用戶模式大於一切工程模式
能不能建立一個10萬人的互聯網開發團隊？
這是我做MIUI時一個瘋狂的想法。當時，MIUI團隊只有20多人。MIUI是小米真正意義上的第一個產品，也是小米第一次對用戶參與感的嘗試。
為了讓用戶深入參與到產品研發過程中，我們設計了“橙色星期五”的互聯網開發模式，核心是MIUI團隊在論壇和用戶互動，系統每週更新。
在確保基礎功能穩定的基礎上，我們把好的或者還不夠好的想法，成熟的或者還不成熟的功能，都坦誠放在我們的用戶面前。每週五的下午，伴隨著小米橙色的標誌，新一版MIUI如約而至。
隨後，MIUI會在下週二讓用戶來提交使用過後的四格體驗報告。一開始我們就能收到上萬的反饋，發展到現在每期都有十多萬用戶參與。通過四格報告，可以彙總出用戶上週哪些功能最喜歡，哪些覺得不夠好，哪些功能正廣受期待。我們在內部設置了“爆米花獎”，根據用戶對新功能的投票產生上週做得最好的項目，然後給員工獎勵。獎品就是一桶爆米花，以及被稱為“大神”的榮譽感。
我們讓員工和用戶通過論壇零距離接觸，做得好的功能得到用戶表揚，團隊自然很開心；當一個產品經理和工程師負責的功能被用戶吐槽甚至大罵的時候，不用開會不用動員，他們自然而然地會加班加點，全力去改進。
MIUI以論壇建立起的10萬人互聯網開發團隊，團隊核心是當時我們官方的100多個工程師，核心的邊緣是論壇人工審核過的有極強專業水準的1000個榮譽內測組成員，最活躍的用戶是10萬個對產品功能改進非常熱衷的開發版用戶，最外圍的是發展至後來有千萬級的MIUI穩定版用戶。他們都在以自己的方式積極地參與到MIUI的迭代完善中來，其中我們的榮譽內測組被稱為“榮組兒”。
“橙色星期五”的互聯網開發模式
MIUI的升級制度因此形成了不同的灰度和梯隊版本，更新最快的是榮譽內測組的內部測試版，每天升級，有最快的新功能嘗試和Bug修正測試；其次是開發版，每週升級；隨後就是穩定版，通常1～2個月升級。
每個週五，用戶就開始等待著MIUI的更新，這些發燒友很喜歡刷機，體驗新系統，體驗新功能。也許這個“橙色星期五”所發佈的新功能就是他們親自設計的，或者某一個被修復的Bug，就是他們發現的。這讓每一個深入參與其中的用戶都非常興奮。
許多MIUI的功能設計，我們都通過論壇交由用戶討論或投票來決定。MIUI發佈四年，共收集到上億個用戶反饋帖，帖子打印出來的紙張可以繞地球一圈了。
從“參與感三三法則”來看MIUI參與感的構建：
1.“開放參與節點”，我們除了工程代碼編寫部分，其他的產品需求、測試和發佈，都開放給用戶參與了；這種開放，是企業和用戶雙方獲益的，我們根據用戶意見不斷迭代完善產品，用戶也拿到了自己想要的功能和產品。
2.“設計互動方式”是基於論壇討論來收集需求，固定的“橙色星期五”每週更新。
3.“擴散口碑事件”有基於MIUI產品內部的鼓勵分享機制，也有我們集中資源所做的口碑事件，我們為最早參與測試的100個用戶，拍了個微電影《100個夢想的贊助商》，是參與感的“放大器”。
進行參與感構建，要儘量減少用戶參與的成本以及把互動方式產品化，我們把MIUI每週升級時間固定就是一個減少記憶成本的考慮，用戶提交使用報告，我們設計成四格報告是對參與成本和產品化的考慮。
正是這樣用戶深度參與的機制，讓MIUI收穫了令人吃驚的好口碑和增長速度。這份口碑，也構成了小米在日後發佈手機後，火爆的用戶基礎。2010年8月16日，MIUI第一個版本發佈時，只有100個用戶，是我們一個一個從第三方論壇“人肉”拉來的，憑藉用戶的口口相傳，沒有投一分錢廣告，沒有做任何流量交換，到2011年8月16日，MIUI發佈整整一週年的時候，已經有了50萬用戶。
消費者也是生產者。正如克里斯?安德森在《長尾理論》裡的說法：過去，專業者和業餘者之間永遠存在一道界線，但在未來，將兩者分開來談也許會變得越來越難。至少在小米，這個區分很難。
比如，維基百科就是這種用戶模式的產物。維基百科的創作者不是一群精心挑選出來的專家，而是成千上萬的各種愛好者、發燒友、旁觀者，但他們卻創造了一個超級偉大的產品。
在這種模式下，用戶不僅使用產品，還擁有產品，擁有感使用戶遇到問題後不僅會吐槽，還會參與改進產品，“人人都是產品經理”。
小米負責工程的聯合創始人黃江吉（KK）原先在微軟工作，他有一次做內部分享，對比過微軟與小米開發模式和信條的差別。
微軟的人才以及內部的流程，早年他曾認為基本上已經是無敵了。做每一個版本的操作系統時都有五六千個開發人員，可以想象，五六千個最頂尖的軟件開發工程師，分成一個個小組，每組配5個人，311配備——即每3個工程師就要配1個產品經理和1個測試，但用戶的參與和聲音基本為零。
微軟在PC時代取得巨大的成功之後，在互聯網時代遇到了不少挫折。當時他感覺比較痛苦，不明白為什麼像谷歌、Facebook這樣的初創公司，甚至其他一些小公司，它們那麼小，竟然可以在直面微軟的競爭壓力下，發展得那麼迅速，甚至在某些方面超越微軟，到底問題出在哪裡？
那時KK一直在想，微軟在新的領域裡面，為什麼沒有跑得那麼快？是不是應該重新思考開發的模型？因為微軟一直在追求“最完美”的開發模式，那是一種讓你不可能犯錯的開發模式。每個週期都是那麼嚴謹，要執行這個計劃的話，沒有人可以犯錯。這本身就是一個問題。
做小米後，KK意識到了微軟的短板，他把微軟的開發模式稱為“3110”，前面三個數字不管放大多少倍，多少人去做這樣的項目，在開發過程中，代表用戶的這個數字還是零。
什麼是互聯網上最好的產品開發模式？
如今小米拿出了自己的答案：用戶模式。在面向消費終端的行業中，用戶模式大於一切工程模式。
MIUI10萬人的互聯網開發團隊模型
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