《孫子兵法》中講到：“昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。” （《孫子兵法.軍形第四》）意思是說：擅於作戰的人先要做到不被敵人戰勝，然後在伺機戰勝敵人。與獲取勝利相比，制定避免失敗這種目標更容易被執行。雖然《孫子兵法》通篇都是在講如何獲得全勝，但這句話極其務實地揭示了制定目標的首要準則：目標必須是可以被執行的。
管理大師德魯克說過：目標必須是作業性的，即必須能夠轉化為具體的小目標和具體的工作安排。目標必須能夠成為工作的基礎和獲得工作成就的激勵。目標是工作的具體安排。一個善於將目標當做戰略的人，必定是最後的贏家。
1984年，在東京國際馬拉松邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他憑什麼取得如此驚人的成績時，他說：“憑智慧戰勝對手。”
當時大家都認為這個偶然跑到前面的矮個子選手是在故弄玄虛。馬拉松賽是體力和耐力的運動，只要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，說用智慧取勝確實有點牽強附會。
兩年後，意大利國際馬拉松邀請賽在意大利北部城市米蘭舉行，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍。記者又請他談談取勝經驗。山田本一回答的仍是上次那句話：“用智慧戰勝對手。”這回記者們沒有再挖苦他，但對他所謂的智慧還是迷惑不解。
10年後，山田本一在他的自傳中說明了取勝的原因：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細地看一遍，並把沿途比較醒目的標誌畫下來，40多公里的賽程，被我分解成幾個小目標輕鬆地跑完了。
這種將相對時間長、難度大的目標有效分割的辦法，也叫“剝洋蔥法”。將你的“宏圖大計”分成一個個的小目標，那麼在你實現每個小目標時，你就能備受鼓勵，而且你會很清楚你現在該去幹些什麼。每個人可能都有這樣一種生活體驗，當我們沒有目標的時候，很容易變得懶惰和迷茫，而一旦確立了目標，並且要求你在一定期限內保質保量地完成任務，目標使我們變得非常富有執行力。
企業的戰略規劃，不是根據戰略理論所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根據自身的情況來制定，企業的發展就好比建築樓閣，需要在堅固的地基上一層層、嚴謹有序的進行，每個步驟都應該認真對待，這樣才能保證不會出現豆腐渣工程。
媒體形容蒙牛發展是火箭般速度。殊不知，在蒙牛的起步階段，其制定出來的發展戰略相當“低調”，但是，沒有人否認這個戰略的正確性。
首先，他們在產品選擇上，沒有和伊利、光明等當時的強勢品牌正面對立，選擇不為他們兩家所重視利樂枕產品上進行突破。這為蒙牛贏得了成長空間和時間。果然，後來他們很快就把利樂枕做到全國最大。
其次，在品牌定位上，他們非常“務實”地選擇和利用了兩個機會：一是人人知道內蒙古乳業第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是誰；二是人人知道來自內蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。於是，他們提煉出“爭做內蒙古乳業第二品牌”、“請到我們草原來”、“自然，好味道”等品牌訴求點，通過把握“神五”、“超級女聲”等大型事件，開展各種傳播和促銷活動，迅速獲得消費者認知，產品快速覆蓋到全國市場，一躍成為行業內最知名品牌。
我們來分析蒙牛的戰略：正是看到乳業競爭現實情況和自身資源情況，——剛剛起步的蒙牛一窮二白，既沒有資金實力，也沒有生產實力，——他們只好避開鋒芒，選擇利樂枕產品；正是看到一時無法超越伊利的發展現實，他們提出跟隨戰略，將自己定位在第二品牌上。這種務實的戰略規劃和發展目標設計，使蒙牛在內蒙古大草原上迅速崛起，成為蒙古草原上的另一顆璀璨明珠。
目標必須是能夠被執行的。企業的戰略目標不應是空洞的策劃、規劃，而應該是符合企業發展規律和滿足企業利益相關者的科學決策。戰略規劃應該根據企業的實際情況來進行。假如我們單憑著戰略的理論和所謂案例去發展企業，那一切就只能是紙上談兵最終落得一敗塗地。
戰略目標不能只停留在企業願景的階段，更不能只停留在宏偉事業層面。企業目標更關注的是“如何能做到”，因此要具備5個明確的要素，即要有明確的可衡量標準、項目負責人、考評標準、考核時間和考評人。只有當企業目標具備了以上5個要素後，才有可能被執行，否則一切都是海市蜃樓。
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