中國南車股份有限公司董事長趙小剛
2012年5月，中國南車集團(以下簡稱：中國南車)總經理趙小剛在出席由亞洲製造業協會主辦的第四屆中國製造業論壇年會時宣佈：在已有創新成果基礎上，經過兩年多科研攻關，中國南車CRH380A取得試驗時速603公里的技術成果，打破法國TGV2007年創造的試驗記錄。
兩年之前，中國南車CRH380A就以486.1公里的時速，創造了世界鐵路運營試驗最高速。如果將時間再向前回溯，2006年時速200-250公里動車組、2007年時速300-350公里動車組、2010年時速380公里動車組，5年時間內，中國南車以三個跨越，持續引領了世界高鐵發展的第一速度。
而中國南車快的還不僅僅是車速。2000年重組以來，在短短十幾年時間裡，這間有著一百多年曆史、負債7800萬的老牌國企，在趙小剛的領導下完成了改革、轉制、上市、自主創新體系構建等一系列動作，迅速邁入世界軌道交通裝備製造業前列。
在中國，只要乘坐火車、輕軌或是地鐵，你將有一半的幾率坐在中國南車生產的列車上。作為中國軌道交通裝備製造業兩強之一，中國南車的產品涵蓋動車組、客車、機車、火車、城軌地鐵等多個領域。其中，中國南車的動車組和電力機車產量位居世界第一，鐵路貨車和客車產量名列世界前五。
在世界鐵路發展的另一個重心——重載領域，由南車研發製造、並擁有自主知識產權的9600千瓦、7200千瓦大功率交流傳動電力機車，是世界鐵路機車領域的“頂級大力士”。在煤炭運輸量居中國乃至世界第一的大秦鐵路，開行的萬噸和兩萬噸列車中70%以上的大功率電力機車都是由中國南車提供。
軌道交通之外，中國南車還將成熟機電技術與新材料技術相融合，向電氣和新能源領域邁進，所研製的1.5兆高海拔風機以及2.5兆風機，已在多個重點項目中投入使用，運作良好。
南車的下個目標是到“十二五”末進入世界五百強，成為全球行業第一。以現在的速度來看，實現這個夢想其實並不遙遠。
鐵老大“轉軌”
我國首列直線電機地鐵
中國南車集團(以下簡稱：中國南車)是一家歷史悠久的古老企業，旗下的第一家工廠誕生於1897年，至今已有115年曆史，除此之外，還有5家下屬企業年齡已過百歲。它是中國最早的產業發祥地，其發展軌跡幾乎與我國工業史同步。
新世紀之初，為進一步建立和完善社會主義市場經濟體制，中國鐵路機車車輛工業總公司脫離鐵道部，按地域拆分重組為南車和北車兩大集團。典型的老牌國企總是被時代賦予諸多崇高的理想，但大型國企的機構設置卻往往會使其無法快速適應市場浪潮而處於窘境。2000年，趙小剛作為總經理接手南車集團時，所面臨的，就是這樣一個幾乎處於停滯狀態的老國企。
當時的中國南車，機構真可謂龐大。直屬的24個子公司，分佈於全國十幾個省市，如果再把三、四級甚至是更下一級企業都囊括其中進行計算的話，南車集團的子公司可達400多家。400多家企業，再加上12萬員工，在這樣的情況下，出現年銷售收入101億但淨利潤卻是負7800萬的狀況，便也不足為奇了。與此同時，主業不大、輔業不強、重複佈局、資源分散以及老企業設備陳舊，能耗高等方面的問題，也在無形之中成為了企業發展的沉重負擔。
與當時中國南車很多人安於現狀、得過且過的想法不同，作為領導者的趙小剛最想要解決的問題，便是改變現狀，做大做強。“中國有很多企業都提出來做大做強的口號。做大比較容易，只需通過不斷投入資本擴大規模，但做強則並不容易。特別是對於老的國有企業而言，必須要靠創新和瘦身。”趙小剛說。科學發展戰略是打開老國企新生之門的鑰匙，面對如此複雜的局面，作為領導者的趙小剛，思路卻異常明晰，他提出“做大先做強”，從2001年起，全力投入到這個百年老企業的“轉軌”工作中。
經過反覆論證，以趙小剛為首的領導團隊，為中國南車描畫了這樣一條符合公司發展實際的改革路線圖——首先進行人事、用工和分配製度改革;然後是主輔分離、輔業改制以及產業結構調整和業務整合。同時，為保證改革能進行得平穩有序，趙小剛計劃先不觸動集團層面，而將基層作為改革的主戰場。
“機遇大家都能看到，沒有那麼神秘，只不過有一些人膽量大就抓住了，因為抓住機遇要冒一定的風險。”多年之後，當趙小剛再回憶起多年前那場決定著中國南車未來方向甚至是生死存亡問題的改革時，語氣中已滿是平淡，但即便如此，任何人都不難想象當年改革之時的舉步維艱。
從企業“轉軌”的大環境來看，2000年的企業重組雖然讓新成立的中國南車集團與鐵道部脫鉤，歸屬國資委，但鐵道部仍舊是行業管理者和鐵路裝備唯一客戶的事實卻沒有變化，因此，中國南車的每一個動作仍舊會產生聯動效應。在這樣的情況下，如果引入戰略投資者，進行產權制度改革，就必然觸動甚至是打破運行多年的體系格局。
在這個問題的解決上，趙小剛的成功有賴於天時。19世紀末20世紀初，中國大地上掀起了一場波瀾壯闊的國有企業改革浪潮，鐵路市場也引入了競爭機制，觸覺敏銳同時又敢於嘗試的趙小剛，正是把握住了歷史發展大勢，依託政策支持和自身努力，才從延續了許多年的計劃經濟束縛中順利掙脫，破繭成蝶。
如果說改革的時機尚有跡可循，那麼，改革路徑的選擇靠的則是智慧，而關係到改革具體實施環節的個人觀念轉變，需要的則不僅僅是智慧，還有勇氣。從清末保路運動開始，中國鐵路就沿襲著計劃體制，被稱為“鐵老大”的鐵路人，也因為這樣的庇佑無視、同時也無法適應現代市場的調控。就拿洗澡這件小事來講，一家五六千人規模的工廠，光是工廠裡的澡堂，每年的水費就得上千萬，這其中有一大部分就是員工因為不收費肆意浪費的。但隨著生活水平的提高，許多家庭都有了自己的浴室，在這樣的情況下，為了節省開支同時減少不必要的浪費，企業就準備對公共浴室徵收適當費用。可這個措施剛一出臺，就招致許多人特別是老工人的反對，他們的理由是：“你們這些年輕人，根本不懂當年‘二七大罷工’的成果之一就是洗澡不要錢，這是我們爭取來的權力。”
改革洗澡這樣一個小問題就如此困難，當年這場改革的艱難程度由此可想而知。因為改革在給企業帶來生機的同時，也必然會損害一部分人的利益，因此，在那段歲月裡，趙小剛既作為企業領導者和改革倡導者處理過工人鬧事堵廠門的大事件，也無數次地被不理解改革的員工攔住理論，忍受責罵。
“企業養人靠什麼?是靠競爭力。如果為了養人而養人，這個企業肯定幹不好。必須提升企業的競爭力，才能承擔更大的社會責任，如果企業垮掉了，養再多的人又有什麼用呢?”基於這樣的信念，趙小剛在對基層公司進行過基本的制度改革之後，堅持將改革之火引向了整個集團，本著“主機企業集約化，關鍵零部件專業化，一般零部件市場化，後勤輔助社會化”的改革思想，到2007年底，順利完成分離輔業、移交企業辦社會職能改革，並通過貨車業務、電機業務、內燃機車業務、電力機車業務、齒輪傳動業務等的整合，將原來的400多家企業合併為現在的90多家，人員減少近三分之一，主營業收入增長了近4倍。同時，還因為在高層管理人員中實行公開選拔競爭上崗的辦法，使得中國南車更具活力和創新意識。
多年之後，當媒體再描繪當年那場似乎硝煙瀰漫的改革時，總是會用“壯士斷腕”來形容改革者趙小剛當年的勇氣和魄力，但趙小剛卻更為理智地喜歡將自己的成功和中國南車的華麗轉身與時代連接起來：“(做企業)要把握住大勢。因為在一個國家、一個經濟體中企業是很渺小的，企業不能逆歷史而動，而要順應潮流，順勢而為。只有把握大勢才能有所作為。”
氣勢恢宏的中國南車株機公司六軸9600千瓦電力機車總裝生產現場
背水之役
走進位於中國南車大廈頂層的貴賓接待廳，最為顯眼的便是擺放在中心的以古代四神獸——青龍、白虎、朱雀、玄武為圖案雕刻而成的四方石柱，西式的建築風格與中式雕塑在這個開放空間裡被巧妙融合，一如趙小剛和中國南車一貫所表現出的風格——古老而不失現代、沉穩且不失靈動、總是與時俱進，生機勃勃。
2007年11月，在鐵道部的支持下，中國南車旗下的中南、華東五廠貨車業務整合宣告完成，新組建的亞洲最大鐵路貨車製造企業——南車長江車輛有限公司開始正式運營。同年12月，中國南車完成整體重組改制，將集團內優質經營資產打包，成立了中國南車股份有限公司。這些重大舉措，都為中國南車實現股權多元化、資本市場化，由產品輸出邁向資本輸出奠定了雄厚基礎。2008年，中國南車在上海和香港兩地整體上市，最終完成了從舊的國有企業向市場化的上市公司的轉變，這一舉措，也使這家誕生於計劃經濟時代的老牌國企加快了與市場經濟的適應和融合程度。
如果說中國南車的上市，是在產業融合和機構調整之後的水到渠成的話，那麼，趙小剛將世界經濟最為脆弱的2008年選為上市之年的做法，就讓人有些摸不著頭腦了。
其實，在製造行業內摸爬滾打許多年的趙小剛除了對這個行業擁有甚於他人的清晰認識和判斷力之外，頭腦敏銳的他同時也發現，在製造行業內，低迷背後總是隱藏著更多機會，他將自己的這種觀點稱為“低谷投資”。早在趙小剛就任南車集團總經理的2001年，他就在中國鐵路建設尚未大規模展開的情況下，以產權制度變革為契機，進行了以技術進步為核心的戰略轉變。
但當中國南車為上市籌劃多年且已經箭在弦上之時，金融危機卻猝不及防地席捲全球。而且，也就在中國南車上市前夜，7家先在香港籌劃上市的公司，就因為在路演過程中無法獲得投資者的認同，被迫撤銷了上市計劃。在這樣的情況下，是該堅持“低谷投資”理論繼續上市?還是停下來等待另外的時機?這個問題讓趙小剛掙扎了很久，因為他當時所要面對的，是一場成王敗寇的殘酷戰役。
上市在趙小剛眼裡不只是融資，更是自我加壓、抓搶機遇建立現代企業制度的最佳途徑。但在企業發展過程中，為滿足中國市場的要求，中國南車將大量資金都投入到了在市場競爭中最為關鍵的技術研發和設備更換上。2008年，儘管全球經濟形勢不容樂觀，但中國鐵路運輸行業在《中長期鐵路網規劃》下的新一輪投資建設正在有序展開，軌道交通有望成為拉動內需抵禦金融危機的“火車頭”。這種危中之機，可遇不可求。抓住機遇，刻不容緩，中國南車的投資計劃都不能停!
而在2008年上市前，中國南車的負債率已經超過了70%。即便投入量如此之大，整個投資計劃也只是完成了一半而已。如果就此打住，放棄市場融資這條路，中國南車必然承受更為沉重的債務，單以銀行為依靠，也會在無形之中給集團的發展帶來風險。更為緊迫的是，在即將到來的金融危機的衝擊下，整個系統都有可能癱瘓。在這樣的情況下，趙小剛咬牙決定：“繼續上市!”
上市前夕，分析師曾去美國和歐洲進行預路演，反饋回來的消息讓趙小剛寢食難安——“不太好”、“有問題”，如此一來，哪裡有投資者敢買中國南車的股票?但從不輕言放棄的趙小剛還是憑藉自己多年的管理經驗做出了這樣的判斷：“也許讓管理團隊向投資者當面介紹要比分析師介紹的效果好，畢竟我們對企業的瞭解程度最深，肯定要比他們講得清楚。”帶著破釜沉舟的決心，趙小剛還是依計劃將路演進行了下去。
果然，事實證明他的“讓投資者用自己的眼睛去發現價值”的判斷是完全正確的，在國際路演的首站香港，中國南車管理團隊就收穫了投資者的信任。2008年8月，中國南車A股超額認購達348.4倍。而在A股上市的四個交易日後，H股在香港交易所登陸，當年12月，便上漲近80%，成為當年的香港H股王。追述往事時，趙小剛喜歡用“賭博”來形容這場沒有硝煙的戰爭，但在這樣的輕描淡寫背後，卻隱藏著南車人的堅守與智慧的博弈。
對於一個正在冉冉上升的企業來說，時間就是金錢。那麼，由此看來，趙小剛當年做出繼續上市的選擇雖然危險，但更是明智的。正因為集團是在金融危機尚未產生深遠影響之前就順利上市，才使得那些與上市密切相關，且已做足前期準備工作的投資計劃和管理變革得以如期實施，這為集團發展所贏得的時間效益是無法用金錢估量的。
和諧1型大功率交流傳動八軸9600千瓦電力機車在大秦線牽引2萬噸重載列車
兩條腿走路
趙小剛執掌下的中國南車，其發展速度一直為中國乃至世界所驚異。計劃經濟體制下的中國南車，是因為規模宏大並靠著國家的保護才在業內確立老大地位的;而在之後的10年時間內，中國南車就在市場搏擊中真正成為了一艘用雄厚實力和穩定利潤打造起來的業界航母。即便是在國際經濟普遍遭受重創的低迷之時，這艘航母仍舊以一貫的速度繼續乘風破浪，在2009年依然創下海外簽約額同比增長60%的好成績。
中國南車究竟為什麼能保持如此迅猛且穩定的發展速度呢?趙小剛的回答只有一句話：“創新能力決定裝備製造企業活多久、活多好。掌握核心技術是中國南車在逆境中依然保持高增長的法寶。”
在上世紀80年代，軌道交通運輸業被經濟學家們認定為“夕陽產業”，然而，隨著世界經濟的快速增長，這個行業迅速發展成為眾人爭搶的誘人蛋糕。市場是巨大的，但市場的自由化又使得中國南車在參與國際競爭時，必須以技術為利器。
實際上，許多製造企業很早就意識到技術對發展的核心作用，因而，面對國外企業的技術輸入，那些急於建立技術體系的企業便一股腦地投入到“以市場換技術”的買賣中。面對這樣的潮流，趙小剛很是謹慎。他認為，外國企業向中國輸入技術時，中國企業往往習慣拿來就用，而忽視了對自身技術能力的培養。在這樣的情況下，最終結果很可能就是因為沒有核心技術和創新能力，丟掉了市場的控制權與主導權。
“我們當時考慮，既要搞技術引進，同時又不能失去自我。”為避免陷入引進落後再引進的怪圈，趙小剛在國務院“引進先進技術，聯合設計開發，打造中國品牌”總體要求下，提出“兩條腿走路”的策略——一條腿走引進消化吸收之路，另一條腿走創新之路。
在這條戰略的指導下，中國南車2004年引進時速200—250公里動車組後，2005年就組建科研隊伍投入到時速350公里動車組的研發中;在引進9600千瓦大功率機車技術同時，也開始著手7200千瓦大功率機車的開發。一套人馬兩條戰線，引進研發同時進行，雖然辛苦，但效果卻很是顯著。不僅走出了以前單靠一條腿引進而總是落後於人的困境，更在技術上領先於行業。目前，中國南車的高速列車和大功率機車產品已經達到世界先進水平，CRH380A取得試驗時速603公里的技術成果，位居世界第一;所研發生產的9600千瓦、7200千瓦大功率交流傳動電力機車成為世界鐵路機車領域的“頂級大力士”。與此同時，中國南車還擁有世界一流的製造基地，無論是規模、裝備還是人才儲備，中國南車都處於世界領先水平。
除了正確的發展思路，創新機制的建立也是技術發展的關鍵。正是意識到這一點，趙小剛帶領他的管理團隊，在技術引進之初就啟動了設計技術平臺、製造技術平臺和產品技術平臺三大平臺建設。同時對企業內部的技術資源進行了整合，形成以變流技術國家工程中心、高速列車國家工程實驗室、6家國家認定的企業技術中心和6家經國家實驗室認可委員會認可的檢測實驗中心為主體的完整的產品設計、研發、檢測體系，並在美國成立了第一個海外工業電力電子研發中心，在英國成立了功率半導體研發中心。
在趙小剛的思維中，核心技術要為“我”所有，但獲取的方法和途徑卻不妨靈活掌握，將自主開發與引進消化先進技術相結合，將企業與國內高等院校、研究機構和鐵路用戶的合力調動起來，形成產學研用相結合的開放式創新體系，不僅能儘快縮小與國際先進水平的差距，還能儘快形成滿足市場需求的自主知識產權產品，參與到國際分工和市場競爭中。
中國南車在技術研發領域內的巨大投入，也是其迅猛發展的關鍵因素之一。在中國南車，有一套1:3的投資理念，即花1元錢引進技術之後，至少要花3倍的錢在基礎研發平臺、製造平臺和產學研用聯合開發平臺的快速建立之上。與發達國家相比，這個比例雖然少一些，但卻是與我國國情和中國南車的實際發展情況相適應的。近幾年，中國南車在技術研發上的投入都佔到銷售收入的5%以上，一些承擔主要研發項目的子公司甚至達到6%-8%。
對於技術研發的主體——科研人員，中國南車也給予了高度關注。趙小剛非常注重通過管理革新來調動科研人員的積極性和創造性，並以開闢“工程師晉升通道”為基礎，建立起了科學、強大的人才培育和管理系統。
開放市場的壓力讓中國南車擁有了技術創新的動力，引進吸收和自主研發同步行進的戰略提高了創新的品質，產學研用聯合的模式為企業發展提供了人才保障，擁有自主知識產權的產品在推向市場之後，又為繼續創新提供了穩定且充足的資金資源。正是這樣的良性循環模式，才讓中國南車擁有了源源不斷的創新動力;也是由於如此的科學運作模式，趙小剛才能在被問及集團未來是否會有更大的訂單時，自信地說出：“永遠會有!”
2006年7月1日，首發運營的青藏鐵路列車通過拉薩河大橋，當地藏民手捧潔白的哈達歡送列車遠去
世界舞臺
2011年8月10日，出口土耳其伊茲密爾新型輕軌列車在株機公司下線。該車輛按照歐洲標準研製，技術含量高、安全舒適性優，堪稱中國城軌產品皇冠，表明中國軌道交通裝備科技創新能力進入世界高端平臺。
2012年6月25日，中國南車資陽公司傳出好消息，哈薩克斯坦第三批機車採購合同的預付款到位。這標誌著雙方簽署的64臺調車內燃機車訂單正式生效，這是中哈兩國簽訂的單筆最大數量的機車訂單。2008年和2011年，中國南車資陽公司還分別向哈薩克斯坦出口了兩批內燃機車，由於良好的機車質量和運用表現，贏得了哈國“總體良好”的評價和採購第三批機車的機會。
從2000年重組成立時仍舊延續計劃經濟體制模式的陳舊國企，到2001年開始的企業瘦身和資源整合，再到2008年的整體上市，趙小剛讓中國南車這個老牌國企，在短短几年內，以他人無法企及的速度，迅速完成由計劃體制向現代企業制度涅式的變革。而成功變身之後的中國南車，更像是插上了一對翅膀，以南車一向所特有的速度，將標誌著中國製造和中國速度的高速鐵路，推出中國，推向了世界。“我們要超越自己，向世界最高水平看齊，使南車向世界品牌去努力。”60%的海外訂單增長速度，使得現實正飛快地朝著趙小剛所訂立的目標邁進。
面對中國南車這令人驚異的發展速度時，有人不禁會發出這樣的疑問：“是不是國外鐵路修的多，修得快，才讓南車發展得如此風生水起?”
“不是國外鐵路修得快，而是我們實力增長得快，我們有高性價比的產品，客戶為什麼不選擇我們?”趙小剛對中國南車的國際競爭力總是表現得信心滿滿。2011年，南車集團實現營業收入807.11億元，較上年增長23.92%;實現營業利潤49.57億元，較上年增長50.47%;實現歸屬於母公司股東的淨利潤38.64億元，較上年增長52.96%。
除了實力與自信，中國南車的國際化思維與策略，也是其在國際競爭中大顯身手的重要原因之一。趙小剛始終堅信，有效合作總是能產生1+1>2的效果，而在參與國際競爭之時，這樣的合作更能為勝利增添籌碼。以此為原則，中國南車在競爭海外項目時，並不會孤軍深入，而是會選擇熟悉當地商業特點，且經驗豐富的當地代理公司合作拿下國際訂單。如此做法的前提雖然是得讓出一部分利潤，但在趙小剛看來，獲得合作伙伴全面周到的幫助和服務，遠比自己獨闖更具有競爭力。
隨著中國南車參與國際合作的日益深入，其在保持高速發展的同時，步伐也日益穩健，主要呈現以下兩個方面的特點：
一是海外擴展版圖愈發廣闊和多元化。過去，集團的擴展目標總是先瞄向發展中國家，現在，隨著2004年取得澳大利亞貨車項目，2009年中標土耳其輕軌車輛和新加坡地鐵車輛項目，中國南車開始打開准入苛刻的歐洲整車市場大門，將觸角伸向發達國家。同時，斯里蘭卡動車組項目、土庫曼斯坦內燃機車項目、烏茲別克斯坦電力機車項目、幾內亞內燃機車項目、沙特機車項目、阿根廷機車客車項目……中國南車的產品除了在國內有廣泛應用外，還出口到全球60多個國家和地區，2011年海外銷售收入同比增長160%。
二是國際合作以前所未有的深度和廣度向前發展。目前，中國南車已經與在行業內實力比較雄厚的通用電氣、川崎重工、西門子、龐巴迪等企業，在實現技術合作的基礎上建立了戰略伙伴合作關係。同時，中國南車除了在美國、澳大利亞、納米比亞、印度等地設立辦事機構之外，還與美國密歇根州立大學合作建立了電力電子研究中心。而在金融危機剛剛抬頭的2008年，中國南車旗下的株洲南車時代電氣股份有限公司更是以收購英國丹尼克斯公司(DYNEX，是一家在加拿大上市的公司)為契機，首開中國軌道交通裝備領域海外併購先河。
目前，受到中國高鐵快速發展的影響，歐洲、美國、俄羅斯、印度、巴西、中東等國家和地區正在制定高鐵的發展計劃，全球的軌道交通發展迎來新的春天。而作為行業引領者的中國南車，現在正著手中國標準的輸出，以迎接更大的市場和挑戰。
CRH6型城際動車組
改革者的氣魄
在很多人眼裡，說話輕言細語的趙小剛是個敢想敢做的實幹派。酷愛籃球運動的他，帶領著中國南車在前行的道路上跨越每一個關口時，都像是全身心投入比賽的籃球運動員一樣，氣勢雄渾，周身都散發著一種難以打倒的力量。
曾經有一個媒體記者問過趙小剛一個有趣的問題：您最欣賞的名人是誰?趙小剛的答案是姚明。他說姚明所代表的體育精神與他所堅持的企業精神是相通的，那就是敢於挑戰，勇於競爭，永遠追求更高更快更強。
2000年，當趙小剛以總經理身份接手南車集團時，他所面對的，是一個龐大且冗雜的機構。百年曆史猶如一把雙刃劍，既讓企業擁有雄厚內功，也無可避免地揹負上舊觀念舊機制的沉重包袱。面對這樣的狀況，頭腦靈活的趙小剛不僅想讓老企業煥發青春，更想讓老企業闖出新路。於是，他當時的想法只有一個，那就是“改”!
2004年，當中國南車幸運地迎來中國鐵路新一輪大規模技術引進的歷史機遇時，趙小剛不是高枕無憂坐享其成，而是居安思危未雨綢繆。他與決策團隊及時作出中國南車由“製造型”向“創新型”企業轉變的戰略抉擇，立下“技術引進只能成功不能失敗”的軍令狀，為中國南車確立了科技為本的發展模式。當時他們的想法也只有一個，“改”!
2007年，當技術引進成果彰顯，企業發展步入快車道時，趙小剛又在年度工作會議上扔出“整體改制上市”的重磅炸彈，引來子公司議論紛紛。趙小剛這樣來說服大家：企業發展到一定規模，只有真正建立現代企業制度才能持續驅動發展，如何克服內部惰性?要靠外力加速，上市就是中國南車實現撐杆跳的那支撐杆。這個想法落到一個字，仍然是“改”!
如今，境內外同步上市獲得成功，中國南車的發展平臺再次築高。十二五的戰略方向在哪裡?趙小剛和南車的管理團隊們又一次作出思路上的調整：“打造國際化南車”。在產業上，立足軌道交通裝備主業，發力專有技術延伸的新產業，探索產融結合，鎖定新的經濟增長點。在市場上，以國內市場為依託，大力拓展國際市場，提速企業的國際化進程。
對於趙小剛而言，改革與創新之路只有起點，沒有終點。變是發展的動力，變是不變的法則。
面對壓力，面對阻力，領導的勇氣比智慧更重要。因此，雖然理智告訴趙小剛任何涉及利益調整的改革都會困難重重，但他還是勇敢地投入了進去，因為他看重的，是未來。
趙小剛說：“不跑就是停下來，不能停止奔跑!”如果中國南車缺少敢作敢為的氣魄，缺少變中求勝的信念，那麼，中國南車距離今天的發展和令人驚異的第一速度，恐怕還很遙遠。
趙小剛常說：“人與人，特別是企業主管這個層面的智慧，其實大家都有，問題是在面臨挑戰急需拍板立案時，你有沒有這個氣魄和勇氣，結果就完全不同。決策不外乎兩條：一是遠見;二是勇氣。遠見可靠大家群策群力，但在需要拍板決定時，是敢負責任的勇氣在決定一切。”文化是企業的靈魂，趙小剛在帶領中國南車向前走的同時，也在無形之中將自己的這種氣魄灌注到企業的靈魂之中，這才讓中國南車這家老國企重新煥發出勃勃生機。
雖然有著一往無前的勇氣和魄力，但趙小剛卻仍舊保持著一個領導者的謹慎和敏銳。他認為：“企業時時刻刻在過冬，幾乎沒有春天，就像梅花盛開總是轉瞬即逝的。”對於未來，他既信心滿滿，同時也保持著高度警惕，所有的一切，他彷彿已全然掌控。
閱讀更多 企業家名單 的文章
