位於杭州灣工業園的方太總部大樓，整體呈灰色，風格極簡。

甫一進入大樓，左側一個特別的空間便吸引了記者的注意，這個叫“孔子堂”的房間，陳設像極了私塾，牆上有序地陳列著員工的書法作品，以及與國學相關的公益活動照片。

這裡是包括茅忠群在內的所有方太管理層和員工接受內部培訓的場地之一，也是最能體現方太企業文化特色的地方。

在兩次時長分別達2小時的專訪中，“質樸、踏實”是茅家父子傳遞給《國際金融報》記者的直觀印象。從這對父子口中，你全然聽不到豪言壯語，但卻可以感受到他們單純的理想及堅定的目標。

2017年，方太已經實現了百億元的銷售規模，下一個目標是千億。方太的成功，不僅得益於第一代創業者茅理翔艱辛創業的積澱，也是第二代創業者茅忠群突破自我、不斷創新的結果。正是這對父子的跨代合力，才能用23年成功開創一條國產品牌高端化的道路。

這同時也是新中國成立70年以來，民營企業起步、發展與傳承的一個縮影，無論對於歷史，對於未來，都有著典型意義。

茅理翔：從草根到“點火槍大王”

全球第一的“點火槍大王”，這是茅理翔曾經的榮耀標籤。

“我小的時候，連一根針一根線都要進口，所謂洋針洋線。但在改革開放初期，歐美髮達國家就開始用中國人做出來的點火槍。我到美國、歐洲國家去，幾乎所有商場的打火槍都是中國製造，甚至是我這兒製造的。這是我們這些草根工業創業者取得的一個階段性成果。”談及那段時光，這位年近八旬的老人依然很激動，語氣中充滿了自豪，他喜歡把當時的社辦企業、鄉鎮企業稱為草根工業。

回憶這段創業史，茅理翔表示，浙江的改革開放風氣之先。不過，那個時代創業有著一定的特殊性，這使得茅理翔在創業過程中碰到過三次危機，也飽嘗了艱苦和酸澀。

從6臺小衝床開始

在成為全球第一的“點火槍大王”之前，茅理翔已在民營經濟中摸爬滾打多年：1965年就參與創辦了“長河人民公社綜合性服務社”與“長河人民公社綜合性廠”，後來創立慈溪無線電元件九廠，也就是飛翔集團的前身。

茅理翔告訴《國際金融報》記者，“長河人民公社綜合性服務社”與“長河人民公社綜合性廠”這兩個社辦單位的誕生，打破了人民公社時期吃大鍋飯的做法，撕開了計劃經濟時代的一道口子。這樣的社辦廠成了我國農村人民公社化之後草根工業的最初萌芽，而他也成為新中國成立後第一批草根工業的親歷者和見證者。

作為綜合性服務社和綜合性廠兩個單位的實際管理者，茅理翔要負責成本核算、銷售利潤分配、人員管理，既當主辦會計，又兼出納，還要做保管員，身兼數職，也正是這些經歷，為茅理翔日後創辦企業打下了堅實的基礎。

茅理翔創辦慈溪無線電元件九廠是在1985年，彼時正值農村聯產承包責任制進入工業承包制期間。在鎮政府沒有現金投資的情況下，茅理翔靠著6臺舊的小衝床開始了自己的創業之路。最初，慈溪無線電元件九廠主要生產黑白電視機上的一個零配件定觸簧片，這個項目是他在當銷售員時期積累起來的，也是他的起家項目。

創立之初，慈溪無線電元件九廠在定觸簧片業務上大獲豐收。然而，企業和個人的命運與國家政策緊密相連，1986年，國家進行宏觀調控，黑白電視機產業向彩色電視機產業轉型，原本市場銷售極好的黑白電視機配件定觸簧片轉眼間被市場拋棄，慈溪無線電元件九廠頓時陷入了第一次危機。這時，茅理翔的太太張招娣毅然從一家效益更好的針織廠辭去副廠長職位，下海幫助丈夫，這給了茅理翔外出尋找新產品、讓企業重獲生機的勇氣與膽量。

危機之後決定“創牌”

為了生存，茅理翔決意從加工走向產品，增強工廠的自主性。於是，他跑出去到處尋找新的適銷產品，最終鎖定了煤氣灶裡的電子點火器（後來開發成點火槍）——既有外銷需求，研發門檻也不高。

不過，正當點火槍生意紅火之時，茅理翔又迎來了創業生涯的第二次危機。茅理翔成立的飛翔集團(方太集團的前身)遭到外協廠（意為配件供應商）的“背叛”，多家外協廠突然開始生產點火槍成品，在廣交會低價設攤，搶走了飛翔集團將近一半的生意，徹底打亂了茅理翔原本順暢的“點火槍之路”。

這樣一來，點火槍的價格體系全部被打亂，致使茅理翔的點火槍出口大幅下滑。最後，剛新婚三天的女兒和女婿放棄了醫院和銀行的“鐵飯碗”，幫助茅理翔共渡難關。

1994年，年過半百的茅理翔再遇第三次危機。這一年，茅理翔試了幾個項目都失敗了，他越來越清醒地意識到，必須從貼牌轉向創牌，創立一個屬於自己的品牌。於是，他動員剛剛從上海交大研究生畢業的兒子茅忠群回來，讓他與自己共同進行第二次創業。

當《國際金融報》記者問及“模仿者和競爭者的大量出現是否是迫使茅理翔放棄飛翔集團轉而創建方太集團”這一問題時，茅理翔坦言：“這是市場經濟的規律，正是因為有這樣的競爭，才會有後來的方太。”

茅忠群：與父合作創業，“飛翔”變身“方太”

當家族陷入困境，茅忠群選擇與父親合作創業。

父子倆把產品目標聚焦在微波爐和吸油煙機上。茅理翔傾向於選擇微波爐。一來是當地政府支持，且微波爐當時在國內還十分新鮮，市場前景廣闊；二來是微波爐生產對技術的要求更高，在當時的浙江省，還沒有一家能夠生產微波爐的企業。反觀吸油煙機，全國有超過250家生產商，這些企業大多集中在長三角和珠三角地區。茅理翔認為，相較於介入競爭激烈的吸油煙機行業，選擇還處於藍海市場的微波爐肯定錯不了。

但茅忠群卻傾向於選擇吸油煙機。他認為，儘管國內的吸油煙機市場已經不再是藍海，但仍存在巨大的市場需求。此外，通過進一步的調研，茅忠群瞭解到，吸油煙機行業消費者的“痛點”也還未得到解決。中國人的飲食習慣決定了其對吸油煙機存在較高的需求，但是當時市場上的產品主要還是模仿歐美，而由於中外烹飪習慣不一樣，歐美的油煙機技術不能解決中國消費者所面臨的油煙問題。

茅忠群組織浙江大學學生針對千名吸油煙機用戶的調研結果也佐證了他的觀點。他們發現，國內吸油煙機普遍有“滴油、漏油、不美觀、噪音大、吸油煙效果不強、拆洗不便”六大問題。因此，茅忠群下定決心，要生產一款自主研發的、符合中國人烹飪習慣的高端吸油煙機。

很快，茅理翔被茅忠群和他的調研報告說服了。1996年，茅忠群和茅理翔毅然投資3000萬元，正式進軍吸油煙機行業。廚房電器就是要為家庭主婦帶來便利，因有“方便太太”之意，所以茅忠群並未沿用“飛翔”一名，而是直接為公司取名“方太”，生產方太牌油煙機。

不打價格戰

讓外界詫異的是，在廚電行業從零起步的方太，自誕生起就自帶“創新”基因，還定位高端市場。1999年，方太更是躍升為全行業第二位。

然而，當一個產品上升太快時，仿冒者以及價格戰都會隨之而來。

茅理翔告訴記者，有一些吸油煙機生產企業專門照著方太的產品外形進行仿造。“方太的售後人員發現，有很多產品不是我們方太的，樣子卻一模一樣，而質量則差得遠。後來一調查，發現全國家電市場裡賣假方太的比比皆是。很多小經銷商成批購買仿造品進行低價推銷，對方太造成了很大的衝擊。對消費者來說，他們真假難辨，以為自己買的就是方太的產品，再這樣繼續下去，對方太品牌的負面影響無法估量。”

但打假不好做，為了讓茅忠群專心研發和管理，茅理翔挑起了打假大梁，成立了打假辦公室，在公安、工商等政府部門的幫助下，在全國進行全面打假。由此，方太渡過了難關，保住了市場，捍衛了品牌。

除了要應對假冒偽劣商品，方太還要對付行業內的白熱化競爭，價格戰是最有力的殺手鐧。但出乎意料的是，方太的產品非但不降價，價格還較此前高出了10%，這會不會是一個冒險？

“這可能是我們唯一的選擇。”茅忠群十分坦誠地告訴《國際金融報》記者。

在記者的觀察中，外形清瘦的茅忠群相當審慎和嚴謹，回答問題時，他往往有十幾秒的沉默，再以精煉的語言表達自己的觀點。

“大概1999年前後，那時我們剛做兩三年，增長速度非常快。當時行業的一線品牌注意到後就開始排擠我們，阻截的辦法就是用價格戰。當時，我們一線銷售經理的壓力非常大，畢竟那時的品牌知名度還不高，他們開始每天給我打電話，甚至半夜都打，又給我父親打電話。但，我不同意降價。”從茅忠群這番話語中，記者仍感受得到他當時的堅持。

茅忠群表示，做高端品牌一直是他的一個夢想。“一旦輕易參與價格戰，高端品牌這件事就沒戲了，所以當時提出不打價格戰，只打價值戰，方法就是我們提供更有競爭力的產品來應對價格戰”。

無論是第一代產品“A型機”到“Q型機”，還是後來的“風魔方”，再到全新的淨水機等，茅忠群的思考重點永遠是如何能做出更具備競爭力的產品。

然而，要保持領先水準，前提是每年都必須要有足夠革命性的產品呈現，而產品從研發到上市往往需要很長時間，且時間無法確定，可控性低。

“研發時間最快的可能一年，有的可能要三五年，就看難度的差異或技術儲備的程度。迄今為止，我們最長的產品研發時間是八年。”茅忠群稱。

茅忠群直言，方太從一開始就確立了三大定位：專業化、高端化、精品化。對產品的開發，從一開始就植入了創新的基因，因此在研發預算上，方太上不封頂。如果推出去普通的產品，研發得再快也沒用，到市場上沒有競爭力，沒有差異化，最後只能依靠價格獲客，由此陷入價格戰的漩渦。

堅持不上市

令外界疑惑的是，即便面對激烈的市場競爭，方太依舊堅持不上市。

對於這一問題，茅忠群回答得很平實：“每個企業的情況都不一樣，上市與否沒有對錯，企業應該根據自己的情況來決定。”

“不上市就可以不受資本市場的影響，可以靜下心來做自己想做的事情。打個比方，方太要把中華優秀文化跟西方管理做一個很好的結合，打造具有中國特色、中西合璧的全球領先的文化體系、管理體系。這個相當於要做一次很大的實驗，要在實踐中不斷探索、不斷完善。像科學家做實驗的時候，要排除掉干擾因素。我也一樣，我要把所有的干擾因素排除掉。”茅忠群進一步闡述自己的邏輯。

由於堅持不上市，方太從2008年起開始摸索適合非上市公司員工的中長期激勵機制。2010年，茅忠群做了一件令外界吃驚的事情，除了工資、獎金，他還要把企業利潤分享給全部員工，這就是“全員身股制”：即只要員工任職滿兩年，都可獲得一份公司股權。

茅忠群告訴記者，“全員身股制”的想法來自於電視連續劇《喬家大院》。有一天他看到這部電視劇，裡面有和身股制相關的劇情，就此得到啟發，隨後就開始研究，後來便在公司試著推行。

據記者瞭解，享有“全員身股制”的員工不需要投資入股，但可以依據自己持有身股的多少每年兩次參與分紅，而公司會根據崗位和貢獻大小，來確定每位員工的身股份數。

茅忠群認為，對非上市公司而言，可採用的中長期激勵方式不多，要達到上市公司的激勵效果，“全員身股制”是一個比較好的方案。“我換位思考一下，以員工的角度而言，我可能會覺得‘全員身股制’的感覺不太一樣，即並不在乎分紅的多少，而是你把他當家人在看。”

（國際金融報記者 蔣佩芳）