瑪維

是否提拔一個新員工，要綜合去考量，簡單談幾點意見：

1、看行業。如果是技能要求單一的行業，為了抓業績，可以火線提拔；

2、看崗位。如果是管理崗位，要綜合考評；如果是技術崗位，可以破格提拔；

3、看情商。如果要管理老員工，情商低了無法掌控。

4、看潛力。如果各項事務都做的不錯，重點培養；如果僅個別事做的好，獎勵就夠了。

5、看考察。路遙知馬力，日久見人心，還是要有考察程序，不能拍腦袋。

具體問題還要具體分析，不能一概而論。

西聖胡楊

一個健康積極向上的公司，就應該不拘一格用人，有能力的不管加入公司的時間長短，只要品行端正，就可以大膽啟用。

一：應屆生也有很多優秀的人才。

很多時候提到迎應屆生，都認為是毫無經驗職場上的小白，其實，那只是一部分人 ，還有一部分優秀者，在學校裡，就已經接受了職場中的昇華和歷練。有些甚至利用寒暑假的空閒時間鍛鍊自己，現在的大學校園，本身已經就是一個小型的社會了，所以，一些剛參加工作的應屆生，未必會比老員工能力差。

二：老員工的老是資歷的老，不是能力的“老”。

提到老員工會想到，經驗豐富，易於管理，可不管做什麼 ，在一個崗位幹久了，都會疲勞的，有疲勞就有消極，有消極就有怠工，所以職場中的老員工，有些時候太“老”了，就需要輪崗動一動就是這個道理。老員工，不是職場中能力強者的代名詞。

三：職場中本來就應該以能力為考核的標準，不是以加入公司的年限。

職場是殘酷的戰場，不是溫馨的養老機構，職場中是以工作能力來決勝負的，市場也是以先進優秀為導向的，所以工作的時間長短真的決定不了什麼。

以上就是我的觀點，以能力來考核人的公司必將越來越好，以加入公司工作時間長短來考核人的公司，終會被市場拋棄。所以，有優秀的人，即使是應屆生，只要品行合格，該用就得用。

狐亦斐

【秋羨觀點】：能力強永遠是大家衡量強弱的一個標準，這其實是恨不應該的，因為在職場上能力只是一回事而已，它並不代表著能力強的人就一定要獲得升職加薪，但是能獲得升職加薪的人，一定會是能力強的。這些話聽起來雖然繞口，但其實是很簡單的道理：“能獲得領導提拔的人，他的能力必然是很強的，而且是全面的，並不是說他某一方面很強，就推翻了其他方面的缺陷。”在很多時候，大家都只以工作能力的強弱，來判斷一個人是否值得提拔，從而忽視了他的成長潛力、資歷經驗、個人意向與態度等等方面，因此，我個人認為信賴的應屆生比老員工能力強，也不應該草率的進行提拔。

一、一個人可以在某些方面很突出，但這不代表他的能力就一定比別人強大

在職場工作中，我們常常能夠遇到一些這樣的人，他們做工作很認真，做出來的東西也很有質量，甚至是連效率都很高。我們就打從心底覺得這樣的人，能力真的很強，單位裡應該沒有人能夠比得過他們了。但實際上這是一種思維定勢，存在著一定的誤區。

當一個人在某些方面給人一些特別的印象後，就會給人帶來一種思維定勢。比如員工在某項工作中有著優異表現之後，大家以後都會覺得這項工作交給他沒問題。但其實這樣是不對的，比如這樣的一個例子：

從這個例子當中，我們可以看到一個人或許在某方面很強大，但是這有可能僅僅是因為專業對口，有可能僅僅是因為運氣好，並不代表著他就是一個真正強大的，值得託付的人。

對於一名管理者，或者領導者來說，一名員工是否值得提拔，並不應該單獨看他是否能夠完成某項工作的能力，而是應該看他整體的工作能力，以及這種能力的成長空間，是否能夠勝任提拔後的崗位。

二、一個人的潛力，比當下的能力更加重要，它決定了一名職人能走多遠

有的人從一開始就能做好某份工作，因為他有著這方面的知識與經驗，但是卻不代表著他就能夠勝任其他的崗位，或者說他不一定能夠一直保持下去。這就好比是一個富二代，他從一出生就擁有了一切，但是他如果沒有賺錢的能力，那麼他遲早會坐吃山空。

換個角度來講，一名職人他剛開始的時候，什麼都不會笨手笨腳的，根本就做不好工作，但是隻要有人提點他一句，他立刻就能改正過來，甚至是舉一反三的去做好其他工作，這就是一名職人的成長潛力。

題主所說的應屆畢業生比老員工更強，這就是一種以單一能力去判斷強弱的表現，如果這名應屆畢業生單純只是因為專業對口，那麼他比老員工強是應該的，因為他受過系統化的學習。但是他有足夠高的成長潛力嗎？他能夠勝任往後的崗位嗎？他能像老員工一樣處事不驚懂得變通嗎？

我想這些都不一定的，很多時候不管新人有再強大的能力，他都比不過在位的老員工，因為新人很多方面都還沒有得到成長，他的潛力都還沒有受到挖掘，如果草率的將他提拔起來，那麼他就會失去很多成長空間，最終一身才學用完了之後，也就止步於此。

因此，判斷一名員工是否值得提拔，能力僅僅是一方面，還要看他的成長潛力，通過開發他的潛力，來讓他積攢更多的經驗，獲得更多的閱歷，幫助他更好的適應下一個崗位。

三、一個人的資歷與經驗，是比能力比成績更有用的證明

你說這名應屆畢業生比老員工要強，那麼他做過多少業績了？完成多少工作了？談下來多少個客戶了？是得了什麼獎？還是背後有個什麼爹？如果這些東西都沒有，你說這名畢業生比老員工要強，那就是因為他手裡有一張文憑，僅此而已。

不僅員工們不服，領導也會問問你：“一個新人，怎麼就給弄起來了？有用嗎這人？”除非領導是和你稱兄道弟的好兄弟，否則只要這新人出現問題，第一個背鍋的就是你。

一般而言，領導者都不會輕易去提拔一個剛剛加入的人，不論這個人有多大的才學，有多大的能力或者後臺，因為這樣很容易引起眾怒，是會直接威脅到自己的地位的。所以領導者通常都會有著三個階段的過度：

• 新人階段的培養與觀察，確認這個人是否有更多的成長空間。
  

• 日常階段的敲打與任務，確認這個人是否擁有一定的成長潛力。

• 決定階段的幫助與提拔，給員工機會做出實際成績，然後再進行提拔。

無論是以上的哪一個階段，都是為了讓新人獲得更多的資歷與經驗，只有擁有了這些東西之後，將其提拔起來，大家才會覺得心服口服，畢竟東西就擺在那裡，能力成績大家都有目共睹。

這就好像是領導提拔了一名十年的老員工，雖然他幹什麼事都幹不好，但是他在單位呆了十年，其他人再不服氣也會想到：“能混日子混十年，肯定也是不好惹的人物。”

有憑有據，有實際支撐，才能為所欲為，這是領導者提拔員工的重要前提。

四、提拔員工是為了團隊發展，而不是為了員工個人，這一點至關重要

員工各方面的能力都很強，那麼他確實是應該得到提拔重用的優秀人才，團隊任何人都會支持或者直接提供幫助。但是這並不是說，領導者就可以為所欲為隨意提拔了，還要看看這名員工個人的意向，以及團隊的需求。

人家應屆畢業生能力雖然很強，但是他有心在這個單位一直做下去嗎？如果他只是畢業後找份工作試一試而已呢？你把最重要的崗位和工作都交給了他，他做了半年一年選擇跳槽離開，後邊要誰來接手他的工作呢？

或者說，員工的能力很強，但是崗位上已經有著同樣不弱的人了，領導者卻希望以新代舊，強行將他提拔起來，雖然這一樣是滿足了公司的需求，員工也願意在公司里長久的幹下去。但是這樣做的話是為了什麼？

應屆畢業生的能力可以很強，也可以很有潛力，重點是在提拔之前，搞清楚這個人到底能為團隊帶來什麼，他有什麼條件以新人的狀態，去否定那些老員工，讓領導者不惜一切代價都要把他捧上來？

畢竟這是一個很嚴肅的話題，提拔新人對於很多老員工來說，是最致命的打擊，能直接影響到整個團隊的氣氛。如果這名應屆畢業生並沒有掩蓋一切負面影響的能力，我個人認為是不應該草率的進行提拔的，應該給他更多的時間去成長。

以上回答供參考！

羨秋

能力強就提拔做管理，其實這也是一種普遍想象，就我兼職給幾家小公司做財務報表時就發現了這樣的問題，我個人並不認同提拔只看能力，能力只是證明可以勝任工作，並不證明就可以當管理，下面我來細分一下我的理由！

• 做為管理最重要的是可以某些時候放下姿態虛心接受他人的建議，做到調節劑的作用
  

所謂的管理，就是管理好手底下的人，帶動他們工作並且把想辦法把工作做的越來越好，而且一個團隊裡管理不可能什麼方面都超過其他人吧，總有某些方面自己做的不好，那麼這個時候就要懂得虛心接受他人的建議，如不然就可能適得其反！

雖說一個牛的職業經理人，可以讓公司發展的更好 底層人員做的再好也是一個小單元

但是也有這樣一句話，那就是：三個臭皮匠 頂個諸葛亮，一個人的能力再強也不可能全部顧及到吧，就如我例子說的一樣，那位經理人本身只是一個銷售組長，並且曾經的公司確實是行業內做的非常好的，能力也確實不差，但他忽視了一個問題，那就是自己再厲害也只是一個人一個腦子，如果他情商高點的話，懂得虛心接受他人的建議，是不是會更好呢！也許有人會說那是因為公司用人錯誤了，銷售組長頂多做銷售經理而不是公司經理，其實結果都是一樣的，他以往做銷售組長大多是按照經理的安排來做，而自己做了經理卻是要自己下指令的，而這個時間對他人建議全部屏蔽，依然會做不好！

小結：看待一個人是否能勝任管理，那麼他的姿態也是一個考慮的地方，管理不是萬能的，管理應該是懂得集他人的能力來把事情做好！也就是常說的懂得用人！

• 有容人的心，懂得用能力強的人而不是打壓，也是管理應該要具備的能力
  

包容那些做的差的，並想辦法提升他們的能力，是管理的職責，但有一顆容比自己能力強的人的心，也更加重要！對於公司來說最寶貴的財富是人才，但一個人才濟濟的公司不可能做到讓所有人才都做管理吧，畢竟管理崗位就這麼多，擁有一顆容人之心的人並不是很多，很多人看到能力比自己強的人都會產生嫉妒，作為普通員工產生嫉妒還好，但一個管理如果去嫉妒比自己強的下屬，那就問題大了！前面我也說過，管理不可能什麼事都是做的最好的，總有某些方面不如下屬的，這個時候管理產生了嫉妒之心，對下屬進行打壓，這對公司來說是一筆巨大的損失！

小結：管理的自身能力其實並不是那麼重要，重要的人是否能夠容忍他人特別是能力比起強的人，管理是幫公司培養人才，而不是打壓人才！

• 以及管理的性格也是非常重要的，一個好的性格的管理能讓一個團隊更和諧，反之會讓一個團隊失去戰鬥力
  

俗話說：宰相肚裡好撐船，說的就是身為宰相要有能撐船肚量，管理也是如此，要有一個大的肚量，雖說職場不是幼兒園，管理不是幼兒園老師，所以沒有義務去像哄小朋友一樣哄員工去做事，但不代表就可以隨便發脾氣，特別是現在職場上90後，00後正在逐步增加看的環境之下，不像以前70.80年代的人，管理一不開心就隨便罵，現在要是還這樣去做，八成讓一個員工擁有牴觸的心，甚至選擇辭職走人！這樣一來管理再厲害，團隊也是好不到那去！

脾氣確實是每個人都有的，但既然做了管理就要控制自己的脾氣，即使你下屬發脾氣你都要忍著，因為你是管理而他不是！如果一個管理不能控制自己的脾氣的話，那麼如何可以勝任這個職位！

小結：聰明的人往往都會控制自己的脾氣，因為他們知道只有只有才能讓別人跟在自己身邊，有了人緣才好做事！

• 管理要擁有協調下屬的能力，根據各人的能力分配不同的工作

漢高祖劉邦就是最好的例子，除了懂得用人之外他其他能力那點比的上項羽？以及他那點能力比的上他手下的那些人，最後為什麼他取得了勝利了呢，那就是他懂得如何去用人，會依據他人的個人能力去安排事情，比如他人蕭何去衝鋒陷陣，讓韓信去出謀劃策，結果又會怎麼樣！

而身為管理也是，首先要了解手下的人都有什麼優點，然後根據他人各自的有點去分配事情，這樣一來才會事半功倍！我以前公司剛剛跟我說要我做主管時，我對公司說我能力不強啊，有很多能力比我強的人為什麼不讓他們做，可公司是這樣對我說的：“確實有很多人能力是有強，他們各有所長，但公司讓他們其中一個做了管理，是不是又要另外招一個跟他們旗鼓相當的人來？管理需要做的就是協調好他們把事情做好，你跟他們相處時間也有這麼久了，應該知道他們的有點了吧。”

小結：管理就相當於一個人的身體，每天去協調四肢的運作！

總結：我的建議是不要單單看他的能力就下決定，還要從各方面去考慮，管理只需要各方面都懂得如何去做就行了，不一定要做的都好，最主要的是品德這才是最重要的！一個好的管理可以讓公司走的更遠，一個好點人才可以讓公司更加充實，你可以暫時不要盲目的下決定，可以先觀察一段時間好好的培養一下！

小丸子悟職場

很高興能夠回答vlog領域的問題。
團隊裡面新來的應屆生，他的能力很強，要不要提拔。這個問題是很多老闆思考過的問題，因為既要保證老員工心裡的承受，又要考慮到新來的應屆生他的一個職業的發展，所以也是一個比較兩難的問題。
基於這個問題，其實我是有以下思考的，希望可以給你帶來一點參考。
1，如果應屆生來的時間太短的話，或者還在試用期，只是初露鋒芒，雖然應屆生他的能力強，但是因為來的時間不長可能並不是大家都認可。這個時候對於他的能力強，我們可以給它適當的一些物質上的獎勵，例如給他一些獎金，這些都是可以的。因為來的時間不長，並沒有得到大家一致的認可，這個時候盲目的給他提拔，會給老員工的心理帶來極度的不適應，降低了整個團隊整個公司的發展效率和工作氛圍，這反而不利於我們公司的發展。這樣就違背了我們提拔年輕人，認可工作能力強的人的一個初衷。如果來公司的時間太短的話，就直接提拔，並不是一個非常好的建議和做法。

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屬馬阿然

職場團隊裡新來的應屆生比老員工能力強，應該提拔，但需要把握時機，以及提拔的力度。

首先，從公司角度考慮，如果新招的應屆生能力不行，那需要考慮的不是提拔，而是辭退。其次，如果新來的應屆生能力確實很強，提拔是遲早的事，關鍵在於把握提拔時機，以及提到什麼位置合適，才能確保團隊和諧與團結，讓團隊更加高效運轉下去。

提拔是對工作能力的認可，也是留住能者的有效手段

對於每一個職場人而言，融入團隊，獲得認可，是實現人生價值的重要途徑。對於一個工作能力強的員工而言，升職加薪是公司和團隊對員工最大的認可與獎勵。

然而，如果對能力強的員工視而不見，為了照顧老員工的情緒就擱置提拔，久而久之必然會讓新人心生不滿。如果出現這種情況，相信要不了多久，該員工就會跳槽，從而對公司造成損失。

因此，對於能力強的員工，即使是新來的應屆生，也應該論功行賞。但是，新員工提拔必然對老員工不利，如何平衡兩者利益，則需要把握提拔的時機與力度。

把握時機，讓新人升職順理成章，讓老員工心服口服

考慮是否應該給能力強的新人升職，其實主要還是顧慮老員工的心理情緒。因此，選擇合適的時機尤為重要。既要讓新人看到希望，又要讓老員工心安。

1. 試用期未滿，能力再強也不應該提拔。對於新進員工，試用期主要是跟著老員工學習工作技巧，熟悉公司運作流程等。這時新進員工主要以學習為主，輔助老員工作，或者在老員工指點下完成自己的工作。此時如果提拔，必然造成老員工心裡不平衡，還可能導致老員工對新人產生戒心。不利於新人融入團隊，也不利於新人快速上手。
   

2. 給予3-6個月的過渡積累期。如果新進員工工作能力很強，有意提拔，則需要給他預留足夠的時間，在團隊中積累必要的善意。通過過渡積累期，新人可以與老員工建立一定的友誼，得到一定的認可。從而讓老員工把新人當自己人看待。如何評估積累期足夠？可以看平時辦公室點奶茶是否大家一致行動，輪流請客，而不會把新人晾在一邊。或者老員工帶好吃的來辦公室，是否也會喊上新人一起過去分享等等。

3. 尋找攻堅勝利時論功行賞的時機提拔。在新人經過了幾個月的過渡積累期後，已經能夠完全融入辦公室大家庭，得到大家認可，具有一定民意基礎後，就可以靜待時機的出現。上策，團隊攻堅勝利後論功行賞時，如果新人在這次任務中起到關鍵性甚至決定性作用時，則是最佳的提拔時機。中策，公司年度調薪升職時。下策，隨意找個理由突然宣佈。三種方式都可以提拔新人，但對老員工心理造成的影響則大不相同。

找到合適的提拔時機後，作為領導必然要考慮升職的力度。如果提拔力度把握不當，輕則讓團隊產生間隙，重則讓團隊支離破碎。

123法則，升職與加薪有效互補

很多時候，領導給新人升職加薪時，都會謹慎斟酌升到什麼位置，加薪加多少？既要兼顧新人的心理預期，還要照顧老員工的心理接受程度。

1. 123比例升職加薪法則。123比例的意思是，優秀員工通過1年，中等員工通過2年，普通員工通過3年可以達到同樣的高度。打個比方，同樣是升職到副主管，優秀員工需要1年左右，中等員工需要2年時間，普通員工需要辛勤工作3年才有機會。通過工作能力，形成這種梯度結構的差異，更容易被大部分人接受。當然，所謂123法則，並不是固定的1年、2年、3年，可以進行適當的縮放。
   

2. 升職與加薪有效互補。在很多公司，個人的工資是相互保密的。在這種情況下，對於能力強，但入職時間短，不便於提拔的新人而言，可以通過適當的漲薪，讓新人感到公司的認可，從而更加賣力工作。

3. 升職加薪兩不要。第一，新人提拔不要越級太多直線提拔。連升幾級這種橋段可能在電視劇里居多，但如果在現實中發生，除非這個新人有背景，否則必然造成老員工不滿。第二，新人提拔不要直接越過“師傅”。比如主管帶新人，1年後新人可以升值到副主管繼續輔助原主管。這樣自己人還是自己人。最忌諱新人直接升主管，跟“師傅”平起平坐，很可能由協作關係變成競爭關係。

有話職說DY

在一個團隊裡，應屆生能力這樣快就表現出超出老員工的能力了？有沒有可能團隊裡新人負責的事正好是他擅長的，或者各種機緣巧合成就了他？有沒有可能這個新人是那種善於表面功夫的，讓管理者短時間內就認可？當然也有可能是人家就是那種少數能力超強的人，也有可能是你單位老員工太水了。

西遇觀點：如果團隊裡的新人確實很優秀，提職也要綜合考慮，畢竟是一個團隊工作不是一個人的工作。不是不可以提拔，一定要慎重！

• 做出提拔決定前，一定要擦亮眼睛，儘量從客觀的角度來考察這個新人。

現在的社會風氣不好，年輕人比較浮躁，不排除一些心思深重的人想走捷徑。面子功夫做的好，在領導看得見的地方下苦功夫，看不見的地方馬馬虎虎，領導看不到同事可看得見，輕易提拔容易讓團隊其它人覺得不公平！

• 作為一個領導者務必有大局觀，團隊里老員工的性格，情緒都要充分考慮。

團隊裡原有的員工未必就是沒有能力上位的，而且在一個單位裡呆的久了，對新人沒有什麼資歷的人上位，一般情況下都是心裡有情緒的。如果硬是扶人上馬，那麼這個團隊的團結可就難保證了。有可能效率比原來還低下，得不償失。

• 制定一個量化的員工成長制度，儘量讓大家公平公正公開的競爭。

這是一個最靠譜的解決方式，用制度來解決所有問題，讓大家用最公平的方式來競爭，這樣即能保證新上位者的權威，也可以讓失敗的人閉嘴，以後也不容易有怨言！

綜上所述，新人是否提職並不是領導者最需要關注的，保持團隊的團結性，團隊氣氛良好，才能為為公司創造更大價值。

公司裡需要保持合理的競爭，能者上，庸者下這沒問題。但是，千萬不要為了競爭而競爭，競爭是手段，最終目的是讓團隊保持活力，為單位創優創效！

西遇梵安

【長濟社長】觀點：
職場團隊裡新來的應屆生比老員工能力強，應該提拔。但是什麼時候提拔，怎麼提拔裡面就有學問了，聽社長給你分析:

一.什麼時間提拔

1.人事調整的時候

公司大範圍人事調整的時候，借這個機會提拔，師出有名。

2.做出成績的時候

提拔一個人不僅要看他的個人能力，還要看他做出了什麼成績，為公司做了什麼貢獻。能力這個東西有很強的主觀性，你覺得他能力強，可能有的人覺得他能力不咋地，憑空提拔容易被人詬病。等他做出一些成績以後，拿結果說話，拿業績說話，就可以堵住某些人的嘴了，也有利於各方面工作的順利開展；

3.鼓舞士氣的時候

公司士氣低落，管理狀況不佳的時候，就需要做一些必要的人事調整；這個時候可把能力強的員工提拔起來，給其它員工一個信號，只要幹得好就會有機會，起到標杆作用。

二.怎麼提拔

1.做好鋪墊

平時多給他安排一些有難度的重要項目去做，一方面是對他能力的考察，另一方面讓他獲得一些資歷，做好提拔前的鋪墊工作，然後再提拔的時候就更能服眾。

2.瞭解輿論導向

瞭解輿論導向和該員工的群眾基礎，提拔一個人是為了更好的開展工作，如果提拔起來可能會造成底層員工人心不穩，就需要再等一等， 看一看，不要操之過急。

3.預估提拔結果

對提拔後的效果，做一個預判，權衡一下利弊，利大於弊的時候就滿足了提拔的基本條件。

總結：

在職場上，有些事情需要去做，但是要看時機，更要講究方法。這就是職場的藝術。

長濟社長

你好，我的回答是看情況，看你是國企還是私企？

如果你是在國企裡面，那麼我們要看這個新人他是什麼關係，老人又是什麼關係。

如果在私企裡面那答案是肯定的，有能力的人必須要上來，沒有能力的人必須要下去，因為私企裡面是不養閒人的。

就像我們銷售團隊是一樣的，如果一個銷售沒有業績，就像一個機修人員，他不會修設備，他就完全沒有價值。

能者上，不能者下，能者多勞，多勞者多得，不勞者不得。

二手牛欄山

題主你好，很高興回答你的問題！

職場中新人比老人能力強這也是一種常態，提拔能力強的員工也是管理者應該做的事情。人才是競爭的關鍵核心，應屆生比老員工能力強，說明這是個人才，既然如此我們就應該提拔，不讓明珠蒙塵。但是，同樣有人會擔心，如果我們提拔了新人，那麼到時候老人覺得委屈，隊伍會不會更難帶？這是個問題，也是現實，筆者認為提拔有能力的人也應該遵循以下幾點，避免部分人不平衡。

【一】發現人才以後，先繼續培養，再考慮提拔。即先給他任職資格，再考慮提拔

新人上位老人不服很正常，大家都是利己主義者，誰都會思考為什麼好處沒給自己，並且一定會找到一個說服自己“我比他更適合，我比他更強”的理由。在這種情況下，為了緩衝矛盾，我們一定要花一些時間堵住這些人的嘴，讓他們有苦說不出。這裡的關鍵就是時機和條件，找一個能凸顯應屆畢業生優勢的時機，創造一個能讓他晉升的機會。

筆者現在所在的公司就是如此，新出具一版晉升評級文件，明面上說是任職資格和晉升掛鉤，實際上就是在給一部分人晉升鋪路。這裡面最典型的一條就是，沒有晉升但是可以先任職，有任職資格後再安排晉升。

【二】給予能力強的人創造晉升機會，這才是職場最公平的體現

我們一直想著要照顧“老員工”，實際上呢？職場我們需要做的不是憐憫和施捨，而是幫助他們進步。既然有能力強的人，那就應該提拔起來，樹立一個榜樣，讓老將仍然有競爭的心態。

關鍵字: 跳槽那些事兒 情商 職場