這次的新型冠狀病毒疫情已經給很多企業的供應鏈造成了實質性的影響，生產由於缺少工人和原材料，導致工廠不能實現真正意義上的復工，迄今為止多地依然需要隔離外來人員，只有耐心等待14天的觀察期結束後，才能讓這部分工人回到崗位上。
現在的製造業已經較以往更加離散和複雜，工廠傾向於只保留最核心的生產環節，把一些初級加工零件交由其他工廠代工，如果原料供應商恰好處於疫情重點地區，那就很難安排物流運輸進出，工廠即使有了工人，也面臨著“巧婦難為無米之炊”的困境。
物流行業是國家經濟的大動脈，由於司機籍貫地限制的情況，市場上雖有足夠的運輸車輛，但缺乏可以提供服務的司機。
這些因素綜合在一起，結果就是許多企業的供應鏈已岌岌可危，很有可能會使得客戶供應中斷，不得已需要使用包車、空運、手提行李等高昂的運輸方式來保障供應。在付出慘痛代價之後，我們需要總結經驗教訓，注重防範供應鏈風險。
什麼是供應鏈風險管理？根據美國ASCM協會給出的定義是“系統地識別，評估和量化潛在的供應鏈中斷，以控制風險或減少其對供應鏈績效的負面影響”。
風險管理首要的工作是對風險進行歸類，然後才能進行下一步的識別、評估、量化和預防等工作。
根據風險來源，我們大體上可以把風險分為內部風險和外部風險，咱們先來聊一下企業內部的風險。根據類別，我大致把內部風險分成了人力資源、機器設備（軟硬件）、物料和溝通四大類。
一
人力資源
雖然無人工廠的模式已經出現了，但是在現階段99%以上的工廠都是依靠人力來運營的，況且無人工廠也需要人的介入。
人不是沒有感情的機器，有著七情六慾，每個人都有不同的性格特徵。即使工廠是個大熔爐，會磨平人的菱角，但是個人的性格和想法依舊會被保留下來，因此管人是最難的一件事情，遠比對付機器和信息系統複雜得多。
在剛剛獲得今年奧斯卡最佳紀錄長片的《美國工廠》裡，就講述了很多美國工會、工人與工廠三者之間複雜關係，簡單來說美國工會UAW想把福耀玻璃美國工廠拉攏進組織，但是被後者管理層成功阻擊，而工人在決定命運的投票中選擇了不加入UAW。
美國工會不是慈善機構，工人加入組織是要上繳會費的，工會也有自己的利益主張，有時候為了達到某些目的還會組織大規模罷工，造成勞資關係緊張。
相較之下，中國企業工會受政府領導，工會經費主要依靠政府撥款，成員只需繳納少量會費，而且還有非現金方式的返點，比如我以前公司的工會經常會發些電影票。國內工人權益維護情況也已有了很大改觀，因此較少發生大規模罷工的情況。
目前困擾我國製造業人力資源的問題是勞動力不足，中國經濟在過去30年裡飛速發展，其中就得益於人口紅利爆發。
隨著人口結構的變化，最近10年來，東南沿海經濟發達地區招工難已經成了一個長期性的問題，在此次疫情中尤為凸顯。
一些浙江地區工廠嚴重缺乏工人，2月10日復工後，有些工廠甚至是隻有不到10%的工人到崗，原因就是工人主力都是外地務工者，他們被疫情阻隔在了家鄉，好不容易回到了浙江可能被勸返，只有極少數沒回家過年的人能夠回廠。
製造業工廠向內地遷移將會是未來的一個大趨勢，企業一方面可以降低人工成本，同時也可以解決勞動力資源匱乏的難題。
中國很多製造業工廠處於供應鏈的底部，由於缺乏核心技術，只能為客戶提供初級製造加工的產品，產品技術含量和附加值都很低，在這類工廠裡的產業工人也處於食物鏈的末端，拿著微薄的收入，卻從事著最繁重的勞動，也很難獲得個人職業發展上的提升。
由於缺乏長期發展的方向，工人追求短期利益最大化成為了更現實的目標。工人會比較所在地工廠的收入和福利，有時候月工資多出100元都足以影響他們選擇，甚至是工廠食堂的伙食條件也是一個考慮因素。
在找到更好出路後，工人就可能會換工作，反正做的都是普工，在哪裡上班不是上班。因此工人基本是一年換一個地方，甚至是換好幾個地方。
於是工廠和工人就都陷入了惡性循環，工廠留不住熟練工，更談不上培養工人，好不容易成為熟手了，工人可能要更換門庭了。工人頻繁跳槽，到頭來發現收入也沒增加多少，很多年過去了依然是在做普工，工廠和工人形成了雙輸的局面。
給工人提供一個可持續發展的環境，可以為工廠培養熟練產業工人，也能夠更好地保障產品質量穩定性，同時提升員工的士氣。
二
機器設備
機器設備就是工廠裡從不說話的生產資料，讓我們先來看一下硬件設備。
機器運行就需要定期維護保養，就像是汽車行駛了一定里程數後需要更換汽油和三濾，這樣才能保證發動機穩定地工作，不定期保養的話，機油裡雜質和積碳會對發動機造成損害，加速了汽車的報廢。
生產設備也是同樣的道理，不能等到機器發生故障了再去維修，但現實中的很多情況是工廠生產任務重，機臺根本沒有閒置下來的機會，有時候是24 * 7全天候地運轉，換人不停機。
在這種情況下，設備出現故障的概率就大幅提高，一旦需要維修的時候會耗費大量寶貴時間，萬一缺少配件的話，更是雪上加霜，嚴重影響了生產計劃，給訂單交付造成巨大的風險。
預防性維護是定期、例行的主動維修，可以幫助設備保持正常運轉，防止任何計劃外的停機和設備意外故障造成的昂貴費用。
如果產能緊張，工廠也可以在需求低谷的時候提前安排加班，備好足夠庫存，這樣在需求波峰的時候就能釋放庫存，留出了機器檢修的時間。
模具也是需要留意的地方，一般模具都有生命週期，在達到了使用壽命的時候，產成品就會出現各種瑕疵，提前準備好模具手冊，記錄使用情況，及時開新模具，把生產中斷的風險控制在最小。
說完了硬件再來看看軟件，隨著製造數字化應用的發展，工廠使用了各種信息化軟件來提高生產效率，讓製造變得更加透明、可視。
現代化工廠一般都使用ERP軟件，比如SAP，Oracle等，生產現場會使用MES系統，倉庫管理有WMS系統，運輸管理有TMS系統，由於系統供應商來自不同的軟件企業，數據兼容是工廠信息化的一個重大挑戰。
即使數據兼容問題解決後，還存在著傳輸的難點，有時候還需要手工操作，來完成在不同系統之間數據處理的Download/Upload的工作。
隨著傳輸節點和數據量的增加，數據處理出錯的概率也在增加。我們在做供應鏈信息系統架構的時候，不同系統之間的兼容是必須思考的問題。
三
物料
在我以前工作過的企業裡，有兩個部門的經理是更換頻率最高的，一個是供應鏈，另一個就是質量，這兩個部門有一個共同點，就是工作壓力山大，且吃力不討好。
究其原因是供應商原材料質量不穩定，當時我們的供應商主要來源是國內民營企業，藉著汽車業的風口，很多中小型企業轉型進入了汽車製造配套行業。
由於此類企業成立時間短，缺少技術、生產製造和質量管控經驗的積累，定期或不定期會出現原材料質量事故，有時候甚至是長期性的問題，給訂單交付和客戶生產合格率都造成極大影響。
此類供應商的問題不僅僅體現在產品質量上，他們往往存在著全方面的缺陷，比如產能不穩定，受制於很多約束條件，工人流動率高、機器設備保養差等等，使得產能輸出不能達到預期。
受此影響，交貨的提前期也難以保障，到底什麼時候能完成生產、具體批次數量，這些都是未知數，只能每天統計，沒法提前告知客戶出貨數量。
這些林林總總的因素疊加在一起，就造成了物料供應的風險。客戶在開發供應商的時候，有時候產品價格不應該成為唯一考慮因素，特別是在零件單點供應的情況下。
四
溝通
需求的源頭來自於客戶，當Downstream下游需求發生波動的時候，就會傳遞給Upstream上游的工廠。如果波動幅度超過了工廠產能可以滿足的情況，就會發生客戶供應中斷的情況。
以前我有一家客戶車企，一個產品開發了兩家供貨商，我們工廠是其中之一，配額大約是50:50。
有一次B點供應商出現了質量事故，短期內無法供貨，所有的訂單突然之間集中到了我們工廠，為了保障客戶的生產供應，工廠也想了很多辦法，比如增開生產線，安排加班，使用專車運輸等等，勉強克服了困難，完成了訂單交付。
由於客戶事前也沒有明確告訴我們訂單猛增的原因，使得我們誤認為這會是一個長期性的情況，在後期的預測、生產和採購計劃裡，順理成章地把數字都放大了。
當B點供應商產品問題解決後，客戶又悄悄地恢復到了50:50訂單比例，而我們也同樣地未被及時通知到，導致此前做好的計劃被迫再次調整。
這樣前前後後地更改計劃，也如同是坐了一次過山車，讓所有人都體驗到了酸爽的感覺。
上述案例的風險來源於供應鏈上下游溝通不暢，類似的問題還有跨文化溝通上。
在和海外客戶/供應商聯繫的時候，大家的工作語言都是英語。由於和歐美公司存在著時差，大家溝通主要通過郵件，遇到比較緊急的情況才會約個電話會議。
有些人在使用英語寫郵件時，受制於語言水平，難以精確表達出自己的觀點，從而引起了對方的誤解。語言差異只是一種表象，其背後的文化差異才是造成溝通困難的關鍵。
關於中美文化差異的問題，可以參閱我之間的文章
紀錄片《美國工廠》揭示中美文化衝突，從6個維度解讀深層原因
中國有句老話“人在家中坐，禍從天上來”，則告訴我們風險是無處不在的，因此我們也不用過於擔心哪天會遭遇到什麼突發事件。
古人的智慧也告訴我們“人無遠慮，必有近憂”，我們需要做的是提前做好準備，把風險先進行歸類，然後分析風險發生的概率和可能的損失，最後評估需要採取的行動。
企業應該儘量在源頭處防範風險的發生，因為在這個階段風險控制的成本是最低的。今天的話題先聊到這，下次我們再盤點一下供應鏈中的外部風險。
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