在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭是一個存量之爭，且會越來越慘烈。
首先看美國，市場更加成熟的國家見證了零售業態慘烈的演進和快速迭代。
上世紀七十年代初，美國零售業態榜單中一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比較熟悉的西爾斯就是其中之一，但到2018年再看這個榜單時，除了一家叫Kroger的超市位列其中，其餘的9家均已不在榜上，而那個1886年成立並稱霸美國零售業百年的西爾斯，居然破產了。
所以，這充分地說明了一個道理，就是零售業態確實是在快速迭代，當年的百貨、連鎖、量販店，現在已經被折扣店、會員店、電商等新業態所取代了。
零售史的本質也就是業態的演進史，而業態的演進和人的成長又是相似的，都有生命週期，都有輝煌和死亡。
再來看中國市場，很多人問新零售在中國的緣起是什麼？我認為新零售的本質是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。
第一，中國的純電商增長正在逐步接近天花板，線上的零售企業有非常大的動力對線下進行蠶食和進攻。
中國的電商發展了十幾年，從增速100%到50%再到25%……
我們認為中國的純電商其實慢慢碰到了天花板，因為在中國社會零售這近40萬億市場裡，存在著一個品類結構的問題。
我們要知道有幾個品類是不太容易在線上進行純互聯網銷售的，比如4萬億的餐飲、4萬億的新車、2萬億的石油產品以及1萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，這些加在一起大概有十幾萬億的規模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個社會零售領域滲透率其實已經超過了1/3。
大家再考慮，如果把一些體驗性、即時性的消費場景，比如生鮮、農村場景等線上業態不太容易競爭的場景刨掉，中國的電商滲透率到了多少？我認為是在50%以上。
如此看來，中國純電商的滲透率已經非常高了，這也就是為什麼阿里、京東在財報裡對GMV（成交總額）的披露越來越少，因為已經能夠看到天花板了，純電商的後續發展速度會明顯放緩。
第二，線下的零售巨頭會出現整合。
為什麼是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢？因為在幾個大的核心業態中，超市、百貨、專賣店的增速都非常低。
按照目前的增速對比，預計兩年後線上將反超線下實體渠道的規模。
而從歷史的商業演進來看，業態之間的整合也一定是以大業態整合小業態、增速快的業態整合增速慢的業態。所以，新零售將是線上對線下的進攻，且進攻將發生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗性、即時性的消費場景等。
另外，由於零售本質是一個存量之爭，所以在大盤放緩到9%增速的情況下，未來的存量競爭會越來越激烈，越來越慘烈。
新零售的中心：人的訴求，便宜+便利
我們想想零售的核心或者說出發點是什麼？生意的本質或者說大家的使命感，都是為了服務顧客，所以零售的核心其實就是 “以用戶為中心”。 用戶的需求一直在進化，因為要更好地滿足顧客需求，業態也就不斷在演進。
正如鈴木敏文所說的一樣，“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。”
那麼，顧客的需求是什麼呢？有人總結為“多快好省”四個字，可以說很對，但我們認為零售業態還有兩大切入點，一是更低的成本，二是更好的體驗，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必須要具備的兩個特徵。
1.便宜:渠道業態的第一性原理
第一，便宜。每一次零售業態變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。
沃爾瑪現在將近三千億的市值，毛利是25%，而1962年沃爾瑪剛出現的時候，當時美國的城鎮零售普遍毛利就已經在40-50%了，這就意味著沃爾瑪對當時的零售業態打了一個對摺，這是它的競爭力，所以沃爾瑪一開始就主打低價零售，天天平價，它的切入點就是便宜。
Costco這家公司也非常偉大，它的毛利在相當長的時間裡都維持在11-12%，去年的年報顯示，它的毛利是在13%，所以它的毛利在沃爾瑪的基礎上又打了一個對摺，追求著一種更極致的便宜。
另外，考慮到人員成本，房租成本等，可以說Costco在賣貨這件事情上是完全的平進平出，沒有賺錢，這是非常誇張的打法，因為它的利潤來自於會員費的收入。
永輝也是過去十幾、二十年來發展非常快的中國本土商超，在相當長的一段時間內，它的毛利也都是在15-17%之間，永輝也是以生鮮百貨低價切入零售市場。
線下很多的渠道變化引進，都是以非常有破壞力的價格殺入的。而從線上渠道來看，國內互聯網歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。
淘寶上基本可以買到任何品類的最低價，還有京東，當然也有人說京東不便宜，但我在這裡要澄清一點，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業在定價裡的策略。
京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業務一直處於個位數的毛利水平，雖然最近這幾個季報漲到了8-10%，但也是毛利極低的零售業態。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。
總結來看，無論線上還是線下，在保證產品品質、以及基本的用戶體驗基礎之上，要做大，必須便宜，因為便宜才可能有規模，而規模是渠道的核心競爭力。
2.便利：生鮮電商的切入點
第二，便利。在便宜的基礎上，以提升便利性切入。我們一直在講，生鮮賽道是新零售的主戰場，如果把所有的生鮮模式放在一個座標系中來看，那它的縱軸就是便利，橫軸就是便宜。
其實所有的業態，本質上都是在便宜和便利中取得了一個權衡，而生鮮這個業態的特殊性就在於，不同的城市、人、品類、場景，大家都有不同的選擇。
比如有人希望買貨到家，也有人想在週末去商場裡逛一逛，但所有生鮮業態的商業模式，都是在便宜的基礎上來滿足相應一波用戶群便利的屬性。在便宜和體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，因為它是建立在“最低的時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗”基礎上的便宜。
對生鮮新零售，我們有三個判斷：
1.不會只是一個解決方案，而是百花齊放
在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下換算關係不同。基於這個原因，所有業態包括前置倉、社區拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。
2.短期內全國不會一家獨大，而是諸侯割據
原因在於生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付需求，全國性的公司在兩到三年內是非常難出現的，短中期一定會是諸侯割據的狀態。
3.長期持續的增長與規模極其重要，出現主流之爭
我們認為生鮮在未來的發展中，一定是有一到兩個主流業態，它們具有這個能力去整合相鄰的業態，所以長期來看，在生鮮這個賽道中，未來最重要的是主流與支流之爭。
以生鮮為代表，所有新零售的未來都是以“融合”和“混戰”作為直觀的體現。所以，從未來的結果來看，會爆發兩場戰爭：
第一場戰爭:規模之爭，就是錢包份額之爭。
企業要切到更多的城市、更多的用戶、更多的場景、更高的頻次，本質上是在消費者的錢包裡拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應38萬億的社會零售，這是每一箇中國人把房子、教育這些必要支出刨掉之後的實物消費。在這個層面，零售在本質上就是你能切到大家錢包裡面多少的份額。
第二場戰爭:產業深度之爭，就是利潤之爭。
有一個通俗的講法是“吃甘蔗理論”，就是說一百塊的銷售當中，跟你有實際關係的是多少？這其中既包括對供應鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌的控制。
零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻了將近27%的銷售額，7-11自有商品貢獻了將近26%的銷售額，自有產品的比例，其實就體現了你對縱向產業的控制。
整個零售最終其實是主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產業鏈價值之爭，最終是橫乘縱權重的乘積。
新零售內生動力：技術進步帶來的社會進步
新零售到底和舊零售到底有什麼區別？新零售本質上是對線下傳統零售的全方位的互聯網升級和改造。
具體表現在三個方面：
1.從基於門店顆粒度的運營，到基於用戶顆粒度的運營。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時配送的樸樸，都是把側重方向從店面管理遷移到了用戶運營。
2.從基於地理限制的線性增長，到突破時間空間限制的複合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內全天候配送到家，擴大了傳統門店的服務半徑。
3.從基於賣家思維的單向賣貨，到基於數據思維的雙向交互。比如瓜子二手車，通過大數據來給車輛定價，提升週轉效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。
新零售是在保留傳統零售在體驗、時效、服務等優勢的基礎上，進行互聯網化改造。
我們再拉長一下，以更縱深的歷史視角，來看零售業的演進。
民國時期北京的街頭有很多小商小販挑著扁擔，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，本質上就是送貨上門，這跟今天的新零售很像，門店、雜貨店也是非常明顯的在人流密集的地方去開場子。
再看百貨和郵寄的業態，西爾斯就是伴隨著美國鐵路的建設而做鐵路郵購發展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單，公司通過鐵路網絡將快遞發到居民家裡，它首創了“不滿意就退貨”的理念，之後轉型為百貨。
接著，五六十年代美國陸續出現了以沃爾瑪為代表的大賣場，沃爾瑪最初其實是折扣店，後來慢慢變成了大賣場，那大賣場的核心是什麼？它的技術背景又是什麼？
二戰後，美國的汽車工業開始高速發展起來，小汽車進入到了平常百姓家庭，再加上遍及美國的高速公路，使得大家可以開車到郊區一站式地採買所有的東西，從而有了這樣的購物體驗。基於美國社會技術的發展，沃爾瑪才有了這樣一個領先的位置。
大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時候就已經實現了掃描和對商品編碼、信息的錄入，而且早在1985年的時候，沃爾瑪就採購了衛星服務，通過衛星管理他們的物流數據的時效性，所以沃爾瑪今天還能保持全球零售領域的第一名，也與它在技術上持續不斷的投入有關。
而電商、互聯網，早年被稱之為“信息高速公路”，實質跟線下的高速公路是一樣的邏輯。互聯網打破了時間空間限制，用戶足不出戶就可以看到全國的商品，同時快遞網絡的發展也解決了物流問題。
新零售也是同樣的邏輯，就是移動互聯網與支付、社交的技術解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時快遞+快送+到店等融合的履約場景，保證了隨時隨地下單的便利體驗。
如果我們講消費者、用戶的需求是商業演進的外部驅動力，那內部內生的動力就是每個企業在技術上的增長和採用，這其中有什麼共性？
第一，在歷史沿革當中，所有的零售渠道都是關於供需和匹配的。
經濟活動的本質是創造價值來滿足用戶的需求。所以核心的關係其實就是供需關係，而供需關係的本質其實就是匹配關係。
中國所有的互聯網公司本質上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發等，這都是一種匹配的方式。
第二，所有的零售本質都是在與更多的消費者建立更近的距離。
挑一個扁擔沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯網、移動互聯網也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯。零售的本質是與更多的消費者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，這一點是從來沒有變化過的。
社會的進步、技術的變革帶來了業態匹配效率的提升，這是零售業態演進的內生性動力。
講了這麼多零售業態，我們也希望把它們放在同一套框架裡分析，來判斷新零售未來的機會。
什麼是功能化？功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡單粗暴地實現履約。什麼是社會化？社會是基於對人性的理解、對有溫度的場景的還原。其實非常多的消費都來自於人的內心和人的社交關係，所以我們認為可以用這樣兩個座標軸來區分消費者，那這裡面的機會在哪兒呢？
我們有兩點發現：
第一個是橫縱軸的交點，橫跨線上線下場景的融合機會。比如生鮮、日百這樣的場合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等等都是沿著這個角度在創業。
第二個是挖掘社交場景下的消費需求，基於人、基於溫度這樣的創業。比如拼多多最早期就是基於人和人之間的關係產生的購物行為，比如雲集，是典型的線下導購的線上映射。其實在這個座標軸中，我們在上下兩部分的各個模式中都能找到自己的映射。
雲集和社區拼團是一樣的模式在不同場景中的體現，淘寶和拼多多是很類似的體現，社區拼團和沃爾瑪也是非常類似的體現，因為大家做的是線下場景同樣的品類，只不過在模式上、在人的溫度上和效率上有所區別而已。
我們認為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術的進步，所有的新零售也都會變成舊零售。
變化帶來不確定性，一旦宏觀的技術和社會的發展快於一個微觀企業的發展，企業就會滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業可以超過宏觀的發展，那它就可以立於潮頭。
同時變化也帶來了機遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象在國內一線城市郊外修巨大的超市，所有人開車去買東西。破壞性創新總是發生在巨頭不屑、且無力投入的小市場。
從今天看向未來，十年後中國的零售渠道會快速更迭，很多公司可能會消亡，這是個不可逆的結果。
長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上，零售企業要緊跟消費市場演進的規律，找到自己的座標交點，快速發展並不斷強大自己。
最後我們做一下總結：新零售企業要想立於潮頭，就必須極大提升效率，拉進與客戶的距離，拿出更有競爭力的產品和服務！
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