大潤發的創始人離職時說：戰勝了所有對手，卻輸給了時代。
敬他，但並不認同這句話。
時代的慣性會讓人武斷。
比如，“傳統百貨將成為下一個‘消失的行業’”，早幾年還有人說買手製不是百貨的未來。
中國人最愛網購，所以全世界的實體店都陷入了關店潮。（胡說）
說實話現在覺得打臉。
有一家零售企業完全不符合時代潮流，無視互聯網和關店潮的衝擊，營收全靠實體店，電商網站只佔零頭：
過去30年裡，經歷4次美國經濟衰退，僅一年出現單店坪效下降；
全球4070家門店，去年一年新開258家；
連續22年實現業績增長；
截止於2月3日的一個財年度，營收同比增長8.1%，達到358.65億美元（約合人民幣2271.69億元）。
百貨行業中市值最大，近520億美元，是梅西百貨的6倍，Gap的4倍以上。
美國TJX公司，號稱平價百貨之王，關店潮壓根沒他什麼事。
過去30多年以來，僅就服裝零售領域，美國最強、最成功的零售商是TJX，不是其它任何一家知名企業或大牌。
進擊的平價百貨之王
TJX的前身，Zayre Corp.成立於1956年，後來Zayre這個公司被賣掉，核心門店品牌T.J.Maxx單獨剝離，並在1989年與Hit or Miss和Chadwick’s組成了新公司，即TJX公司。
1990年，TJX開始國際化，用了25年時間，通過併購和自有連鎖品牌，將業務覆蓋到包括加拿大和英國在內的9個國家，除因虧損關閉或出售的4個品牌，擁有T. J. Maxx、Marshalls、HomeGoods、Sierra Trading Post、Homesense、Winners、T.K. Maxx這7大連鎖品牌。
1996年，TJX被收入代表美國500大公司的標普500指數。
2002年，年度營收突破百億，接近120億美元，之後持續保持每年10億美元以上的增速。
2017年，TJX在財富500強中排名第87位。
2017年8月，TJXCEO表示，公司定了個小目標，先把門店開到5600家。目前只差1500家左右。
品牌多，門店多，但TJX的電商網站只有3個，完全逆著互聯網的潮流前進。
靠的不是低於百貨公司和專賣店的標價。
做業態創新，建護城河
平價百貨，off-price，原意是打折促銷或清倉處理這樣一種“便宜貨”業態。
TJX在很長一段時間，做的就是百貨公司和供應商尾貨及斷碼貨的清倉。
但從2008年金融海嘯之後，前CEO Carol Meyrowitz（現任執行董事兼董事會主席）主導了一次重大轉型，脫離“折扣促銷”、“尾貨處理”、“斷碼清倉”，成為真正意義的“平價”百貨。
同時，從品牌形象到採購對象的選擇，到門店風格，全面升級。
現在的TJX，所售商品絕大多為供應商直供，多為當季產品，不乏很多知名品牌。
TJX的成功轉型，更為其取得了產品定價權，使其毛利率從2008年之前的24%左右提升至28%以上，息稅攤銷前利潤也在大幅提升。
有錢人都去淘貨
TJX並非單一品類經營，Home Sense就是一個家居品牌。
其標價策略也不一樣，比價，但不會出現“原價+折後價”的格式。
在銷售策略上，TJX每家門店的上貨量都很大，超過2000平方米的空間內，沒有牆壁劃分品類區域，不會阻擋購物者的視線，更不會浪費每一寸店面。
1、同行最高存貨週轉率
平價靠的是以快走量，首先考驗的就是存貨週轉速度。TJX的存貨週轉天數僅為55天，每年近30億件貨物快速從配送中心送達至各個門店，並基本能夠做到在向供貨商付款前將貨賣出去，同行基本在85天左右。
週轉率的提升直接帶來了利潤率的增加和運營資本的下降。
類似於ZARA等快時尚品牌的營銷理念，以存貨週轉率保證貨架商品的高速更新，即使是補貨，TJX的物流配送能力也能夠實現日內到店，所以補貨不代表增加門店的庫存，因為門店根本沒有地方存多餘的備貨。
更為重要的一點是，庫存週轉速度並不等於上新速度，但庫存週轉率能夠為TJX的上新速度提供保證。
2、賣新的，不是過季的
“新”，對於TJX來說不僅是補充新貨品。
雖然賣的是平價品，還有小部分大牌的折扣品，但有一點，TJX上架的新品，即便是從大品牌那裡拿來的貨品，也都是當季最新款式，最火最流行的款式，絕對不會是過季處理產品。
出於對消費心理的把握，避免動搖顧客對TJX的信心，TJX從來不做整個店面的促銷，保持價格穩定是其根本原則之一，對於無法在7周之內賣出的貨品，才會降價處理。
同時在顧客心裡形成一種印象，即這次看中卻沒有買的，過幾天就會賣完，不可能打折，現在不買，以後會後悔。
這種打心理戰的銷售模式其實並不少見。
好貨+誘人的價格+高週轉率，給顧客帶來的感受就是，可以在這裡淘到寶貝，無論是一般收入人群，還是中高收入者，都是TJX的粉絲。
一家名為COWEN的投行做過一次問卷調查，在2137名受訪的購物者中，年收入超過10萬美元的人，高達28%說他們在TJX購物。
買手，
硬懟互聯網、大數據的核心武器
吸引有錢人來消費，價格不是最主要的，採購才是。
TJX的採購策略和傳統百貨不同。
首先，採購週期。傳統百貨公司按照季度備貨，TJX的採購幾乎每週都在進行，即便是聖誕節這種歐美傳統年度銷售旺季，為保證貨“新”，都不會提前很久備貨。
Meyrowitz稱，某年聖誕節，節前一週才完成聖誕季的採購。這是冒著巨大風險的。
第二，定價策略。傳統百貨一般是採購價格加倍，TJX是以自己預計在門店的售價為基礎去談採購價格，所以，TJX的定價權不僅體現在零售價格，更體現在採購價格。
第三，採購模式。TJX從不在某一產品上攝入過深，比如不會把同一產品的所有碼段都採購回來，也不會買進某個品牌當季的所有款式。
再說“處理品”，大品牌或者百貨公司的多餘產品、退貨、斷碼品，在TJX門店所佔比例並不大，因為不止一家公司在做平價生意，“狼多肉少”且肉未必好。
TJX直接找供應商進行採買，靠買手，買手是其保持幾十年持續、逆勢增長的核心，也是其PK大數據分析和互聯網的核心武器。
TJX也是至今為數不多依然保留了整套買手培訓機制的公司，每年都會耗費大量時間和精力用於培訓，細化到某個單獨的品類，致力於培養某一領域的專家。
現在TJX的買手隊伍已經超過1000人，他們不光要緊跟潮流、挖掘品牌，還要收集市場、行業的信息，不斷地補充給公司。
TJX將其買手培訓計劃稱為“TJX大學”。
在TJX大學裡，買手們要進行高強度培訓。培訓內容精細涵蓋到各個採購環節的各種技巧，包括如何準確選擇產品，談判技巧，經過不斷的培訓、試錯、總結、改進，會花費數年。
最終的合格買手，會被賦予其它零售公司只有高管才擁有的採購決定權，完全自己做主。
1.從上至下做買手培訓
公司管理層會花大量時間來培訓指導、和熟悉下面的買手，包括CEO在內。
對於每年的新人，在培訓結束前，公司的高管需要把每個人都見一遍，熟悉他們。每一個老買手也都是新人的輔導員，甚至要做到一帶一。
對買手的培訓，有時在教室裡進行，有時在旗下門店裡，有時在對手門店。
培訓內容中甚至還包括了財務培訓，為的是未來這些買手更好地做出採購決定。
完成基礎技能培訓後，買手們還要到公司各部門去熟悉相關工作內容，甚至派到國外分支學習全球化經驗，為的是培養買手的重大事項決策能力，這是TJX培訓體系的優勢。
2.團隊，每個人都是公司的利益共同體
TJX非常注重團隊意識，並不是簡單的團隊合作，而是奉獻精神。
Meyrowitz舉過一個例子，有一位專門負責某個品類的買手，因為判斷出供應商那一季的貨品不會對TJX的銷量起到提升作用，所以她向公司提出，決大幅砍掉自己的採購預算，將這些預算分給其它可以更有效提升公司業績的品類。
TJX的獎勵機制也與之掛鉤，更注重買手對整個部門或對整個公司的貢獻。
換言之，這是一種利益共同體的文化和模式。
對於買手犯的錯誤，TJX的做法是將買手召回公司，從時尚趨勢、品牌、質量以及價格等方面幫其覆盤。
出色的買手會面臨從一線業務人員到團隊領導者的角色轉變，為讓這些人更快更好地適應角色轉變，TJX會繼續對它們進行相應的培訓和指導。
公司的高管、接班人也都是內部培養起來的，包括現任CEO Herrman，他已經在TJX工作了近30年。
買手是TJX商業帝國的核心，而TJX所有培訓的核心，Meyrowitz稱，是“傾聽”。
因為TJX的商業模式，是各種繁雜“關係”的體現，“傾聽”就是TJX幾十年來用以維繫、強化自己與供應商、顧客之間的關係，從一線員工成長起來的TJX管理者們對此深植於心。
最直接的“關係”體現，TJX與供應商之間的關係更像是合夥人，像傳統百貨通常會要求供應商分擔廣告支出，配合百貨公司做打折促銷，要求清倉甩賣的返利、退貨權等等。
TJX不要求供應商分擔上述成本，只要求一點，採購價格上的優惠。通常，因為TJX的銷量和週轉速度優勢明顯，回款速度比傳統百貨快，供應商更喜歡與TJX合作。
如今TJX擁有全球超過100個國家的1.8萬多個供應商，超過23.5萬合夥人。
至於互聯網，大數據，雲計算，現在很多公司用數據分析來預測顧客購買傾向。Meyrowitz卻認為，如果公司過於依賴數據分析，會令採購過程變得機械化，那麼顧客購物的過程中將無法體驗到那種會令人興奮和激動的淘寶的感覺。
只有人才能真正掌握人的喜好和興奮點。
Meyrowitz也常說，TJX用其核心價值觀在過去數十年裡與不同地域的顧客、不同的競爭環境和經濟環境建立起了深刻的共鳴。
頂著互聯網風暴，繼續打傳統套路，瘋狂開店，TJX讓刀哥想到了華為。
華為有一條聽上去很糙的戰略，叫做“鮮花插在牛糞上”。
說的是，華為從不會離開傳統去盲目創新，而是基於原有的存在去開放，去創新。
讓開出來的花變成牛糞，接著孕育新的花朵。
對於創新，任正非也不認為一定就是徹底顛覆，哪怕在原有基礎上做一點點基於用戶體驗的微調，都可以叫做創新。
運用好自身原有優勢，
不做無謂的資源浪費，
創業，當如此！
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