十年前，蘇寧家電零售連鎖發展的如日中天，但其創始人張近東毅然決定轉型互聯網，彼時很多人用“壯士斷腕”來形容這一動作。
如今，蘇寧不僅穩坐國內商業連鎖企業的頭把交椅，更是在“線上線下融合”的策略之中，守住了線上、線下雙入口，衝向全場景智慧零售關口。
對於這艘年營業收入超2400億元、市值將近千億的商業巨輪的航向，“全場景智慧零售佈局完成是蘇寧面向未來發展的關鍵一步”張近東在接受第一財經記者書面採訪時表示，公司未來聚焦的就是兩件事——專業的全場景、智慧供應鏈。
這兩者與蘇寧的核心戰略密切相關，如果在一個封閉體系裡，僅僅為蘇寧易購自營服務的話，效率是發揮不出來的，那就要社會化。“通過跟外部的合作，可以把蘇寧擁有的能力帶給了大量的社會中小企業合作伙伴，對於企業自身來講，也可以攤薄成本，產生效益。”張近東認為。
對於新型冠狀病毒肺炎疫情的影響，張近東認為，短期對中國經濟將產生較大影響，但這個影響是階段性的，不會改變中國經濟長期向好、高質量增長的基本面。2020年，蘇寧堅定穩發展，將加大智慧零售基礎設施建設，同時加速推進開放賦能戰略。
“全場景智慧零售佈局完成是關鍵一步”
“全場景智慧零售”最早要追溯到2017年，那一年年底蘇寧開啟智慧零售大開發戰略，其核心主旨用“萬店互聯，生態共享”八個字概括。
為了實現戰略升級，蘇寧一直在進行大幅擴張，通過孵化自建、戰略合作、資本併購三大手段，謀求“生態型公司”的打造。2019年，蘇寧連續收購萬達百貨、家樂福中國股份，彌補了在百貨、商超渠道的不足，公司全場景的佈局也基本完成。截至2019年9月30日，蘇寧易購旗下擁有各類自營店面6292家，公司自有物業面積20.82萬平方米，囊括線上線下，家電、母嬰、生鮮、汽車、家居等多渠道、多業態，其中尚不包含迅猛增長的蘇寧小店。
“隨著互聯網運營能力的提升、渠道佈局的不斷成型，我們初步形成了包括蘇寧小店、蘇寧易購、蘇寧商業廣場在內的零售流量平臺，不同平臺各具特色，都是重要的流量入口，支撐起了我們零售業務的發展。”張近東表示，隨著文體業務進一步融入零售體系，公司的品類佈局、渠道佈局、文體佈局相互協同，商品、內容、流量、平臺等逐步打通。
回顧中國零售業在互聯網浪潮助力下的快速發展，諸多零售企業在大浪淘沙中經歷了從無到有、從弱到強，豐富的線上線下業態也不斷湧現。在此過程中，阿里、蘇寧、騰訊等企業憑藉著各自的優勢推動了中國零售市場的繁榮，而在蘇寧相繼拿下萬達百貨與家樂福中國之後，國內互聯網零售市場“新三強”格局已經成型。
接下來，蘇寧將重點把握住內涵增長和技術驅動這兩大發展機遇。一方面，要聚焦內涵增長，整合供應鏈，強化自有品牌和自主採購的發展，也要帶動上游企業實現發展的突破；另一方面，要圍繞技術驅動，大力推動雙線（線上線下）開放平臺、場景互聯網運營的發展。
張近東稱，2020年公司要進一步強化技術驅動在平臺運營和場景建設中的滲透。“要以大數據、人工智能、物聯等新技術為支撐，快速推動線上線下開放平臺的建設，為用戶提供更豐富、更高效的商品供給；持續深化場景互聯網的運營，為用戶提供更豐富、更便捷的消費服務體驗。”
目前，智慧零售發展進入到深耕細作的階段，未來5年~10年將是智慧零售實現從量變到質變最核心的體現。
為此，蘇寧將重點在用戶經營能力、平臺效率兩方面下功夫。
對於用戶經營能力的提升，張近東認為，一方面要持續深化產業生態會員的打通，要真正以蘇寧易購為中心推動全產業會員的高粘性、高價值的互聯互通；另一方面要強化用戶思維導向，要分析用戶想要什麼，要從藉助於技術和數據的“用戶導向”，取代傳統的藉助於慣性、經驗和個人的“產品中心”。
對於平臺效率的提升，張近東認為，一方面要大力推動蘇寧小店、線上蘇寧易購、蘇寧商業廣場三大平臺的快速發展，要基於各平臺特色建立差異化的平臺生態；另一方面要加大集團資源和能力的開放賦能，尤其要聚焦面向生態圈內合作伙伴的賦能共享，通過更深層次價值的連接，來做大做強蘇寧智慧零售生態。
最核心的兩件事：專業全場景、智慧供應鏈
為了放大零售商的價值，蘇寧一方面建立起線上線下業態族群，另一方面依託業態族群，衍生出了完善的配套服務體系，如智慧物流、智慧供應鏈、智慧管理等，同時擁有大數據、雲計算、AI等全套的零售解決方案。這些能力集合成的生態也具備多維擴張、賦能的價值普適性。
“蘇寧的總體戰略就是希望把在過去30年，尤其是過去10年所形成的互聯網技術轉型的各種能力、各種經驗，傳導給跟我們相關的企業的轉型升級過程中間去，就是兩個字——賦能，轉型之道的賦能，包括轉型的產品、技術成果等，賦能給行業。”張近東認為，有兩類企業需要賦能，一種是有好商品，沒有渠道能力；另一種是有店鋪，有銷售能力，但是沒有顧客。
對於有商品沒有渠道的企業，需要的是一個體系，2019年蘇寧科技成立了C2M項目組，即進行數據引導創新、數據服務創新、數據支持創新的項目組。對於零散在三四五線市場的組織，有店鋪有銷售能力，但是沒有顧客，這就需要給他們提供供應鏈賦能，比如蘇寧零售雲。“今天我們的賦能是把我們的供應鏈、商品、運營、IT四大元素整合在一起，提供整合性資源和服務。”
“蘇寧要實現從智慧零售商到智慧零售服務商的轉變。”張近東解釋道，具體來講，要做的最核心的是兩件事情：專業全場景和智慧供應鏈。
對於專業全場景，“蘇寧既會做城市中心的核心商圈，也會做距離用戶家門口100米的社區店，有各種各樣的專業型門店，這個組成，不管是地域上面，還是產品內容上面就是全場景。目前來看，蘇寧從一二線城市到四六線城市覆蓋了13000多家店。”張近東表示，現在要做的事情就是一方面建設產品，一方面把場景之間的邏輯打通。比如小店，如何在最貼近用戶的地方，讓用戶和蘇寧成為一個非常重要的一種社交關係，這就是蘇寧小店的價值。
要支撐全場景離不開智慧供應鏈。“用戶想要的商品我能不能快速的獲取？用戶要的個性化商品，我能不能把需求傳遞給供應商？能不能製造出來？”張近東以手機舉例稱，用戶不想要拍照功能，蘇寧把這個信息反饋給手機供應商，等到手機供應商按用戶的需求生產出來，這樣流程時間太長。用戶要的時候，蘇寧能不能在離用戶最近的距離裡給到他，一天、一小時、半小時？這就考驗物流體系能不能把商品快速匹配出來，即所謂的“智能供應鏈”。
“有燈不開點蠟燭”
在業務生態開放的同時，張近東要求蘇寧的戰略方向、文化價值觀保持統一。
“2016年，蘇寧改組PPTV，收購龍珠直播等，加快向文創領域進軍的步伐。但在接收和管理的過程中，發現創業企業有他們自己的遊戲規則，在和蘇寧的體系進行對接時出現一些‘不兼容’的情況。 ”張近東表示，比如在經營方面，創業企業普遍有一種“賣故事”的心理，在業務和產品創新上，更多考慮的是怎麼做一個吸引資本眼球的概念，或者是短期間能拿到融資、能變現的產品，對於後期如何運營則考慮得較少。而蘇寧文化非常強調“基礎紮實、後臺優先”，做一件事就要把基礎打紮實，將後臺建設做好，支撐這個項目做好、做強。
由於在溝通和融入方面的主動性不強，出現了一些 “有燈不開點蠟燭”般花冤枉錢辦冤枉事兒的小插曲。比如，當時PP視頻需要將一個廣告進行推廣，團隊迅速聯繫確定了一家廣告商。這家廣告商把這個項目承包給了二包方，但實際上二包方和蘇寧易購有合作關係，如果PP視頻通過蘇寧易購直接聯繫二包方，能節約下幾百萬元的中間差價成本。
張近東表示，視頻網站、體育等新的領域既然是蘇寧產業佈局的一個重要方面，是零售生態圈的一部分，如果不能成為集團智慧零售戰略中的有機組成部分，那麼不僅背離了蘇寧的產業佈局初衷，也會導致新產業被孤立於蘇寧體系之外，失去發展機遇。
此外，作為剛加入蘇寧的一員，家樂福的變動值得關注。
“組織架構其實我們完全是按照互聯網模式來設計和改造的，原來家樂福有很多有優勢的地方，比如基礎的供應鏈採購的模塊，還有基礎的訂單管理的模塊，以及我們定價的模塊，這都是他原來優勢的地方，這部分我們都比較好的保留和繼承下來了。”家樂福中國CEO田睿表示，比較大的變化是在家樂福成立了電商中心，除了B2C的電商業務以外，還有1小時達、同城半日達，預售業務，目前已經在美團、餓了麼上線家樂福模塊。
截至目前，蘇寧已經完成家樂福中國從總部到大區、小區再到門店整個體系的建設，以及做文員的安排和培訓工作。 田睿稱：“原有的幹部隊伍我們基本上都保留了，現在家樂福90%以上的店長級和店長級以上的幹部全部都是老的家樂福的同事。”
“蘇寧要用大平臺的資源優勢、規範化管理的優勢、流程協同產生價值的優勢去彌補創業企業經營管理上的弱勢，更要用蘇寧在實踐中積澱下來的對零售行業、對服務的理解，用蘇寧的文化去整合和包容新產業個性化的文化。”張近東認為，文化的力量就像一條無形卻又無比強韌的繩索，可將一艘艘戰艦串聯為聯合艦隊，既有強大的後臺基礎支撐艦隊整體作戰，又能保持戰艦靈活機動的特性。
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