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孫子說：“不可勝者，守也；可勝者，攻也。”（《孫子兵法.軍形第四》）意思是說，當我方不可能戰勝敵人時，應進行防禦；在敵人兵力不足的時候，正是我們取得勝利的機會，要主動進攻。我們從目標制定的角度來理解，孫子的這句話帶來的管理啟示是：目標制定一定要務實，攻或守，都要依據現實情況而定。
目標要現實，這就需要企業家要摒棄目標的理想化。企業家一定要有理想，但一定不要理想化。理想與現實是人類永恆的話題，認清兩者之間的關係對企業來說尤為重要。龍永圖認為尋找與環境的相容性是企業家實現理想和目標的基礎。企業家若空有理想，而沒有對現實和環境的認識，那麼企業很可能還沒成形便已夭折。一個過於理想化的企業家，往往會令企業的成長道路佈滿荊棘。
1987年，留學日本的何魯敏，謝絕了日本方面的高薪挽留，帶著9箱技術資料回到國內。何魯敏是一個純粹的技術人員，當時的海龜可是非常稀少的，他完全可以進入國家科技部門從事技術研發工作。但是他選擇了創業，“因為我念這麼多年的書，一個月只掙62塊錢，還不如門口賣茶葉蛋的老太太。”這個創業理由相當稚氣，也預示了這個知識分子的創業道路將會有意料之中的曲折。
那時候，中國人均GDP才290美元。何魯敏卻把創業的目光瞄準了空氣加溼器。想都不用想，閉著眼睛都可以知道他的天真與理想主義，人們連溫飽都尚有問題，哪還有錢買這種“奢侈品”？加溼器、淨化器這個產業在國外叫IAQ，即室內空氣品質行業。它的市場容量和人均GDP呈正比例關係，一般人均GDP在4000～5000美元的時候，這個行業才會出現比較大的增長。但是，當時對這些情況一無所知的何魯敏帶著一腔熱血，頭也不回地跳進了這個非常冷門的領域。很快，對做生意過於理想化的何魯敏遭到了來自市場的當頭棒喝。
創業之初，何魯敏相信科學技術是第一生產力，一個企業中沒有比技術更有用、更值錢的東西了。後來他發現不完全是這樣的，技術先進，並不是一個企業成功的先決條件。面臨實際困難後，何魯敏才意識到市場經濟是複雜而冷酷無情的。當公司做市場調查時，才發現最先進的東西消費者未必接受，消費者接受的東西未必是最先進的。這讓何魯敏痛苦了很久：“為什麼我要把很好的東西藏在手裡，拿不是很先進的東西給消費者呢？”
無奈的何魯敏在看到了現實與理想的巨大落差後，有了深深的挫敗感。好在技術出身的何魯敏雖然沒有市場和管理上的經驗，卻有技術人員的執著，於是他在跌跌撞撞中一路蹣跚走來。在1996～1998年的3年時間裡，何魯敏創立的亞都公司不斷地推出新產品，不斷地擴張市場。後來他發現，發展固然是硬道理，但是如果不懂得營銷和管理，在市場上是寸步難行的。
從個人性格上說，何魯敏是很浪漫，很有激情的，但管理是很細緻、很煩瑣的工作，公司在管理方面一片空白。到了20世紀90年代後期，企業迫不得已開始做管理方面的工作。何魯敏和公司都開始了痛苦的轉型。
知識分子創業往往太理想化，何魯敏的創業一路磕磕碰碰，遇到各種倒黴事，好在抗挫折力極強的何魯敏一路堅持，終於大難不死，取得了成功。如今，亞都不僅坐穩了國內同行業老大的位置，也成為2008北京奧運會的空氣質量獨家供應商，據說，作為空氣品質設備的供應商在奧運史上還是第一次。亞都的未來的計劃是要在五年內做全球老大。
回憶起年輕時的創業經歷，他忍不住感嘆：“太前瞻了不一定是好事，可能會遇到許多倒黴事。但好在亞都不斷地遇到倒黴事，也不斷地遇到機會，最終還是伴隨著中國的GDP一起成長起來了。”顯然，成長過程就是不斷將目標褪去理想色彩的過程。只有將目標完全與現實的市場需求對接起來，目標才可能實現，事業才可能獲得發展。
每個企業家都需要經歷一些彎路才能慢慢長大成熟。但是如果何魯敏在創業之初將理想主義和現實主義結合得緊密一些，也許他所受的挫折不會那麼多。凡事要務實，制定戰略目標也是如此。有理想是一件好事情，理想能夠產生很大動力，但如果覺得一切問題只要率性而為就會得到完美的解決，就會在現實中因為過於理想化而碰壁。
戰略目標不是冒進的宣言書，不是大躍進的口號，要切合企業發展的實際。海爾公司的經營戰略的脈絡是：首先堅持七年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心競爭力，在行業佔據領頭羊位置。1992年開始，根據相關程度逐步從高度相關行業開始進入，然後向中度相關、無關行業展開。首先進入核心技術（製冷技術）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰櫃和空調行業，逐步向黑色家電與知識產業拓展。這種符合企業現實情況的戰略規劃，保證了海爾品牌的長青。
柳傳志說：“凡事需要有理想，但不要理想化。”有些很多的企業家雄心勃勃，自己的心態很大，去年做三千萬，明年就想做三十億出來。戰略目標不是空談，不是空中樓閣，不是高高在上，最終要變成具體的目標。目標的價值就在於離現實有多遠，離現實越近，越有實現的機會，其價值就越高。而對資源、需求的客觀分析，是企業制定出務實的戰略目標最重要的途徑。
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