中国南车股份有限公司董事长赵小刚
2012年5月，中国南车集团(以下简称：中国南车)总经理赵小刚在出席由亚洲制造业协会主办的第四届中国制造业论坛年会时宣布：在已有创新成果基础上，经过两年多科研攻关，中国南车CRH380A取得试验时速603公里的技术成果，打破法国TGV2007年创造的试验记录。
两年之前，中国南车CRH380A就以486.1公里的时速，创造了世界铁路运营试验最高速。如果将时间再向前回溯，2006年时速200-250公里动车组、2007年时速300-350公里动车组、2010年时速380公里动车组，5年时间内，中国南车以三个跨越，持续引领了世界高铁发展的第一速度。
而中国南车快的还不仅仅是车速。2000年重组以来，在短短十几年时间里，这间有着一百多年历史、负债7800万的老牌国企，在赵小刚的领导下完成了改革、转制、上市、自主创新体系构建等一系列动作，迅速迈入世界轨道交通装备制造业前列。
在中国，只要乘坐火车、轻轨或是地铁，你将有一半的几率坐在中国南车生产的列车上。作为中国轨道交通装备制造业两强之一，中国南车的产品涵盖动车组、客车、机车、火车、城轨地铁等多个领域。其中，中国南车的动车组和电力机车产量位居世界第一，铁路货车和客车产量名列世界前五。
在世界铁路发展的另一个重心——重载领域，由南车研发制造、并拥有自主知识产权的9600千瓦、7200千瓦大功率交流传动电力机车，是世界铁路机车领域的“顶级大力士”。在煤炭运输量居中国乃至世界第一的大秦铁路，开行的万吨和两万吨列车中70%以上的大功率电力机车都是由中国南车提供。
轨道交通之外，中国南车还将成熟机电技术与新材料技术相融合，向电气和新能源领域迈进，所研制的1.5兆高海拔风机以及2.5兆风机，已在多个重点项目中投入使用，运作良好。
南车的下个目标是到“十二五”末进入世界五百强，成为全球行业第一。以现在的速度来看，实现这个梦想其实并不遥远。
铁老大“转轨”
我国首列直线电机地铁
中国南车集团(以下简称：中国南车)是一家历史悠久的古老企业，旗下的第一家工厂诞生于1897年，至今已有115年历史，除此之外，还有5家下属企业年龄已过百岁。它是中国最早的产业发祥地，其发展轨迹几乎与我国工业史同步。
新世纪之初，为进一步建立和完善社会主义市场经济体制，中国铁路机车车辆工业总公司脱离铁道部，按地域拆分重组为南车和北车两大集团。典型的老牌国企总是被时代赋予诸多崇高的理想，但大型国企的机构设置却往往会使其无法快速适应市场浪潮而处于窘境。2000年，赵小刚作为总经理接手南车集团时，所面临的，就是这样一个几乎处于停滞状态的老国企。
当时的中国南车，机构真可谓庞大。直属的24个子公司，分布于全国十几个省市，如果再把三、四级甚至是更下一级企业都囊括其中进行计算的话，南车集团的子公司可达400多家。400多家企业，再加上12万员工，在这样的情况下，出现年销售收入101亿但净利润却是负7800万的状况，便也不足为奇了。与此同时，主业不大、辅业不强、重复布局、资源分散以及老企业设备陈旧，能耗高等方面的问题，也在无形之中成为了企业发展的沉重负担。
与当时中国南车很多人安于现状、得过且过的想法不同，作为领导者的赵小刚最想要解决的问题，便是改变现状，做大做强。“中国有很多企业都提出来做大做强的口号。做大比较容易，只需通过不断投入资本扩大规模，但做强则并不容易。特别是对于老的国有企业而言，必须要靠创新和瘦身。”赵小刚说。科学发展战略是打开老国企新生之门的钥匙，面对如此复杂的局面，作为领导者的赵小刚，思路却异常明晰，他提出“做大先做强”，从2001年起，全力投入到这个百年老企业的“转轨”工作中。
经过反复论证，以赵小刚为首的领导团队，为中国南车描画了这样一条符合公司发展实际的改革路线图——首先进行人事、用工和分配制度改革;然后是主辅分离、辅业改制以及产业结构调整和业务整合。同时，为保证改革能进行得平稳有序，赵小刚计划先不触动集团层面，而将基层作为改革的主战场。
“机遇大家都能看到，没有那么神秘，只不过有一些人胆量大就抓住了，因为抓住机遇要冒一定的风险。”多年之后，当赵小刚再回忆起多年前那场决定着中国南车未来方向甚至是生死存亡问题的改革时，语气中已满是平淡，但即便如此，任何人都不难想象当年改革之时的举步维艰。
从企业“转轨”的大环境来看，2000年的企业重组虽然让新成立的中国南车集团与铁道部脱钩，归属国资委，但铁道部仍旧是行业管理者和铁路装备唯一客户的事实却没有变化，因此，中国南车的每一个动作仍旧会产生联动效应。在这样的情况下，如果引入战略投资者，进行产权制度改革，就必然触动甚至是打破运行多年的体系格局。
在这个问题的解决上，赵小刚的成功有赖于天时。19世纪末20世纪初，中国大地上掀起了一场波澜壮阔的国有企业改革浪潮，铁路市场也引入了竞争机制，触觉敏锐同时又敢于尝试的赵小刚，正是把握住了历史发展大势，依托政策支持和自身努力，才从延续了许多年的计划经济束缚中顺利挣脱，破茧成蝶。
如果说改革的时机尚有迹可循，那么，改革路径的选择靠的则是智慧，而关系到改革具体实施环节的个人观念转变，需要的则不仅仅是智慧，还有勇气。从清末保路运动开始，中国铁路就沿袭着计划体制，被称为“铁老大”的铁路人，也因为这样的庇佑无视、同时也无法适应现代市场的调控。就拿洗澡这件小事来讲，一家五六千人规模的工厂，光是工厂里的澡堂，每年的水费就得上千万，这其中有一大部分就是员工因为不收费肆意浪费的。但随着生活水平的提高，许多家庭都有了自己的浴室，在这样的情况下，为了节省开支同时减少不必要的浪费，企业就准备对公共浴室征收适当费用。可这个措施刚一出台，就招致许多人特别是老工人的反对，他们的理由是：“你们这些年轻人，根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱，这是我们争取来的权力。”
改革洗澡这样一个小问题就如此困难，当年这场改革的艰难程度由此可想而知。因为改革在给企业带来生机的同时，也必然会损害一部分人的利益，因此，在那段岁月里，赵小刚既作为企业领导者和改革倡导者处理过工人闹事堵厂门的大事件，也无数次地被不理解改革的员工拦住理论，忍受责骂。
“企业养人靠什么?是靠竞争力。如果为了养人而养人，这个企业肯定干不好。必须提升企业的竞争力，才能承担更大的社会责任，如果企业垮掉了，养再多的人又有什么用呢?”基于这样的信念，赵小刚在对基层公司进行过基本的制度改革之后，坚持将改革之火引向了整个集团，本着“主机企业集约化，关键零部件专业化，一般零部件市场化，后勤辅助社会化”的改革思想，到2007年底，顺利完成分离辅业、移交企业办社会职能改革，并通过货车业务、电机业务、内燃机车业务、电力机车业务、齿轮传动业务等的整合，将原来的400多家企业合并为现在的90多家，人员减少近三分之一，主营业收入增长了近4倍。同时，还因为在高层管理人员中实行公开选拔竞争上岗的办法，使得中国南车更具活力和创新意识。
多年之后，当媒体再描绘当年那场似乎硝烟弥漫的改革时，总是会用“壮士断腕”来形容改革者赵小刚当年的勇气和魄力，但赵小刚却更为理智地喜欢将自己的成功和中国南车的华丽转身与时代连接起来：“(做企业)要把握住大势。因为在一个国家、一个经济体中企业是很渺小的，企业不能逆历史而动，而要顺应潮流，顺势而为。只有把握大势才能有所作为。”
气势恢宏的中国南车株机公司六轴9600千瓦电力机车总装生产现场
背水之役
走进位于中国南车大厦顶层的贵宾接待厅，最为显眼的便是摆放在中心的以古代四神兽——青龙、白虎、朱雀、玄武为图案雕刻而成的四方石柱，西式的建筑风格与中式雕塑在这个开放空间里被巧妙融合，一如赵小刚和中国南车一贯所表现出的风格——古老而不失现代、沉稳且不失灵动、总是与时俱进，生机勃勃。
2007年11月，在铁道部的支持下，中国南车旗下的中南、华东五厂货车业务整合宣告完成，新组建的亚洲最大铁路货车制造企业——南车长江车辆有限公司开始正式运营。同年12月，中国南车完成整体重组改制，将集团内优质经营资产打包，成立了中国南车股份有限公司。这些重大举措，都为中国南车实现股权多元化、资本市场化，由产品输出迈向资本输出奠定了雄厚基础。2008年，中国南车在上海和香港两地整体上市，最终完成了从旧的国有企业向市场化的上市公司的转变，这一举措，也使这家诞生于计划经济时代的老牌国企加快了与市场经济的适应和融合程度。
如果说中国南车的上市，是在产业融合和机构调整之后的水到渠成的话，那么，赵小刚将世界经济最为脆弱的2008年选为上市之年的做法，就让人有些摸不着头脑了。
其实，在制造行业内摸爬滚打许多年的赵小刚除了对这个行业拥有甚于他人的清晰认识和判断力之外，头脑敏锐的他同时也发现，在制造行业内，低迷背后总是隐藏着更多机会，他将自己的这种观点称为“低谷投资”。早在赵小刚就任南车集团总经理的2001年，他就在中国铁路建设尚未大规模展开的情况下，以产权制度变革为契机，进行了以技术进步为核心的战略转变。
但当中国南车为上市筹划多年且已经箭在弦上之时，金融危机却猝不及防地席卷全球。而且，也就在中国南车上市前夜，7家先在香港筹划上市的公司，就因为在路演过程中无法获得投资者的认同，被迫撤销了上市计划。在这样的情况下，是该坚持“低谷投资”理论继续上市?还是停下来等待另外的时机?这个问题让赵小刚挣扎了很久，因为他当时所要面对的，是一场成王败寇的残酷战役。
上市在赵小刚眼里不只是融资，更是自我加压、抓抢机遇建立现代企业制度的最佳途径。但在企业发展过程中，为满足中国市场的要求，中国南车将大量资金都投入到了在市场竞争中最为关键的技术研发和设备更换上。2008年，尽管全球经济形势不容乐观，但中国铁路运输行业在《中长期铁路网规划》下的新一轮投资建设正在有序展开，轨道交通有望成为拉动内需抵御金融危机的“火车头”。这种危中之机，可遇不可求。抓住机遇，刻不容缓，中国南车的投资计划都不能停!
而在2008年上市前，中国南车的负债率已经超过了70%。即便投入量如此之大，整个投资计划也只是完成了一半而已。如果就此打住，放弃市场融资这条路，中国南车必然承受更为沉重的债务，单以银行为依靠，也会在无形之中给集团的发展带来风险。更为紧迫的是，在即将到来的金融危机的冲击下，整个系统都有可能瘫痪。在这样的情况下，赵小刚咬牙决定：“继续上市!”
上市前夕，分析师曾去美国和欧洲进行预路演，反馈回来的消息让赵小刚寝食难安——“不太好”、“有问题”，如此一来，哪里有投资者敢买中国南车的股票?但从不轻言放弃的赵小刚还是凭借自己多年的管理经验做出了这样的判断：“也许让管理团队向投资者当面介绍要比分析师介绍的效果好，毕竟我们对企业的了解程度最深，肯定要比他们讲得清楚。”带着破釜沉舟的决心，赵小刚还是依计划将路演进行了下去。
果然，事实证明他的“让投资者用自己的眼睛去发现价值”的判断是完全正确的，在国际路演的首站香港，中国南车管理团队就收获了投资者的信任。2008年8月，中国南车A股超额认购达348.4倍。而在A股上市的四个交易日后，H股在香港交易所登陆，当年12月，便上涨近80%，成为当年的香港H股王。追述往事时，赵小刚喜欢用“赌博”来形容这场没有硝烟的战争，但在这样的轻描淡写背后，却隐藏着南车人的坚守与智慧的博弈。
对于一个正在冉冉上升的企业来说，时间就是金钱。那么，由此看来，赵小刚当年做出继续上市的选择虽然危险，但更是明智的。正因为集团是在金融危机尚未产生深远影响之前就顺利上市，才使得那些与上市密切相关，且已做足前期准备工作的投资计划和管理变革得以如期实施，这为集团发展所赢得的时间效益是无法用金钱估量的。
和谐1型大功率交流传动八轴9600千瓦电力机车在大秦线牵引2万吨重载列车
两条腿走路
赵小刚执掌下的中国南车，其发展速度一直为中国乃至世界所惊异。计划经济体制下的中国南车，是因为规模宏大并靠着国家的保护才在业内确立老大地位的;而在之后的10年时间内，中国南车就在市场搏击中真正成为了一艘用雄厚实力和稳定利润打造起来的业界航母。即便是在国际经济普遍遭受重创的低迷之时，这艘航母仍旧以一贯的速度继续乘风破浪，在2009年依然创下海外签约额同比增长60%的好成绩。
中国南车究竟为什么能保持如此迅猛且稳定的发展速度呢?赵小刚的回答只有一句话：“创新能力决定装备制造企业活多久、活多好。掌握核心技术是中国南车在逆境中依然保持高增长的法宝。”
在上世纪80年代，轨道交通运输业被经济学家们认定为“夕阳产业”，然而，随着世界经济的快速增长，这个行业迅速发展成为众人争抢的诱人蛋糕。市场是巨大的，但市场的自由化又使得中国南车在参与国际竞争时，必须以技术为利器。
实际上，许多制造企业很早就意识到技术对发展的核心作用，因而，面对国外企业的技术输入，那些急于建立技术体系的企业便一股脑地投入到“以市场换技术”的买卖中。面对这样的潮流，赵小刚很是谨慎。他认为，外国企业向中国输入技术时，中国企业往往习惯拿来就用，而忽视了对自身技术能力的培养。在这样的情况下，最终结果很可能就是因为没有核心技术和创新能力，丢掉了市场的控制权与主导权。
“我们当时考虑，既要搞技术引进，同时又不能失去自我。”为避免陷入引进落后再引进的怪圈，赵小刚在国务院“引进先进技术，联合设计开发，打造中国品牌”总体要求下，提出“两条腿走路”的策略——一条腿走引进消化吸收之路，另一条腿走创新之路。
在这条战略的指导下，中国南车2004年引进时速200—250公里动车组后，2005年就组建科研队伍投入到时速350公里动车组的研发中;在引进9600千瓦大功率机车技术同时，也开始着手7200千瓦大功率机车的开发。一套人马两条战线，引进研发同时进行，虽然辛苦，但效果却很是显著。不仅走出了以前单靠一条腿引进而总是落后于人的困境，更在技术上领先于行业。目前，中国南车的高速列车和大功率机车产品已经达到世界先进水平，CRH380A取得试验时速603公里的技术成果，位居世界第一;所研发生产的9600千瓦、7200千瓦大功率交流传动电力机车成为世界铁路机车领域的“顶级大力士”。与此同时，中国南车还拥有世界一流的制造基地，无论是规模、装备还是人才储备，中国南车都处于世界领先水平。
除了正确的发展思路，创新机制的建立也是技术发展的关键。正是意识到这一点，赵小刚带领他的管理团队，在技术引进之初就启动了设计技术平台、制造技术平台和产品技术平台三大平台建设。同时对企业内部的技术资源进行了整合，形成以变流技术国家工程中心、高速列车国家工程实验室、6家国家认定的企业技术中心和6家经国家实验室认可委员会认可的检测实验中心为主体的完整的产品设计、研发、检测体系，并在美国成立了第一个海外工业电力电子研发中心，在英国成立了功率半导体研发中心。
在赵小刚的思维中，核心技术要为“我”所有，但获取的方法和途径却不妨灵活掌握，将自主开发与引进消化先进技术相结合，将企业与国内高等院校、研究机构和铁路用户的合力调动起来，形成产学研用相结合的开放式创新体系，不仅能尽快缩小与国际先进水平的差距，还能尽快形成满足市场需求的自主知识产权产品，参与到国际分工和市场竞争中。
中国南车在技术研发领域内的巨大投入，也是其迅猛发展的关键因素之一。在中国南车，有一套1:3的投资理念，即花1元钱引进技术之后，至少要花3倍的钱在基础研发平台、制造平台和产学研用联合开发平台的快速建立之上。与发达国家相比，这个比例虽然少一些，但却是与我国国情和中国南车的实际发展情况相适应的。近几年，中国南车在技术研发上的投入都占到销售收入的5%以上，一些承担主要研发项目的子公司甚至达到6%-8%。
对于技术研发的主体——科研人员，中国南车也给予了高度关注。赵小刚非常注重通过管理革新来调动科研人员的积极性和创造性，并以开辟“工程师晋升通道”为基础，建立起了科学、强大的人才培育和管理系统。
开放市场的压力让中国南车拥有了技术创新的动力，引进吸收和自主研发同步行进的战略提高了创新的品质，产学研用联合的模式为企业发展提供了人才保障，拥有自主知识产权的产品在推向市场之后，又为继续创新提供了稳定且充足的资金资源。正是这样的良性循环模式，才让中国南车拥有了源源不断的创新动力;也是由于如此的科学运作模式，赵小刚才能在被问及集团未来是否会有更大的订单时，自信地说出：“永远会有!”
2006年7月1日，首发运营的青藏铁路列车通过拉萨河大桥，当地藏民手捧洁白的哈达欢送列车远去
世界舞台
2011年8月10日，出口土耳其伊兹密尔新型轻轨列车在株机公司下线。该车辆按照欧洲标准研制，技术含量高、安全舒适性优，堪称中国城轨产品皇冠，表明中国轨道交通装备科技创新能力进入世界高端平台。
2012年6月25日，中国南车资阳公司传出好消息，哈萨克斯坦第三批机车采购合同的预付款到位。这标志着双方签署的64台调车内燃机车订单正式生效，这是中哈两国签订的单笔最大数量的机车订单。2008年和2011年，中国南车资阳公司还分别向哈萨克斯坦出口了两批内燃机车，由于良好的机车质量和运用表现，赢得了哈国“总体良好”的评价和采购第三批机车的机会。
从2000年重组成立时仍旧延续计划经济体制模式的陈旧国企，到2001年开始的企业瘦身和资源整合，再到2008年的整体上市，赵小刚让中国南车这个老牌国企，在短短几年内，以他人无法企及的速度，迅速完成由计划体制向现代企业制度涅式的变革。而成功变身之后的中国南车，更像是插上了一对翅膀，以南车一向所特有的速度，将标志着中国制造和中国速度的高速铁路，推出中国，推向了世界。“我们要超越自己，向世界最高水平看齐，使南车向世界品牌去努力。”60%的海外订单增长速度，使得现实正飞快地朝着赵小刚所订立的目标迈进。
面对中国南车这令人惊异的发展速度时，有人不禁会发出这样的疑问：“是不是国外铁路修的多，修得快，才让南车发展得如此风生水起?”
“不是国外铁路修得快，而是我们实力增长得快，我们有高性价比的产品，客户为什么不选择我们?”赵小刚对中国南车的国际竞争力总是表现得信心满满。2011年，南车集团实现营业收入807.11亿元，较上年增长23.92%;实现营业利润49.57亿元，较上年增长50.47%;实现归属于母公司股东的净利润38.64亿元，较上年增长52.96%。
除了实力与自信，中国南车的国际化思维与策略，也是其在国际竞争中大显身手的重要原因之一。赵小刚始终坚信，有效合作总是能产生1+1>2的效果，而在参与国际竞争之时，这样的合作更能为胜利增添筹码。以此为原则，中国南车在竞争海外项目时，并不会孤军深入，而是会选择熟悉当地商业特点，且经验丰富的当地代理公司合作拿下国际订单。如此做法的前提虽然是得让出一部分利润，但在赵小刚看来，获得合作伙伴全面周到的帮助和服务，远比自己独闯更具有竞争力。
随着中国南车参与国际合作的日益深入，其在保持高速发展的同时，步伐也日益稳健，主要呈现以下两个方面的特点：
一是海外扩展版图愈发广阔和多元化。过去，集团的扩展目标总是先瞄向发展中国家，现在，随着2004年取得澳大利亚货车项目，2009年中标土耳其轻轨车辆和新加坡地铁车辆项目，中国南车开始打开准入苛刻的欧洲整车市场大门，将触角伸向发达国家。同时，斯里兰卡动车组项目、土库曼斯坦内燃机车项目、乌兹别克斯坦电力机车项目、几内亚内燃机车项目、沙特机车项目、阿根廷机车客车项目……中国南车的产品除了在国内有广泛应用外，还出口到全球60多个国家和地区，2011年海外销售收入同比增长160%。
二是国际合作以前所未有的深度和广度向前发展。目前，中国南车已经与在行业内实力比较雄厚的通用电气、川崎重工、西门子、庞巴迪等企业，在实现技术合作的基础上建立了战略伙伴合作关系。同时，中国南车除了在美国、澳大利亚、纳米比亚、印度等地设立办事机构之外，还与美国密歇根州立大学合作建立了电力电子研究中心。而在金融危机刚刚抬头的2008年，中国南车旗下的株洲南车时代电气股份有限公司更是以收购英国丹尼克斯公司(DYNEX，是一家在加拿大上市的公司)为契机，首开中国轨道交通装备领域海外并购先河。
目前，受到中国高铁快速发展的影响，欧洲、美国、俄罗斯、印度、巴西、中东等国家和地区正在制定高铁的发展计划，全球的轨道交通发展迎来新的春天。而作为行业引领者的中国南车，现在正着手中国标准的输出，以迎接更大的市场和挑战。
CRH6型城际动车组
改革者的气魄
在很多人眼里，说话轻言细语的赵小刚是个敢想敢做的实干派。酷爱篮球运动的他，带领着中国南车在前行的道路上跨越每一个关口时，都像是全身心投入比赛的篮球运动员一样，气势雄浑，周身都散发着一种难以打倒的力量。
曾经有一个媒体记者问过赵小刚一个有趣的问题：您最欣赏的名人是谁?赵小刚的答案是姚明。他说姚明所代表的体育精神与他所坚持的企业精神是相通的，那就是敢于挑战，勇于竞争，永远追求更高更快更强。
2000年，当赵小刚以总经理身份接手南车集团时，他所面对的，是一个庞大且冗杂的机构。百年历史犹如一把双刃剑，既让企业拥有雄厚内功，也无可避免地背负上旧观念旧机制的沉重包袱。面对这样的状况，头脑灵活的赵小刚不仅想让老企业焕发青春，更想让老企业闯出新路。于是，他当时的想法只有一个，那就是“改”!
2004年，当中国南车幸运地迎来中国铁路新一轮大规模技术引进的历史机遇时，赵小刚不是高枕无忧坐享其成，而是居安思危未雨绸缪。他与决策团队及时作出中国南车由“制造型”向“创新型”企业转变的战略抉择，立下“技术引进只能成功不能失败”的军令状，为中国南车确立了科技为本的发展模式。当时他们的想法也只有一个，“改”!
2007年，当技术引进成果彰显，企业发展步入快车道时，赵小刚又在年度工作会议上扔出“整体改制上市”的重磅炸弹，引来子公司议论纷纷。赵小刚这样来说服大家：企业发展到一定规模，只有真正建立现代企业制度才能持续驱动发展，如何克服内部惰性?要靠外力加速，上市就是中国南车实现撑杆跳的那支撑杆。这个想法落到一个字，仍然是“改”!
如今，境内外同步上市获得成功，中国南车的发展平台再次筑高。十二五的战略方向在哪里?赵小刚和南车的管理团队们又一次作出思路上的调整：“打造国际化南车”。在产业上，立足轨道交通装备主业，发力专有技术延伸的新产业，探索产融结合，锁定新的经济增长点。在市场上，以国内市场为依托，大力拓展国际市场，提速企业的国际化进程。
对于赵小刚而言，改革与创新之路只有起点，没有终点。变是发展的动力，变是不变的法则。
面对压力，面对阻力，领导的勇气比智慧更重要。因此，虽然理智告诉赵小刚任何涉及利益调整的改革都会困难重重，但他还是勇敢地投入了进去，因为他看重的，是未来。
赵小刚说：“不跑就是停下来，不能停止奔跑!”如果中国南车缺少敢作敢为的气魄，缺少变中求胜的信念，那么，中国南车距离今天的发展和令人惊异的第一速度，恐怕还很遥远。
赵小刚常说：“人与人，特别是企业主管这个层面的智慧，其实大家都有，问题是在面临挑战急需拍板立案时，你有没有这个气魄和勇气，结果就完全不同。决策不外乎两条：一是远见;二是勇气。远见可靠大家群策群力，但在需要拍板决定时，是敢负责任的勇气在决定一切。”文化是企业的灵魂，赵小刚在带领中国南车向前走的同时，也在无形之中将自己的这种气魄灌注到企业的灵魂之中，这才让中国南车这家老国企重新焕发出勃勃生机。
虽然有着一往无前的勇气和魄力，但赵小刚却仍旧保持着一个领导者的谨慎和敏锐。他认为：“企业时时刻刻在过冬，几乎没有春天，就像梅花盛开总是转瞬即逝的。”对于未来，他既信心满满，同时也保持着高度警惕，所有的一切，他仿佛已全然掌控。
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