何萬篷
生命重於泰山，疫情就是命令，防控就是責任。非常時期，各地充分利用制度優勢，重組企業產能，滿足應急需要，保障醫護物資供應。一些原本從事服裝、體育用品、食品甚至汽車、電纜等製造的企業，緊急增加或調用生產線，生產口罩、防護服、消毒水等緊缺物資。這對戰勝疫情，具有戰略性意義。
企業的應急轉產所涉及的體制、機制、稅制、法制等制度，及其解決觸發點定義、上下游響應、物流體系構架、徵用和結算制度完善、峰值產能事後消化調整等問題的經驗，是此次抗擊疫情的寶貴實戰經驗，會成為國家公共衛生應急管理體系的重要組成部分。
同時，應急轉產，也給各地區、各行業的順勢轉型，創造了場景，開闢了入口。至少從中可以看到一種象徵意義：相當一部分傳統產業的舊產能裡，潛藏著面向未來的新動能，這個從舊動能出發的新動能，規模大、成長性高、持續性強，可以加載新技術、導入新模式，從而孕育出新產品和新服務。換言之，大部分的新動能不是無源之水無本之木，是從傳統、經典、常規動能的“襁褓”中接續和轉化出來的。顯然，搞“拋棄型轉型”要千萬慎重，那可能會割斷了歷史，打散了產業鏈，從而丟掉了市場。
就看口罩生產這樣看似技術含量不高，也算是“紅海”的行業，有企業開發出可清洗消毒、可重複使用的產品，性價比、附加值都很高，其加工過程和童裝加工“共線”，是典型的柔性“新生產”；物流配送領域的幾家頭部平臺，在此次戰“疫”中成為國之重器，讓人體驗了什麼是堅韌的“新交易”；即便是居家就餐，“公筷母匙”也越來越被接受，成為時尚“新生活”。另外，還有在線在網、勝似在場在崗的新型辦公，遠程教育、共享員工、彈性就業等，都是未來潛在的新機會。
如何對付危機？危轉機，化消極為積極，化被動為主動，化腐朽為神奇。如何實現危轉機？眼門前要看轉產，中長期則要謀轉型。
因“轉產”而起，因“轉型”而興，可以避免“地方性、特殊性、局部性的生產過剩危機”，也就是恩格斯說的“中間性危機”。在非常時期，有關職能部門“寧可過頭，不敢不夠”，動員企業踩足油門搞轉產，甚至直接幫著踩油門、把方向盤，是有必要的。但到了現在，應該把油門啊方向盤啊都還給企業，讓企業自主“換擋”。職能部門要做的，就是把道路、加油站、服務區——也就是營商環境建設好，並及時播報天氣(產業引導意見)，供企業參考。
從“轉產”到“轉型”，不是一蹴而就的，需要一個不短的過程，需要做大量的務實創新，比如手續容缺、責任豁免、義務推遲、獎勵前置等。這都需要政策制定者走出辦公室，深入企業車間，傾聽一線的聲音。上海在這方面做得比較到位，市場主體的獲得感很實在、很生動、很具象。甚至有人表揚，職能部門和我們形成了“統一戰線”。真心希望，這樣的“統一戰線”，不僅是點上的，也是條上的、塊上的，是系統性的。
“統一戰線”用好了，職能部門的公信力、執行力上去了，政商關係正常了，企業就可以輕裝上陣，火力全開。有的國家給中方企業貼上“不可靠的貿易伙伴”的標籤，我們要儘早打破它。部門要誠信踐諾，提供“絕對便利、相對便宜、本質公平、全面安全”的環境，幫助企業在國際市場上一方面運用好“不可抗力”等符合國際慣例的條款，另一方面全力加固、優化在全球生產分工體系和價值分配網絡中的位勢，持續地迭代升級。
從“轉產”切換到“轉型”，從“救急”切換到“謀遠”，企業需要靈活度，行業需要冗餘度，地方需要智敏性，國家需要集成性。當中貫穿著一條中國特色的鮮明主線——以新的治理方式，咬合、保障新的生產方式、生活方式和交易方式。這正是我們制度優勢的精髓。
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