這是2020年進擊波長期欄目“尋找隱形冠軍”的第二篇。在這一篇中我們將依舊深耕國內市場和實體經濟，去發現、研究、瞭解那些在中國特色土壤下“悶聲大發財”的隱形冠軍。
在全文開始之前，我想先給大家推薦一本書，一部紀錄片。
書的名字叫《流量是藍海》，紀錄片的名字叫《中國工廠》。看似是毫不相關的兩件事，但其實講的是一件事。就是中國實體經濟基本盤的困境和機遇。
在佛山一個只有26平方公里的小城，存活著500多家內衣廠。招工是這裡最大的困難，一家工廠每年流失上千名員工，老闆要自己去大街上拉人。
2015年製造業寒冬，34歲的電器公司老闆為了爭取海外高端市場，忍痛放棄自己在印度佈局十多年的業務，結果第一張來自美國的訂單返工五次，虧了30萬。
這樣的故事每天都在上演。他們是中國無數工廠的縮影，是中國實體經濟的基石。這些工廠粗糙、樸素、晝夜不息，為全球市場源源不斷輸送血液，但是自己卻籍籍無名，如荊棘野草般野蠻生長。
但你也會看到，一個沒有先發優勢，卻能在流量紅海中找到一條少有人走的路的線上商城，在5年內做到單月銷量過億，並且將其自有的流量成本降到只有同行的1/5到1/6，打破傳統的流量漏斗，實現流量藍海的複利增長。
如果，你以為我們要聊互聯網思維了，那對不起。我們聊的還是實體經濟。
因為在這個驚人的數字背，不是眾所周知的流量思維和快速的打法，而是200多家中國最頂級的工廠，是中國製造業的改造升級，是實體經濟的大勢所趨，是他們共同努力造就出的隱形冠軍。
首先我要重申幾個我所堅持的核心觀點，重申的目的，並不是為了嘮叨，而是這與我們發現和理解新的隱形冠軍是息息相關的。
A、局部繁榮
即中國的各個商業領域的繁榮依然繼續，但是已經變為局部繁榮。
此局部並不是指地理上的局部，而是在商業的大品類上，每個品類都有其局部繁榮的領軍者。比如咖啡廳紛紛關張大吉，但是瑞幸一年就開出去3000家店，兩年目標破萬。
比如互聯網企業的流量增長普遍放緩，為了挖流量不得不砸重金，但是我們今天要講的主角”必要商城“卻增速驚人，實現了流量的自主裂變，彷彿在藍海中徜徉。
品類正在縮窄，但是頭部正在集中。
B、倖存者偏差
很多成功者的“單一元素論”是不可取的，因為存在著倖存者偏差。
比如，很多企業家總是以為自己是靠聰明才智成功的，其實是因為當年膽子大抓住了巨大的紅利。
你的護城河也將成為你的繭房，成就你的也會在某一天毀掉你。因此必須時刻警惕倖存者偏差，這也正是我們不停追求被真相和數據“打臉”的原因。
C、中國的新基建時代
即“雲計算+發達物流+移動支付+冷鏈+中國製造”。以此作為底層基礎進行要素的重組，誕生了大量的優秀的成功企業。
比如物流+雲計算+移動支付誕生的菜鳥裹裹。以及我們即將要講到的必要商城，正是雲計算+發達物流+中國製造相結合的產物。新基建時代的全面來臨使得中國企業具備了在國際上彎道超車的能力，成為新一代的隱形冠軍。
D、新隱形冠軍時代
中國語境下的“新隱形冠軍”並非赫爾曼·西蒙所定義的傳統隱形冠軍（百年老店，世界領先，不為人知，獨一無二），而是具有非常強烈的中國特色：
1、他們都有自己的核心根據地和大本營，並且大都不在一線。
2、他們從事的產業表面來看，都不那麼高端與性感，在過去基本沒有或少被資本眷顧，以及很少被公眾熟知與媒體報道。
3、他們多已創立十年及以上，已經具備核心班底、渠道、客戶體系、供應鏈以及護城河。
4、他們的業務覆蓋大部分已經滲透到了縣鄉一級。
5、某種程度上，他們的具備一種剛需性的存在，受大環境影響相對較小。
6 、早期以市場的快速佔領為主，品牌塑造相對滯後，故而大眾知名度與關注度不高，正所謂“大隱隱於市”。
綜合來看，我認為他們：不依託於一線廣告或媒體曝光，不在精英認知中，但他們是深耕市場的品類領跑者。這就是我理解的中國語境下的新隱形冠軍。
而必要商城和他背後的200家頂級工廠，就是其中之一。
下面進入正題。可能大家不是很清楚必要商城，因為他基本不在電商行業的輿論場裡刷存在感。
從用戶側看APP，好像和網易嚴選差不多。
但是區別在於後端，他是一家C2M公司，Customer-to- Manufactory（顧客對工廠）的縮寫，即消費者直達工廠，中文簡稱為“客對廠”。
C2M好像也不是什麼新概念。但是真正做好的人並不太多。
從2015年開始，類似的平臺如雨後春筍般湧現，其核心是“短路經濟”：用戶通過平臺直接向工廠下單，因為砍掉了所有中間環節，所以可以極大程度讓利消費者，而反向定製又可以消滅庫存。最後，消費者省更多錢，製造商賺更多錢。
聽起來這套邏輯基本上是可以完美自運轉的。後來，其中大多數都做倒閉了。
因為真正進入商業戰場中廝殺時，問題就出現了：
1、以薄利作為驅動核心，必然意味著需要大流量來支持“多銷”，但是花錢砸廣告換流量又會導致成本上升，破壞“薄利”。二者衝突。
2、短路經濟沒有中間商，但也等於省去了把關人。產品質量難以得到保障；
3、用戶直連工廠，則必然面對產品品類不夠豐富的問題，對用戶粘性和復購產生很大打擊。
4、最重要的，信任和認知關卡。沒有成體系的媒體宣傳，沒有大品牌背書，沒有中間把關環節，消費者的信任渠道關上大門。
5、一定要完成生產線柔性供應鏈的改造，如果沒有，生產跟不上且批次大而貴，那麼和放屁沒啥區別。
這五大難題不解決，C2M模式永遠只能是紙上談兵。
因為，同樣是打低價牌，兵強馬壯的大平臺可以從品牌方拿到最低價，加上平臺補貼，給到消費者的價格同樣低廉，C2M的價格優勢蕩然無存，再被大平臺的自有流量和信任背書反將一軍。
因此我們看到市面上曾經出現過很多C2M企業，但是過了幾年後，除了幾個有大廠輸血的平臺外，大多都銷聲匿跡了。
但是作為全球首家C2M電商平臺，必要商城活了下來。並且活得非常好。用5年時間實現了2000萬用戶，年復購8次，GMV年增長率100%”的超高用戶信任度和增長率。完全0庫存，月銷量過億。
不僅如此，必要商城還帶動其背後200家中國頂級工廠實現了傳統制造業的新基建改造，在一片紅海中建立起了自己的根據地和護城河。
但這200家，在一開始只有三家，還是跪求來的。所有的倒推都很輕鬆，所有的理論模型只有做出來了，才是真實的商業模型。
在其創始人畢勝的新書《流量的藍海》中，我找到了這場戰役勝利的覆盤過程。
（進入必要商城搜索《流量是藍海》即可購買。或點擊閱讀原文在線購買）
第一、躬身入局，一家一家的去磨合，無他。
在必要商城的建立初期，創始人畢勝花了5年時間紮根工廠和製造業，梳理尋找供應鏈夥伴，並幫助他們完成供應鏈的改造。理想是美好的，現實是喝了很多酒事情還是沒辦成。因為當時很多廠商並不太相信這個模式能成功，最後畢勝說：“我投資你，虧了算我的，行不行”這樣才算湊齊了第一批企業。用曾國藩的話說，就是：就是結硬寨，打呆仗。
第二、按照高標準定義和建立起強大的供應鏈體系，覆蓋住700個細分品類的供應鏈。
C2M模式對消費者而言最大的亮點有兩個：1、沒有中間商賺差價，便宜；2、可以做反向定製，專屬。而必要商城則堅持在這兩個基礎上再升級一條：全部合作方都必須是被國際奢侈品牌選中的頂級工廠。
必要很清楚，自己不可能成為所有品類的專家。比如真正的皮具專家，閉著眼睛都能聞出不同的皮是什麼檔次。
他必須是建立協作的供應鏈體系而不是自己把什麼都幹了。
前幾個月我去法國，一個品牌的老闆跟我們說，現在不敢把最新的東西放到中國去的，因為只要樣品發到了東莞，一個月之內就變成了一百塊錢。他們寧願選擇更貴一點的地方轉移製造。
這一方面體現了中國的專利意識還不夠強，但是側面又反映了中國製造是具有超強能力的，並且具有極高的性價比。
中國是全球極少數的有全類目工業生產能力的國家，在中國的一個村或者一個鎮，能夠把一個產品的幾千個零部件在兩天之內找齊並且生產出來。而基於中國製造，中國出現了很多全球頂尖的工廠。
這些企業在百萬家制造業中脫穎而出，被國際奢侈品牌選中，他們有著非常強的產品能力。這就是必要模式的供給側最核心的版塊。
他們不是作坊主，對轉型有急切的渴望。
但是，過去這些廠的老闆的想法是：我給愛馬仕生產包包，一個五萬，我一樣的品質，自己註冊個牌子，賣5000可以吧。
其實，不可以。因為成本只有1000，你沒有渠道能力和品牌能力的牌子其實享受不了5倍溢價。但愛馬仕可以享受50倍。這就是真相。
只有打到更極致，才有涅槃的可能性。但需要海量訂單來實現規模效應。（關於如何帶訂單我們下一部分再來說）
第三、在滿足了質量上的基本關後，必要團隊在品類上也確保選擇必要的品類，覆蓋用戶80％的日常必需品，打造消費類目的頭部。
為了確保商品品質，必要在設定生產週期的時候都相對保守，實際上沒有在必要商城頁面上標註的那麼長，一般都能在7～15天內完成。畢總說：2020年一季度生產週期還會再次縮短。
最終，必要商城供應鏈的強大體現在各方面：質量頂尖，品類齊全，速度滿足期待。
在新基建時代，快狠準地抓住上游（供應鏈）和下游（消費者）的共同訴求，讓必要商城有了獨一無二的護城河，也有了強大的糧草庫。
第四、搭建信任根據地。
啥叫信任根據地，就是在人心中，看不見摸不著，但真實存在的根據地。
為了搭建基礎信任，畢勝做了以下三件事：
性價比信任
消費者是非常單純的。同樣的品質，你要是比別人的便宜，那我就願意買你家的；如果你能一直保持優越的性價比，那我就一直跟隨你。
在必要商城，買一雙和burberry同一流水線上下來的皮鞋，加上原創品牌設計和個人量身定製，只需要399元。
而通過Burberry，這雙鞋至少要賣到5000。
類似的還有LV原料製造商直供的香水，只要98塊；雅詩蘭黛原料製造商直供的紅石榴面霜，只要78塊。
以超市國貨的價格，買到一線大牌的品質，性價比絕對優越。
但是前文說過，短路經濟沒有中間商，但也等於省去了把關人。產品質量難以得到保障。這也是很多C2M平臺剛出手沒多久就折戟沉沙的原因。品控端沒做好。
因此為了打造性價比信任，必要商城要求入住商家必須是為大牌代工過的，為此還設定了57條嚴苛的招商標準，首先就把生產工藝和技術以及背景不合格的製造商排除在外。
而產品上架後凡是退貨率超過5%、差評率超過1％的產品都會被系統自動下架。這個標準還在逐漸收緊，就是為了保證極致的性價比。
價格信任
人的信任是很脆弱的。我這一次在這兒買到的東西是這個價格，如果第二次價格變動了，我對你的信任將大打折扣，不論是提價還是降價，都必將傷害一部分消費者。
因此必要對合作夥伴在定價上有嚴格的要求，上線即是最優價，從來不打折，這個策略堅持了5年。
服務信任
在必要商城，即使是反向生產的用戶也可以享受七天無理由退換貨服務。沒有對產品和自身平臺的絕對信任，無法做出這樣的服務承諾。
用了三年多的時間，必要與所有商家一起開發並運行了7*24小時客服系統，保證及時溝通，不只是產品的C2M，服務也可以C2M。
而通過以上三步搭建起強信任，必要等於在各大流量入口紛紛縮窄封閉的情況下，用深耕細作的方式重新打開了一扇口碑流量的大門。而這就如同打開了水庫的閘門，一發不可收拾。
第五，流量的自我增長。
流量是現在最難的事情了。
讓我們在回顧一下前面說過的傳統C2M模式的四大問題：
1、沒錢買流量；
2、產品質量難以得到保障；
3、產品品類不夠豐富，生產週期長；
4、缺乏信任；
5、大多數沒有柔性供應鏈；
到此為止，後四個問題都已經被解決，只剩下第一個，也是最難的一個，流量關。
但其實當後四個問題被解決後，第一個問題似乎已經自動迎刃而解了。
這裡體現了今天中國商界的一個最大的問題：大家因為很多事情沒做好，被迫去做另一件事情來填坑，然後覺得生意沒法做了。
高性價比、支持反向定製、快速、有信任的產品，本身就有了 “口碑傳播”的基礎，有了這個基礎，身邊的朋友口口相傳，逐漸產生口碑，1個人帶動10個人，10個人帶動100個人，流量以一種裂變的姿態自然生長，用戶不會丟失，反而會越來越多。
當然，這其中也有其運營上的技巧。一個叫低流失，讓用戶捨不得走；一個叫高分享，讓用戶拉別人來。
二者的核心都在於對消費者行為的坦誠，從而選擇極致的精簡。比如：
1、從首頁到商品，不要超過兩頁。因為多一頁，70% 的用戶就走光了。
2、能不讓用戶點的，千萬不要讓用戶去點，因為多一次點擊，70% 的用戶可能就流失了。
3、能不讓用戶輸入的，千萬不要讓用戶輸入，實在要輸入的，最好用語音轉文字輸入。沒別的，因為打字好麻煩。
4、電商公司，推廣專題千萬不要選品！不要選品！因為很簡單，你根本選不準。其實，我對傳統零售的選品“買手”這個工作的成功率，是有質疑的。
再比如把場景銷售做到極致。
在必要的後臺會抓取每個城市的天氣預報，這樣他們就可以做到在有雨的天氣時，當地用戶打開必要首頁肯定會有一把雨傘。
而頁面上的文字給用戶看到的文案，一共有192種。每一種文案、每一句話，都經過很長時間的打磨。
購買的動力，來自於“反向”帶來的性價比；分享的慾望，來自於“定製”帶來的個性化。
永遠簡單快捷，永遠有新鮮感，首先幫顧客排除掉可能導致放棄的選項。極端的精簡帶來的就是極端的低流失。從跑馬圈地粗放式的流量抓取，到精耕細作的流量獲取和維繫，完成了用戶心理洞察，就能擁有流量的藍海。
我再分享一個《流量是藍海》書中說起的故事。
2019年5月份的時候，必要的咖啡生產線試上線，設計產能是每天1600杯。
產品的設計思維是，一杯星巴克的咖啡賣32元，我們的品質差不多，只賣9.9元，而且還為你個性化定製了杯套。
上線第3天的時候，我們在必要的公眾號推了一下。接下來的3天，賣了20萬杯。
然後，這生產線就垮掉了。2019年11月份，生產線擴容後恢復生產。現在過去1個月左右，又賣了20萬杯。
最終的結果是，在沒有任何額外推廣的情況下，這款咖啡徹底賣爆了。
這杯咖啡同時滿足了用戶購買的動力和分享的慾望。當然會引爆。
這才是隱形冠軍的制勝之道。
魯迅曾說世上本沒有路，走的人多了就有了路。而當走的人越來越多路就變得擁擠，那就回頭再想想，路是怎麼來的，從而找到新的抵達對岸的方式。
傳統思維中，流量是曝光量；
但在新的思維中，流量不再是曝光量，而是人心——人心所向，即是流量。
2015年，中國製造業面臨寒冬。
那是一個讓人焦灼的冬天。在國際形勢的打壓下，無數工廠宣告破產或被兼併。34歲的向安奎割捨了印度所有中小企業的訂單，尋求新的機會；有著15年曆史的佛山龍江本土傢俱企業面臨破產，為此董事長啟用了更年輕的總經理，希望能對工廠帶來新的改革。
也是在2015年，必要商城正式上線，成為中國第一家C2M平臺。雖然在他背後只有三家工廠願意“試一試”。
在巨大的時代沙盤上我們可以看到，一些陳舊的過往正在緩慢坍塌，但同時，它們又匯聚在了一起，讓一種新的力量得以滋長。
如此，生生不息。
總編：沈帥波
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