接觸的企業比較多，我發現很多企業在供應鏈管理方面都在犯常識性錯誤，結果當然對供應鏈指標有很大負面影響，更糟糕的是，企業並不知道這些做法是錯誤的，更不清楚如何去做有效的優化；
我們整理的企業常見的供應鏈管理錯誤有：
讓銷售區域/經銷客戶做預測：人們通常的認為要讓聽見炮火的人決策（這句名言很有煽動性，賦予了這種做法無比的正當性。），所以就要省區的銷售人員做預測，總部彙總之後總是要做一些調整，實質是再次預測。每個區域預測範圍小，準確率就很差，彙總起來未必就準確了（很多企業數據驗證，未覺得銷售區域的預測彙總，彙總的預測準確率比較高）。在實際業務中，這淪為供應鏈端庫存和缺貨過大的藉口：“你們給我的預測準確率非常差”，如果某個產品斷貨了，“你們原來預測就要的很少！”。
正確做法：只在總部做預測，通過輔助工具和技術手段，提高預測頻率，根據市場最新動態信息不斷修正。
銷售區域管理區域倉庫並控制區域倉庫庫存：這個額外在供應鏈上增加了一個層次，貨品到達終端時間會延長，多一道渠道庫存，成品庫存大幅度增加（因為倉庫很多啊），物流也會多一次裝卸，多很多繞路運輸，並且牛鞭效應更顯著了。這種做法的根源，是經營責任制，你承擔業績、你組織貨源，你負責管一部分庫存。所以，銷售區域做了預測，總部就要根據預測給你分貨。總部本來知道區域預測準確率低，還要給他提前調貨過去，豈不明知錯而故犯。
正確做法：銷售區域不要管倉庫，不要控制庫存，只管專心銷售即可，一心拉單。所有外地倉庫全國由總部統管，總部統一接收訂單，貨品全國統一調配滿足。各個區域的倉庫基本上都可以裁剪掉，企業總體的成品庫存一般可以減少60%.
多設倉庫，提高客戶訂單響應速度： 這又是一個看似很正確實則完全相反的結論，實際結果是：倉庫布點越多，客戶訂單滿足率越低。現在企業面臨的一個基本特徵是品種特別多，客戶一個訂單訂很多品種，所以品種配齊是很難的。倉庫越多，每個倉庫庫存越少，要滿足多品種訂單概率就越低。至於訂單響應時間，多設倉庫幾乎沒有多大提升。大約十個倉庫就可以實現訂單當日送達，如果全國設置五十個倉庫，訂單一般即可當日配送，再近也很至少需要半天吧，時間上的優勢幾乎可以忽略不計了。如果計算訂單完全滿足的時間，這種做法大大降低訂單滿足時間。
正確做法：全國倉庫儘量集中，減少倉庫數量（三五個CDC即可）。每個倉庫品種配齊，提高訂單品種滿足率。貨物直接發給客戶，減少物流迂迴運輸，減少物流成本。
按照預測生產：預測雖然做不準，但還是要做，否則沒法做計劃。但是你知道預測做不準，生產還按照預測生產，這就是你的不對了。並且預測似乎總是低於業績目標，如果低於業績目標，那銷售部門一般會把業績目標轉化成預測，否則怎麼好提交預測結果？？？！！！ 如果按照這個“預測”生產，那簡直是犯罪，因為預測偏差很大啊。因為偏差大，在實際過程中，不僅僅有過量庫存，還有大量的插單調單。
正確做法：你可以按照預測備料，但是要按照實際的市場需求生產。
品種銷量越大，備貨的庫存越多：企業一般根據經驗設置安全庫存值，一般人會默認為銷量大的產品多備庫存。這個邏輯看似正確，實則錯誤。
正確的做法是：如果要備庫存，品種需求波動越大，備的庫存越多，波動越小，備的庫存越少。如果每天的需求是恆定的，你幾乎可以不備安全庫存。如果不考慮產品供應提前期的波動，則安全庫存的值=安全係數* 需求標準差*根號(供應提前期)，與需求數量大小沒有直接關係。
上述是比較典型的供應鏈上錯誤業務邏輯，供應鏈上各業務環節是環環相扣的，一個環節的錯誤，往往需要其他環節採取相應策略來匹配，從而導致整體業務不優化。要改正這些 ，也不可一個環節單獨優化，也必須從供應鏈整體出發進行系統設計，這需要對供應鏈整體有系統認知。
對比一下， 你的企業中了哪幾點？？？
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