澱一下”，讀個商學院。
接著他提出拿出五百萬作為獎金，激勵公司每年業績突出或是做出創新項目的員工——這一做法源自百度。話音剛落，陳向東帶著參會者們鼓起了掌。
陳向東最初找的五位聯合創始人中，只有一位前新東方財務管理負責人宋欲曉是老同事，其他幾位聯創此前素未謀面——相較於熟人關係，這位曾居高位的管理者更願意相信實力。
在陳向東看來，張懷亭是創業初期最需要的一位實力干將。陳當時的想法是建立平臺鏈接老師與學生，做教育界的“淘寶”。對浸淫教育行業多年的陳向東來說，師資、內容是他的長板，產品、技術則是他的短板。找老師的第一步就是做搜索，去百度找人便是他的首選。
張懷亭是被陳向東“截胡”的。2014年前，張懷亭是百度鳳巢的早期搭建者，這一推廣系統在2016年為百度廣告貢獻了2/3的收入，技術和商業變現是張的長板。離開百度前，張去硅谷看了一圈，一家頭部公司給了他價值一個億的職位。陳向東找到他，說：我們這個事能做成，肯定不是一個億的事。
張懷亭加入後，負責產品與運營。此後鳳巢系統早期成員羅斌也加入進來，負責市場客服、技術改造。陳向東仍覺得需要一位技術統領，於是花了4-5個月的時間說服原百度商業大數據部總監李鋼江加入。
李曾擔任搜狐視頻CTO、Intel研發經理、Google高級研發經理，他最終被說服的原因有兩個：一是陳向東足夠有經驗，足夠有號召力。二是在線教育是當時最熱的風口。
2014年在許多人看來是在線教育元年，當時和陳向東選擇同樣的商業模式——教育O2O的企業就有上千家。陳向東無疑是最受矚目的：明星高管創業，公司尚未註冊就拿到了200萬美元天使輪融資。
之所以如此看重技術人才的加入，來源於陳向東在新東方的經歷。陳向東在新東方升任總裁以後，開始負責新東方的“三化”（信息化、標準化、系統化）建設，希望總部頂層設計，地方一呼百應。五年過去了，“三化”的目標被俞敏洪再次提出。可見長期地方強、集團弱的新東方改革之難。
正是經歷了大公司決策週期之長，落實分解之難，陳向東在創業初期願意對管理團隊放權。除了員工認購股票需要簽字，陳向東早期很少直接簽字批准一線業務，更關注戰略與團隊建設。
在平臺技術搭建和運營上，張懷亭扮演了實際抓業務的角色。一位內部員工評價，張脾氣溫和，做事勤奮。公司早期探索新業務時，張每天早上都會在站立會上帶著技術員工們過數據，對業務思考的顆粒度極細。
一位早期技術員工表示，當時的技術高管有較大的招人和用錢權限，技術人員擴展迅速。創業不到半年，200人的員工中就有半數是技術產品員工，其中不少是從BAT平薪甚至降薪過來的。
CTO李鋼江在當時也只有不到一萬的薪資，在招人的時候常說的話是：我們肯定會是下一個小米，甚至超越小米。
早期創始團隊中，張懷亭、羅斌、李鋼江出身百度，主攻技術、產品與商業變現；陳向東、蘇偉、呂偉勝、鄧弘、宋欲曉則出身新東方或其他教育公司，主抓教育內容、服務、師資、財務等。這兩撥人背後的文化融合起來並不容易，雙方都希望在公司管理上留下烙印。
典型例子就是跟誰學網站的上線。原定網站在2014年10月中旬上線，將PC和移動端產品一起推出。在9月21日兩場用戶體驗會結束後，陳向東驚訝於家長和老師們對網站的期待，於是第二天一早臨時告訴團隊：網站測試版當天必須上線，不完美也沒關係。
原本的計劃被打亂，技術團隊中有人當場反對，陳向東反問：為什麼就不能失敗呢？這款產品歡迎大家拍磚。在接受《中國企業家》採訪中，張懷亭評價陳向東：能顛覆自己原有認知做事，很不容易。
在戰術上，陳向東接受了互聯網快速迭代的規則；在戰略上，陳向東接受了互聯網先圈用戶再變現的邏輯。初期跟誰學網站採用免費策略，吸引老師與機構在平臺開課，課程範圍除了K12之外，還涉及成人教育、興趣等數百種品類。
在猛烈補貼下，2015年年中就有15萬多老師、上萬家機構入駐了跟誰學的平臺，跟誰學的加盟代理商更是遍及全國45個城市。
市場戰打了一年多後，嘴上說著不著急變現的陳向東經常焦慮，半夜坐在床上發呆。2015年4月，開完A輪融資發佈會以後，他召集管理層提出不要陷入無效競爭。幾位技術負責人的意見則是，初期應該先抓住機會搶佔市場，變現問題後期再考慮。
風口之下，教育行業的創業者們在當時都還沒找到明確的商業模式。學而思網校在2014年才決定將網校從錄播轉向直播，此前一直靠賣光盤和禮品卡掙錢；教育界的“大眾點評”粉筆網在2013年宣佈關閉，決定轉型拍照搜題，公司後更名為猿輔導。
“大眾點評”和“淘寶”的模式是成功的，也是教育創業者們此前未知的。陳向東敢於嘗試新事物，但有時候又太迷信自己未知的東西。在平臺階段，他重點抓規模和產品，服務和內容被忽視，用戶留存不住。他想跨界用幾位技術高層補自己的短板，卻搭建了一個“大而全”的平臺，沒有找到用戶的痛點打透。
2017年，慘淡經營三年後，公司變現艱難。陳向東嘗試剝離to B業務。一位早期投資人表示，當時投資人和幾位合夥人都表示反對，前者認為以前砸在平臺的錢將付諸東流；後者則認為to B的業務為公司貢獻了60%的營收，不應直接分拆。
陳向東保持了他的偏執。他以迂迴但堅決的方式落實決定：和每個項目負責人聊當前數據和預期增長，判斷不符合公司聚焦to C的方向，就或停或分拆。
在新東方後期，陳向東經歷了沒有實權做大事的痛苦，於是在自己創業初期選擇了放權。但結果證明，沒有一把手直接掌權的企業，的確容易走上新路子，但也容易走上錯路。抱著“清零”心態來創業，不願意被過往經驗羈絆的陳向東，在企業管理上還是選擇了經驗主義。
在一位接近陳向東的人看來，他做到了稻盛和夫所說的“時而做魔鬼，時而做菩薩”。當需要分享利益的時候，他並不吝嗇；當需要裁人的時候，他又殺伐果斷，手起刀落。
此前在全國各地組建的分公司的人就地解散或是召回北京，從2016年初開始的一年多時間裡，公司超過1/3的人被裁或離職。CTO李鋼江帶著百家雲項目出去獨立融資，天校和成蹊商學院也拆分了出去。
公司的管理架構也發生了變化：技術與產品的權限逐漸減小，銷售與運營的話語權更大。
直接的表現是，張懷亭自2017年開始轉向務虛，遠離一線業務。李鋼江離開後，公司一直未引入CTO，目前的技術負責人為總裁助理級別。而阿里銷售背景出身的祁秀平在2016年中升任副總裁，負責高途課堂的劉威在2018年升任副總裁。
二號人物退場的過程，也是創始人明確發展方向，投身一線業務的過程。一位早期員工的直觀感受是，在業務聚焦後陳向東與張懷亭的角色互換了，前者走向務實，後者走向務虛，並在管理權限上大大縮減。
在內部看來，張足夠有經驗也足夠勤奮，但脾氣太好，“慈不掌兵”；對於業務細節關注過多，對大方向思考不足。他在百度積累下來的變現能力或許並不適合教育行業，這是他離開的根本原因。
張懷亭離開後，陳向東在內部表示“要把糧食分給那些為公司創造價值的人”，公司也更願意留下能把事情做成的人。這反映出了陳向東性格中的實用主義和強結果導向，這根源於他多年的管理經驗與早年的成長經歷。
冒險主義者
“所有2018年底前加入的老員工，每人都有兩百美金。”在人大體育館內，陳向東站在臺上抑揚頓挫，臺下響起了零散的掌聲。接著，他放大了音量，“今年我們會拿出一千萬期權做激勵，明年我們會拿出更多，老師也會有！”數千員工歡呼了起來，情緒在陳向東帶著大家喊口號的時候達到了高潮。
在眾多員工眼中，70後創業者陳向東總是充滿熱情。他步伐穩健，聲音洪亮，在團建登山中總能輕鬆將身旁的年輕人甩在身後。在聽他演講後，你會被他的排比句和口號調動起來，以至於忽略他帶著河南口音的普通話。
他會在新員工培訓中一遍又一遍地講自己的故事，對於公司上千名畢業於專科、家境普通的員工來說，他的故事提供了人生樣本：一個河南窮村子裡走出來的青年，17歲師範畢業後就參加了工作。從新東方一名基層老師，到集團執行總裁——這是他激勵員工的最好素材。
逆襲背後，是陳向東骨子裡對贏的渴望，這份渴望來自於他的自卑與不甘。
從小鼓勵他讀大學的父親，在填志願時為他填了師範，只因為家裡已經供了姐姐一個大學生，供不起第二個。他渴望通過教育改變自己的命運，一路從專科讀到了人大經濟學博士。
他跟自己、跟別人的看法較勁，想證明這個普通話都講不標準，土裡土氣的青年能做成事。在新東方選拔人去地方開拓疆域的時候，他主動提出離開北京，駐紮武漢。他沒有從新東方擅長的留學業務做起，而是拓展中學、少兒市場，租下5000平米租金的辦公樓，招攬了當地一幫名師。
在第一個財年，武漢新東方做到了1500萬利潤，佔當時集團總利潤近1/4。一戰成名後，他被提升為副總裁兼人力總監。
新東方的經歷讓他形成了自己的管理方法論，但到高位後，他看到了瓶頸。升任執行總裁後，他不再直接管地方分校，從一線帶兵打仗轉向執行審批，2014年初他宣佈辭職。
帶著新東方高管光環創業，陳向東抱著極高的期待與極大的野心。在啟賦資本合夥人顧凱偶遇陳，追著想給他天使輪融資時，陳張口就是6000萬美金的估值。
顧凱對記者回憶，當時第一反應是“這是為了拒絕我隨口喊的價嗎？”不過，很快顧凱很快就用肯定又積極的語氣回答了，“好吧！”
“這是我們進入主流基金的一張船票。”顧凱覺得機會難得，回去之後說服了合夥人。沒有盡調，沒有對賭協議，甚至合作協議都是顧凱手寫的，就這樣，同處於創業階段的啟賦資本給陳向東投了200萬美金。
陳向東當時的理由是，雷軍2011年從金山出來創辦小米有5000萬美金的估值，自己兩年後創業應該有6000萬美金。不過很快，他就刷新了雷軍的融資記錄。
2014年底，高榕資本領投了5000萬美元的A輪融資，其中900萬美元來自員工認購。站在北京國家會議中心的發佈臺上，大屏幕上蹦出了“50000000”，那是離開新東方後陳向東的高光時刻。
後來在接受創業邦採訪中，陳向東反思：這麼多錢進來，當時覺得自己真的好像無所不能。如果你認為某一個時刻是你的高光時刻，那麼離開這個時刻後你還是會進入到黑暗中。
人們都希望看到一個英雄主義式的故事：一個從底層爬上來的青年，在取得了一定人生高度後再次出發，依然能所向披靡，無往不勝。陳向東身上體現出來的冒險主義精神正契合了這樣的故事基調。
他樂於接受新大陸的規則，想用平臺模式做自己曾經在新東方做不了的事。但後來證明，冒險者無法一直贏，新大陸的規則不一定適合所有人、所有事。
一位平臺創業者認為，跟誰學多品類的課程平臺很難做到標準化，因此更適合做信息平臺而不是交易平臺。教育企業要追求的是生命週期總價值，而不是一次交易覆蓋獲客成本。
2016年，跟誰學開始向B2C方向轉型，孵化了兩個直播大班課項目：跟誰學好課（K12+成人、興趣課程）與高途課堂（K12課程）。這兩個業務在2019年Q1為跟誰學貢獻了75% 的營收。
但那時候，投資人已經見證了這位創業明星的失利，當陳向東提出B輪融資需求時，市場上願意高價買入者寥寥，估值均不符合陳向東內心預期。
相比之下，幾家競爭對手的商業模式已基本明晰：學而思網校“直播+輔導”的打法確定，網校在總營收佔比逐步提升；題庫+直播大班課成為猿輔導兩大支柱業務；2018年底騰訊領投了猿輔導3億美元，投後估值超30億美元。
更具威脅性的是，競對們已經在一二線城市站穩腳跟，開始大力投放。他們身後是騰訊、IDG、紅杉等大資本方，如果不在起勢初期就備好彈藥，很可能死於襁褓之中。
陳向東較勁和偏執的性子又上來了。他放棄繼續做B輪融資，於2018年年中即啟動上市，前後歷經88天就在紐交所敲鐘，此後市值一路上漲。陳向東內心相信，資本市場會認可他轉型後的商業模式。
他的信心來源於公司業績，2018年3月，to C業務實現了400%-500%的增長，並開始盈利。
艱難起步後能夠迅速爆發，是內外因素交織的結果：長期以來的技術積累、組織團隊建設和企業文化是內因，微信流量紅利，下沉市場機會則是外因，底層歸因還是創始人自身認知的轉變。
獲客成本低是跟誰學能夠彎道超車的關鍵一點，以上因素都在這一點上集中體現。2019年Q3，跟誰學獲客的加權平均成本為545元，而行業平均水平在千元以上。
早期技術的積累讓公司在快速發展中有直接可用的系統支持。一位早期負責用戶增長的員工稱,跟誰學在O2O階段就開始探索微信流量變現，為內部近百個微信公眾號提供拉新、互動等技術支持。
一位接近VIPKID的人士表示，早幾年很少有人意識到微信生態能帶來如此大的流量變現，其他幾家有足夠資金去主流平臺做投放、電銷，或是有自己的流量池。直到今年，各家才意識到有更好的營銷渠道。VIPKID與作業幫開始在內部組織起微信生態流量轉化團隊。
組織團隊建設保證了公司執行力強，步伐一致。一位內部人士表示，跟誰學非常看重小團隊作戰，在利益一致的前提下，戰鬥力極強。目前跟誰學每位資深老師都配有專門團隊，包括銷售、輔導、教研等人員。
聚焦一位老師的好處在於，銷售和輔導能準確把握老師的風格和教學內容，提升銷售和服務效率。老師也更有動力手把手指導團隊，資深老師往往更知道什麼樣的話術更容易賣出去課。
陳向東還為公司定下了“271”的考核標準，即20%優秀，70%良好，10%淘汰。考核的依據是NPS（淨推薦值）、投訴退款數據和各部門的KPI，上級給下級評級時需要給出正反面案例，第一次進入淘汰標準會被警告，第二次就直接辭退。
在此基礎上，陳向東總結了一套“慢招人、快開人”的用人標準。一位內部人士稱，在跟誰學，一位核心的輔導老師需要通過副總裁級別的管理層面試，而對不符合業績標準或者文化價值觀的員工，公司開人的流程會在幾天內結束。
這對於一家人員快速擴張，空間快速擴大的公司來說極為重要。2018年底公司還僅有不到2000人，目前公司人數已經拓展到了6000多；在鄭州、武漢、濟南、西安都建立了地方運營中心。
在公司發展初期，規模小，凝聚力強，陳向東能夠發揮他激勵人心的長板；但當公司辦公地點逐漸分散，各類層次的員工進入公司，溝通成本上升，如何再保持步調一致，同頻共振，就超出了陳曾在新東方寬鬆管理的經驗範圍。
為此，陳向東在內部不同層級進行了文化價值觀宣貫。對於管理層，他每個月召集開一次讀書會，讀的最多的是企業管理書籍，他尤其欣賞華為和豐田的組織建設能力。團建的時候，他帶管理層去的地方是延安和遵義。
對於基層員工，他重視前期培訓，關鍵時期在一線督戰。公司上市第二天，他就飛往鄭州為地方員工做培訓；西安運營中心遷址後，他站在臺上帶著寒假奮戰的員工們喊口號，在掌聲與口號聲中鼓舞士氣。
在架構上，公司建立了扁平的彙報體系。經歷了早期從地方到中央層層彙報的情況，陳向東希望最大程度上減少溝通成本。目前公司分為前臺和中臺，各個事業部負責人直接向陳向東彙報。
在技術、組織建設、企業文化因素之外，跟誰學還在起勢初期找到了差異化打法。2018年跟誰學主打高中學生和下沉市場，這是當時學而思網校與猿輔導的盲區。而隨著增量市場競爭逐漸加劇，跟誰學不得不和競對們正面作戰。
陳向東自己的認知在轉型中也發生了變化。創業初期，陳向東的心態是歸零，在一片新的疆土上建立自己的帝國。他將一線業務放手給合作伙伴，更多對外表達。公司經歷了至暗時刻後，他的心態變了，他開始收回業務管理實權，轉向內部修煉內功。
高處不勝寒
彎道超車後，跟誰學還有幾場新戰役要打：首先是微信流量變現的先發優勢可能會喪失，內部需要找到新的、便宜的流量池；其次，名師依賴下，教學標準化和教研能力需要補課；最後，在公司快速增長的過程中，團隊建設亟需加強。
營銷成本上升後，吞食掉利潤或許只是時間問題。微信流量轉化門檻低，鋪設快，後來者容易追上，難言這是跟誰學真正的護城河。2018年年中跟誰學開始了大規模對外品牌及效果投放，2019年Q3的銷售費用同比增長了846.1%。
一位運營部門員工告訴《晚點LatePost》，目前跟誰學的營銷渠道主要分為主流平臺（信息流、長短視頻平臺等）、非標平臺（微信公眾號、KOL等）與個人（個人微信好友裂變、社群裂變）三種，目前來自主流平臺與非標、個人的銷售線索約各佔一半。2018年初，銷售線索基本來自於非標與個人。
這意味著如果沒有找的新的流量池，接下來投放成本佔比將會進一步提高。2019年Q3銷售費用佔運營總費用50.8%，去年同期不到30%。一位內部人士表示，將銷售費用佔比控制在50%是內部的紅線。
行業各家在今年陷入了投放大戰，學而思投入了10個億，猿輔導作業幫砸了4-5個億。一位投資人表示，這場戰役明年還將持續，頭部幾家都準備了更充足的彈藥，價格戰短期內不會結束。
2018年下半年以來，高途課堂也做了大規模投放，跟誰學好課打法則相對保守。高途負責人為劉威，此前擔任過搜狐總裁助理，擅長數據與戰略分析，是高途課堂項目最早的創始人之一。
劉帶隊風格激情而嚴厲。部門聚會時，他的習慣是每桌敬酒，然後帶著員工們喊口號，喝嗨了之後和員工們打成一片。到了工作中，他又常唱黑臉，在會議上直接批人，對一段時間看不到工作成效的員工就會直接開掉。
跟誰學好課的負責人祁秀平出身阿里中控鐵軍，在O2O階段負責地方各大區分公司，銷售背景。他帶隊風格更民主，常在內部分享阿里管理的經驗，開會以聊天討論為主，更願意給團隊試錯機會。
這兩位是跟誰學目前的兩員業務大將。在內部，兩個業務的成績會被直接比較，但架構上涇渭分明，兩撥人少有交集，甚至不在一棟樓辦公。
陳向東深知競爭的重要性，他希望通過競爭激起員工的好勝心和進取心，也能讓員工在激情昂揚中理解自己創立企業的雄心與野心。但對於一線員工來說，實際的回報是他們理解公司的出發點。
一些老師不能接受公司的強銷售風格，提出了辭職。他們常在凌晨收到工作群的消息，銷售人員將當天的課程業績排名直接發在群裡，並強調業績差的老師薪酬評級會被降低。這種高壓的環境讓一些老師喘不過氣來。
意識到這個問題後，跟誰學在今年做出了一系列調整。此前，公司對於教師的兩個主要考核指標是續保率與轉化率，直接指向招生數量，以後公司將更注重上課質量；對老師的考核也更加人性化。此外，輔導老師的地位也將進一步提升，內部看法是“名師模式保證招生下限，輔導老師決定續班上限。”
一位投資人表示，名師模式是跟誰學快速起步的關鍵，但也是公司增長可能出現瓶頸的隱患。目前頭部十位名師為跟誰學貢獻了近一半的營收，但教育公司要做大做強，教學教研走向標準化是必然。
目前跟誰學的教研團隊主要為老師提供課件、教材輔助，教學內容則由老師自己決定，各自風格差異明顯。
今年年會上，陳向東強調接下來將持續以教學質量為核心——在公司一位老師看來，這是對之前過於強調銷售糾偏，在教學教研能力上補課。
強調銷售業績背後，是公司上下對快速增長的渴望。內部人士稱，跟誰學今年的營收為20多億，明年的目標是翻三倍。在一位中層看來，組織能力是跟誰學的最強手，而目前這一優勢正在受到公司發展速度的挑戰。
不少早期員工已經明顯感覺到跟不上公司發展。不僅是在能力上，也是在心態上。
一位管理層覺得自己現在做的規劃趕不上公司一兩個月內人數的增長，一些基層員工則抗不下工作強度。在中關村軟件園的文思海輝大廈，週六晚上十點以後仍能看到跟誰學的工位上點著燈。
不過，這些對於踩過坑，經歷過失敗的陳向東來說是困難，也是鞭策。他“穩準狠”的行事風格，讓他找準方向後帶領公司業績快速起飛。
跟誰學強大的技術團隊敏銳地發現了微信流量紅利，確立了先發優勢；創始人的強執行力在下沉市場中快速落地，指哪打哪；直播大班模式在行業足夠成熟，也有足夠大的市場。這些因素交織造就了跟誰學的階段性成功。
這是跟誰學最好的時候，爆發式的增長下，和公司發展方向不匹配的人先後離開；也是跟誰學最危險的時候，先發優勢可能喪失，護城河不夠堅固。在激烈的行業競爭下，價格變動、新模式出現都可能影響到公司增長。接下來陳向東的策略，決定了這家公司是否能持續性成功。
以前陳向東想贏回自己錯過的機會，證明給別人看；現在他需要贏的，是上百位員工股東，和多家基金投資人的長期信任。他需要在最初的同行人一位位離開，聚光燈重新打在他身上的時候，繼續保持創業熱情，也保持反思，避免再次踏入黑暗中。
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