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我們之間不存在團隊合作這種漂亮話，我們需要的是在“個人表現”的結果中產生的“團隊默契”。—《攻殼機動隊》

團隊合作的陰陽兩面

如果說這個世界還有一個最歡迎個人英雄主義者的地方，一定是學校了。不管是學霸還是學渣，都是徹徹底底的單兵作戰，沒有任何人能幫助你，也沒有任何人能拖你的後腿。

所以，很多職場新人都有被領導批評為沒有“團隊精神”的經歷；也有一些人，將其理解成做廣播操“那種整齊劃一的行動，一旦發現別人的小動作，又覺得自己吃虧了。

有一個公式：團隊業績=成員能力+人崗匹配+協同工作。

從積極的一面講，“協同工作”可以比單打獨鬥創造更高的效益，是一個“正和博弈”，所以人人離不開團隊合作。

但到了業績評估時才發現，“團隊配合”只是其中的一項，而且很難評估，主要還是看“成員能力”。

更糟糕的是，一到利益分配時，由於部門的“總蛋糕”已經定下來了，這下就變成了一個“零和博弈”，只見“搶功勞”和“甩黑鍋”齊飛，團隊平時在工作中積壓下來的矛盾，就此爆發。

很多人到此時才明白，所謂的“團隊配合”是指在團隊配合中突出個人的作用，所謂的“協同績效”是指利用團隊資源實現自己的業績。

這就從一個極端走到另一個極端了。

如何理解“團隊意識”，如何平衡團隊配合與個人工作能力的關係，還要從最核心的“工作流”上入手。

團隊合作為什麼總是走向災難

有一兩年工作經驗的人，看到下面的漫畫都會會心一笑。

團隊合作基本上以“工作流”的形式進行，一般人對它的印象不太好，主要還是因為大部分的“工作流”體驗都很糟糕，反而激化了人際矛盾。

工作流上的關係有三種：一是統籌協調，二是監督支持，但最主要的，還是“上下游關係”，比如記者採完稿給編輯、商務拓展找到意向客戶後給客戶經理、產品經理向程序員提產品需求，等等。好的“工作流”就是把“工作原料”一步步地變成工作成果。

大部分的工作合作關係中，都有主動請求與被動配合的兩種角色：有上游主動，下游配合的，比如服務員報上菜單，大廚才能燒菜；也有下游主動提需求，上游配合，最後由下游審核的，比如產品經理對產品功能提出改動需求，工程師執行完成後，交給產品經理審核。

如果真的按工作流順利跑下來，那結果自然是皆大歡喜，年終考評升職的升職、加薪的加薪。

實際上，很少有任務能照著設計好的“工作流”順暢地跑一遍，每次不是這裡溝通出了問題，就是那裡多了意想不到的需求。整個流程，上下游在不同階段中，主動與被動的角色會交換好幾次，比如工程師覺得需求不明確，工作被打回，產品經理覺得又有新需求補充，要調整方案。

甚至可以說，“沒有意外”才是讓人感到意外的事。

更令人頭疼的是，主動與被動的工作狀態，並不完全取決於業務流，跟人的職級資歷、工作習慣、工作能力都有很大關係。最常見的一種現象，明知需求發生變化，有些人也不會打破“工作流”立刻通知團隊成員，一定要等到同事的工作做完了，才告訴大家這個噩耗。

在團隊配合中，如果始終站在自己的立場上看工作流，結果無非兩種：一是“流程有問題”；二是“對方能力差”。

再加上前面說的，想要在“年終評估個人績效”時，放大自己的部分，最好的辦法就是，平時多給工作流上的夥伴“挑刺兒”，別人多承擔一點責任，你就多一點業績。

流程不但可以用來抱怨，更重要的是“保護”自己。比如說，如果你在某任務的最後一個環節，你發現由於前面的流程被拖了下來，導致你不可能按時完成任務，很多人的第一個念頭並不是“想辦法挽救”，而是立刻發郵件通知相關的人，以撇清自己的責任，最重要的是——抄送上司。

於是，除了一部分“抱怨者”之外，團隊中大部分都是被工作流支配的“被動配合者”——來了活就做，做完就丟到下一個環節，只對工作職責負責，不對任務執行結果負責。

如果說，“抱怨者”是一個團隊的害群之馬，那麼“被動配合者”就是大多數人。如果你不滿足於這兩個角色，想走出一條更有成就感的職業發展道路，我們就必須找到團隊協作對於個人而言真正意義。

團隊“發動機”

很多公司的某個職位不但招聘專職人員，還常常會臨時僱“freelancer（自由職業者）”，我有一段時間就專門做這個。以我個人的經歷，“freelancer”跟正式員工心態有兩個很大的差別：

比如說，我經常會拒絕一些定義不清楚的任務，因為我是按項目收費的，如果一個項目定義不清晰，很可能意味著我會花太多的時間進行需求溝通，這樣就“不划算”了。

更重要的是，雖然我會保證自己出品的質量，保持圈子內的口碑，以便下次還能找到活兒，但我也不想做太完美的東西，因為這需要我跟團隊的其他成員大量的討論、測試，這既浪費時間，又有很大的風險。

不願承擔風險，只追求平均水平，這應該是臨時交易者的心態。

所有對流程和合作者的抱怨的理由，其實正是這份工作存在的意義，如果一個工作流程幾乎不會出意外，也不需要太多溝通，那恰恰說明這些工作不需要通過管理來降低內部運作成本，那就肯定是“外包”更划算。

事實上，按照業務外包的發展趨勢，除了偶爾發生的高價值業務外，大量價值低、標準化程度高、不需要與其他部門溝通的職位，都會在十幾年之內被“外包”。而留下來的工作，都是無法再進行流程優化，必須有人的主動參與的職位。

能勝任這一類工作的人，只會出現在一些優秀團隊中，他們被視為“發動機”的團隊成員。

由於管理者本人並不能成為“發動機”，這一類“發動機”只是一些底層的員工，但他們常常是工作流的推動者，一開始大家會覺得這個人很奇怪，職位不高，卻願意主動張羅事件，但時間一長，同事們都習慣於有這樣一個推動“工作流”的發動機。

他們擅於從整體視角看待個人工作，而不是從個人工作的視角看待團隊合作。他們關注的結果，而不僅僅是工作職責；他們喜歡溝通，敢於承擔責任與風險。而不是聽任問題的發展。

有人會說：扯，根本沒有這樣的傻子。

之前舉過一個例子：美國一位經濟學家分析了餐廳裡兩種常見的低級職位“廚師學徒和服務員”的薪資，發現了一個奇怪的現象：

一般而言，廚師學徒工作的技術含量比服務員高，人手也更緊缺，工作量也不低，按照供求關係，學徒的薪資應該比服務員高，但實際情況剛好相反。

原因在於，廚師有很多級別，從學徒幫工到正式廚師，到大廚、主廚，每一步需要大量的技術積累。一個可以“積累技術”的職業，“高薪可以遲到，但從不缺席”，所以剛入行者都願意忍受一開始的低薪，經濟學家把這個現象叫“遲來的獎金”。

人是有長遠打算的，會為了長期收益，放棄眼前的利益。比如前面說的那一類人，現在有一個名詞“高潛”。

“高潛者”從不坐等機會

高潛者，是指一個企業中具備“領導者”潛力的普通員工。諮詢管理大師拉姆▪查蘭在他的暢銷新作《高潛》一書中說：

要讓來自不同部門的各路兄弟跳出各自的思維侷限，放下各自的部門利益，看到更大的格局，聚集共同的目標，並非只有領導才能這麼做，我就看過有的年輕人主動承擔了這一重任。當然，光有意願還不夠，還得有高超的技能，才能真正激發團隊裡的每個人，在需要創意時，群策群力，在需要取捨時，以大局為重。

由於企業職能過於冗雜，“高潛者”往往被埋沒在基層中，等不到相應的“領導力培養”。所以，自認為有領導力的“高潛者”不能坐等機會，必須主動思考，自己應當做好哪些準備，重點提升哪些方面。

“高潛者五大重點能力”，其中之一就是“團隊組織協同能力”，列舉了一些特徵：

• 我很享受指導培養他人；
• 對人，我會並尊重看人所長，而且能幫助對方發揚光大；
• 如果我的隊伍中某人不能完成既定目標，我不會聽之任之，而是直接面對、快速解決，不是炒人的解決，而是解決問題的解決；
• 在溝通中，我傾向於聚集共同目標，及有建設性的解決方案，不做無益爭論；
• 我能有效促進跨業務，跨職能的溝通協同，有力推動組織整體目標的達成。

從“遲來的資金”的角度看，“高潛者”並不是什麼“活雷鋒”，而是把今天的“獎金”投資到未來，在一個更高的位置上，獲取幾百倍的增值。

這就有一個很重要的前提，你必須處在一個“既長又通暢”的“賽道”上。長，你才願意付出，通暢，你的努力才能得到公平的回報——沒有人會用馬拉松的技術跑百米。

判斷是否是一個好“賽道”，主要有三個標準：

• 你所在的公司是否處於行業領先的地位，或者處於一個飛速發展的行業，或者是一家新公司，而創始人有著超強的領導力？
• 你所在的部門的領導是否有不拘資歷任用下屬的意識，或者有將下屬提拔到其他更高職位的胸懷？
• 你的職位是否與你的能力匹配？

好賽道、快車速

某風險投資者講了自己選擇投資對象的兩個條件：一是要處於一個發展空間很廣闊的市場；二是要具有獨特的優勢，保證較快的發展速度。

簡而言之：好賽道、快車速。而且“賽道”的重要性，大於“車速”。

一個人的職業發展就好像對自己的長線投資，同樣既要有“車速”，也要有“好賽道”。

“團隊意識”不是什麼高尚的品德，更不是拓展訓練中的“一人犯錯，團隊受罰” 和“信任背摔”，這些都是“道德綁架”，是對員工的洗腦工具，恰恰是最破壞“團隊精神”的做法。

“團隊意識”是一個人身處一條既長又通暢的“賽道”時，一種目光長遠的理性選擇，是在自己還沒有成為團隊領導者的時候，證實自己是“高潛者”的好方法。

換句話說，任何一個企業的管理者在指責員工缺乏團隊意識之前，首先要明白一件事：你的企業對於員工而言，是否是一條好賽道？

當然，職場新人也不能把沒有“好賽道”當成放任自己“不在其位不謀其事”的藉口，好賽道不是撞大運撞來的。如果你覺得公司有問題，最好的方法不是抱怨，而是找一個適合你的“好賽道”。

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