淘小铺创业践行者
员工的危机感不够，主要原因是因为你公司的工作和员工的关系不大。有一句话叫（人只操心和自己有关系的事情）而企业员工在企业里只是一个简单打工者的身份。员工很难有出头之日，所以他更愿意去干干微商，去打打小工，也不会操心企业里的事情。
我们做企业一定要了解问题的本质。只有发现本质关系，才知道问题的源头。
1、给员工规划晋升路线，使员工在企业看到希望。
2、下放风险，和利润。为什么老板操心，因为老板的风险大，利润大，下放风险和利润就是为了让员工成为企业命运共同体。
3，教化员工屏蔽负面，一个好的团体一定是正能量没有负面的。通过教化，让员工知道公司在未来的操作路线，规划方向，让员工和企业紧密连接在一起。
小盏白茶
公司起步或者进入稳定阶段以后，一些员工习惯了安逸，厌倦了打拼和努力。有想法的老板有危机意识，没有想法的老板也跟着安于现状，或者说一些老板带动了员工安于现在。
那么员工安于现状，作为老板该着急吗？答案是肯定的，员工懈怠，在行情好的时候，企业不能随机遇爆发期快速成长，在行业走下坡路的时候，企业往往很难维持下去。企业都有一个生命周期，或长或短，这也许就是聪明的马云号称要给员工目标做一个101年的企业，因为百年企业真的很难做。究竟是什么原因呢？找出原因，改革现状，企业才能可持续发展。
职工怠惰，表面看是企业稳定员工安逸。其实深层原因是企业没有进步，员工没有上升空间，给员工的激励条件不够，明白这个问题我们才好着手解决。
企业没有进步一方面是行业原因，有的行业已经是末路，面临被淘汰的危险，这种情况只能寻求新的突破口，另找方向。比如我曾经了解到国内挂历画和墙画以前非常流行，浙江一家企业挣了好多年安逸钱，后来几乎没有人把明星照片或者伟人画像贴在墙上，这是时代的进步，淘汰是必然，所以后来这家企业及时的转型做了一些电商业务，再后来转行做包装，因为转型比较早，企业艰强的挺过来，并且后来发展不错，再看周边其他同行，大多倒闭了。想想再这要倒闭的企业员工哪里有积极性，因为行业没有出路，得过且过。
还有一方面原因是，一个成熟的企业，业务稳定，没有其他的新增长点，老板于是把成本控制的比较死，员工的待遇就那些。比上不足比下有余，出去怕找不到好工作，留下，又晋升不了，工资也加不了，工作日复一日，算日子拿钱，这样员工能有积极性吗？所以企业不能安于现状，定下高一点的目标，拓展更多的业务，让员工跟着企业成长。工作能力得到提升，待遇水涨船高，这样员工自然而然有动力。
还有一部分原因是企业设计考核制度的时候出了问题，一部分老油条混迹企业，说的好听干的尴尬。处处给新员工出难题，打小报告。管理人员面对这种老油子要及时清理，不然企业文化就成一摊死水，新人想出力干出事业，却造老员工打击报复。给员工定好制度，做好考核，防止人才流失，用奖励和收入和晋升空间激励员工干事实，淘汰不拉磨的老马，你会发现企业活力充足。
创业艰难，守业更难，希望我的浅见能帮助到朋友们！
辣椒拌饭
这问题对老板可是个挑战哦！因为团队没有危机意识是平时日子好过，老板要求不高，组织没有危机文化造成的！危机意识要注意度的拿捏，过了，大家受不了，终日内心惶惶。如果没有危机感，做一天和尚撞一天钟，容易被市场给淘汰。
给你出几招试试，也许有用：
1.根据客户对象形成多个业务敏捷团队，每个团队不易超过5人，如果有6个团队，每个月评选半数3个优秀团队，通过团队荣誉激励大家！阿里巴巴11万员工，很多事业部都是3-12人的敏捷团队。
2.公司业务资源不要用领导分配的方式给团队，请客户来公司交流，有兴趣的团队带着方案来讲方案，请客户选方案选团队，团队就会形成内部竞争格局。
3.鼓励公司全员内部创业，做新项目新经济的业务探索，团队请核心负责人自己选人，时间六个月，最多不超过一年，项目有气色成立事业部独立运营，项目没有起色可以继续做感兴趣的工作，准许试错，鼓励创新！
疫情期间势必要把时间用在刀刃上，企业的资源和精力有限，建议将最好的资源和精力放在“培育企业核心价值”这件事上。
有了核心竞争力，对于企业来说向来都是一件百利无害的事，疫情期间不仅你的企业业务不好，大家都不好。抓紧这个空档期上升，疫情结束后迅速回血。
何澜与杭州新经济
首先我们是不是应该考虑一个问题，你的员工为什么要有危机感？
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傻子张进
苗仔的老爸
1.提高竞争意识 组与组 人与人 做得好的领导就奖 做的不好的就罚 赏罚分明 要有意识的提拔领导 不仅要有能力 还要有竞争意识 也不能让他们关系太好 你要把握好度
2.指定考核标准，对于考核不过关的第一次可以取消奖励，连续不合格的可以进行公开处罚，三次或者多次不合格的 调职或者予以开除
3.对于有家室 想赚钱 或者年轻有拼劲的员工 要多次提及 表达出对他们的喜爱，很多员工听到了夸奖他们，知道老板喜欢这样的人 也会努力去做这样的人，当然也要进行适当的鼓励
合理的修枝剪叶才能结出更多 更好的果实 作为老板 要多运用好手里的一把剪刀，不可过火，也不可心软 不能让很努力的人感受到努力与不努力是一样的 时间久了 谁还在拼命努力呢？
我才不是死肥宅呸
一个公司氛围的散漫、员工缺乏危机意识等缺陷并不是与生俱来，也不是空穴来风，而是由企业的深层次矛盾所决定的，主要是由管理混乱所造成的，最终是企业的文化氛围不够所造成的后果。
电影《天下无贼》有一句台词：“人心散了，队伍不好带了。”人心散不是一朝一夕之功，而是一个通过日积月累的量变到质变的过程。人心散之容易，聚之难。要想聚拢人心还需从“老板支持为先，立制宣传次之，奖优罚劣收尾”三方面做起。
“老板做牵引
凡是推行变革，肯定会触及部分人的“权利”；权利被侵犯之人一定不会束手就擒，他们肯定会上蹿下跳告状。事情闹到老板那，老板就是判官。
这时候老板就要做好牵引作用，老板犹如火车头上的一面旗帜。试想，一列火车长度越长，后面的部分就离车头越远。而一个有鲜明旗帜的车头，总能让后面的部分遥遥相望，步步紧跟，犹如一支有着共同目标而前进的部队。反之，没有鲜明旗帜的车头，后面的部分可能就感受不到前进的气势，走哪儿是哪儿。
“定制度、讲制度、试运行
老板同意推行制度管理只是万里长征第一步。“员工的散漫”是长期积累的结果，想要改变员工的行为要讲策略、讲步骤。
1、定制度
规范管理，要有标准。制定相关制度，可以先从基本的《考勤制度》、《员工行为规范》等基本制度制定起。制度的条款不能过于苛刻，太苛刻不容易获得支持。制度条款标准的高低取决于企业管理的现状，制度条款标准可以随着时间推移逐步提高。
2、讲制度
制度制定完毕后，首先要征求员工意见，这个环节非常容易操作。重点在于培训环节，不仅要对员工进行多次培训，而且要把制度中关键条款通过考试进行强化。培训结束后，让每个员工签字确认，防止后期员工以不知道制度为借口，违反制度条款。
3、试运行
通过制度培训，全体员工对相关制度已经熟悉了。制度正式实施前要先试行，试行期间不会处罚触犯制度的员工，只会定期公布触犯制度的人员名单。对于触犯同一条款三次以上的员工，公司下发警告函并责令其再次学习制度。
“杀鸡儆猴立威
制度通过培训和试行后已经深入人心了，制度正式实施的条件也已成熟。通过全员大会对试行期间员工触犯制度的情况进行总结，制度实施后，任何人不能以任何理由违反制度。
制度正式实施后，对积极遵守相关制度的员工要及时奖励并广为宣传，树立典型。对于以身试法的员工，决不能手软。处理违反制度的员工，先以教育为主，如其仍屡教不改，那只能把其从队伍中清除。在处理违纪员工时要主要搜集、保存其违法制度的证据。
通过员工大会和各种渠道把积极遵守制度的正面典型和以身试法的反面典型进行宣传，使员工认识到公司实施制度管理的决心，逐步建立和增强员工对制度的敬畏之心。
俗话讲“冰冻三尺，非一日之寒。”推行制度管理要循序渐进。如果一味强推制度管理，不讲方法和策略。到头来触犯众怒，老板也只能挥泪斩“马谡”，以平“民愤”。
奋斗的管理者
想知道怎么做，首先应分析的原因：
1. 老板的立场：老板往往是一个企业危机事件消息的集散中心。通常对中小企业来讲，各种危机很容易出现，并且企业实力弱小，薪资水平较低。在这类企业，老板通常优先考虑留住人才，通常需要不断向员工宣灌利好消息，让员工有希望，这跟提升员工危机感相矛盾。我们能通过媒体接触到企业宣讲危机意识，通常是大的企业在居安思危。
2.员工的立场：对于大多数员工来讲企业危机对个人影响并没有那么大。首先从大多数员工的认知来讲，企业整体利益与自身相关性较低。其次，因为没有前期资金投入，如果企业倒闭，对这部分员工来讲，可能只是换个工作，搞不好甚至有可能是机遇。
所以是否需要提升员工危机意识，需要结合具体情况分析。总体来讲，危机感的提升可能促进或推动企业内部发生改变，但也会带来不确定性。如果企业员工普遍缺乏危机感，可以在适当加强宣贯。而就大多数中小企业情况来讲，危机感真正能产生正向作用的群体，往往是和企业高度相关的利益共同体，我个人认为也可以是情感共同体。就题目而言，建议，首先要解决利益共同体的问题，提高员工对企业的认同感。然后再用危机感来驱动。
所以不能只看到任正非说华为怎样危机，还要看到任正非占了多少股权。
绝十
全员没有危机感，作为老板首先应在建立自己稳定的铁三角团队后（有自己的左膀右臂）进行一系列的改革。
1.实行全员考核机制
2.重要部门或团队实行单元化考核
3.引进新人，通过新鲜血液的注入，形成竞争机制
4.部门，科室，班组中层都形成正副配置，形成鲶鱼效应提升机制
5.阶段性的现金，提升，旅游，培训，PK活动等激励管理方案的推动
丝路起点第一蛋
这种只能是管理者本身问题，没有合适的奖惩措施，没有合适的晋升渠道，没有合理的人才流动，导致员工混日子，反正挣得就是那个工资。
