突如其來的新型冠狀病毒感染的肺炎疫情，讓中小企業普遍面臨抗疫和復工兩難的困境。當下，中小企業應如何思考、調整、改變，如何"自救"？
復旦大學管理學院企業管理系副教授、復旦青年創業家教育與研究發展中心主任孫金雲在復旦商業知識策劃的"學管理，戰疫情"系列直播課中表示，"生存，活著才能見到下一個春天"，中小企業應迅速地把看待企業的關鍵指標從銷售類的指標轉向現金流管控類的指標，並從以往的簡單關注規模到關注內部能力的提升，建立企業的動態優勢。
孫金雲教授從如下幾個方面展開分析：疫情對中國經濟帶來怎樣的階段性影響？
哪些行業深受打擊，哪些行業又有機會？抗疫和復工兩難困局，中小企業如何自救？
（注：以下內容在不改變原意孫金雲教授課程基礎上做了精簡和提煉，未經本人審核。）
總的經濟影響：短期急剎車、中期持續衝擊、長期緩慢恢復
在大的宏觀層面或產業層面，要結合當下的疫情和未來的走勢去看，可以分成短期、中期和長期三個時間段去判斷。
具體分析：圖一是2009-2019我國三大產業GDP佔比，綠色柱子是第三產業（可以簡單理解為服務業），黃色是第二產業（可以簡單理解為製造業），可見服務業在GDP佔比一半，製造業佔四成。再看圖二：2009-2019三大產業第一季度佔GDP比例，綠色是第三產業，第三產業佔到全年產值的四分之一，而第二產業是五分之一，第一產業是13%，把這兩張圖結合在一起看，在疫情大背景下，毫無疑問第三產業受到打擊最大，因為第一季度服務業是銷售高峰期，而製造業以往就基本會休息二週。第三產業原來預計的年度銷售高峰瞬時間"清零"，短期出現急剎車現象。而中期對經濟的影響是持續衝擊，長期的影響是緩慢恢復。
圖一：2009-2019三大產業佔GDP比例
圖二：2009-2019三大產業第一季度佔GDP比例
具體到微觀的企業的研究，從圖三的朱武祥清華大學金融系教授《995家中小企業受新冠肺炎疫情影響調查》數據來看，維持一個月現金流的中小企業佔到三分之一，維持兩個月的中小企業佔到三分之一，並結合右邊圖對收入的影響來看，如果兩個月不開工，多半企業撐不了兩三個月。孫金雲教授對此認為，中小企業和大型企業不同，大型企業可以定量測算，但是很多中小企業主來說，企業很難和家庭分開，企業與自己性命攸關，很難去測算。有個國外在研究失敗的創業企業後發現，政府制定政策越寬鬆就有利於企業二次崛起。但在中國卻不太適用，創業失敗意味著個人信用損失及親朋好友叛離，第二次創業未必成功率會更高。孫金雲教授稱，他個人不認同如果休業兩個月會有三分之二的企業倒閉，但是大的趨勢不變，必須要對這次危機有深刻的認識，保持一個清醒和獨立的判斷。
圖三：朱武祥 清華大學金融系教授《995家中小企業受新冠肺炎疫情影響調查》
對於行業走勢的分析：不同行業應區別研究，對某些行業是個機會
孫金雲教授稱，"我不太贊成一遇到危險，就先樂觀地說危當中一定有機。首先我們得把危險的程度認識清楚，要對外部的大勢有一個清楚的預判。"
接下來，他以曲線圖的形式對各行業做了簡單且直觀的分析。
第一類是幾乎不受影響的行業，比如水、電、煤氣，以及部分慢性病藥品，需求幾乎不受影響。
圖四：第一類行業經歷疫情後的需求變化
第二類行業，是疫情來了需求急劇爆發，疫情結束需求就急劇減小的行業，在這類行業中有兩種情況：一種是低值高頻需求，如口罩、防護服、酒精、84消毒液，需求是平常的幾百倍甚至上千倍，乃至集合全球生產力一時間都難以滿足。一種是高值低頻需求，比如呼吸機、氧氣生產、醫院病床、疫情相關的醫療設備。這兩類要密切關注，需求只有幾個月，在投資的時候要認真思考動機（這也是為什麼國家才有政策兜底，大力推動這方面的投資）。但如果作為企業家，要往這個方面轉型，必須想清楚出於什麼目的。雖然我們都希望迅速滿足這些物資需求，但企業家從理性角度來說，要想到過量投資可能帶來的後果。
圖五：第二類行業經歷疫情後的需求變化
第三類需求是一開始面臨重大打擊，疫情一過卻有報復性反彈，壓抑的需求一定會反彈過來，哪些需求呢？首先是餐飲（簡單理解：餐飲數量持續不變，去餐廳後每頓飯的單價上升了。數量乘以單價，經濟總量就會上升），還有健身等這類行業會有報復性增長需求。還有一類是旅遊，不過這類要注意的是有些會增長，而有些（比如遊輪）不見得會反彈。
圖六：第三類行業經歷疫情後的需求變化
第四類需求，是短期受到深遠影響，後期快速恢復，如農副產品。這類沒辦法實現反彈性的影響。
圖七：第四類行業經歷疫情後的需求變化
第五類是短期就爆發增長，後期一直會持續的需求，這也是疫情中的機會。哪些屬於這個行業？這裡要關注與互聯網有關的形態，在家上班可能持續兩個月，因此跟在家上班、學習的軟件，都會迎來一個機遇。在家上班軟件本質上改變組織社會形態的邊界，有些工作在家可以做，有些工作不一定要請全職，慢慢就有新的形態，所以今後也許會沿用。但是孫金雲教授個人最看好的是互聯網教育（簡單判斷：做廣告多的那幾家可能就是自己判斷未來有機會的企業）。非典時期迎來電商爆發，新冠時期則可能帶來互聯網教育的爆發。為什麼不是在家辦公軟件爆發？他對此說明，畢竟做辦公的基本被企業微信、釘釘壟斷了。但教育不一樣，需求有多樣性，比如不同年級、不同學科需求都是不一樣的。
圖八：第五類行業經歷疫情後的需求變化
第六類是當下受影響，之後緩慢恢復，恢復期預計一年或者更長的行業情況。有些雖然不直接2C，但是受整個鏈條的影響。舉個例子，幾個月待在家，家裡不裝修，對房地產行業受影響，從設計、施工、裝修到大理石等原材料生產都會受影響。而這類行業的GDP大概佔到40%，就業人口大概佔到30%，是受影響最重的行業。
圖九：第六類行業經歷疫情後的需求變化
圖九是各個行業ROE的平均值，可見基本上投資收益率大概在百分之十左右，這兩月沒有收入依然有支出的話今年幾乎就白做了。再看圖十，是中小企業與大型企業對經濟貢獻情況的比較，橙色是大企業，黃色是中小企業，中小企業佔比97%，稅金佔比49%，利潤佔65%，就業人數接近8成，兩張圖合起來可以看出，對國民經濟影響非常大。
圖九：2017年和2018年我國各行業淨資產收益率（整體法） 數據來源：上市公司數據整理
圖十：中小企業與大型企業對經濟貢獻情況比較
活著才能見到下一個春天
那中小企業該如何做？孫金雲教授給中小企業的復工建議是：生存！活下去比什麼都重要，活著才能見到下一個春天。
他分析到，可以從四個方面著手考慮：
首先，要調整組織的目標。短期的思路是現金為王（方法是測算極限生存時長），中期思路是能力提升（接下去3-5個月找能力提升突破），長期的思路是效率改進（方法是願景期望對標，這裡對標不是行業中最大的，而是同行中效率最高的，根據對比，來看自己企業差在哪，從而想辦法提升組織效率）。
第二，提升創新能力。思路是強化團隊學習（方法是建立團隊學習計劃）、突破常規思維（方法是反向頭腦風暴，即就是要跟以前的自己以及跟別人不一樣）、單點突破創新（方法是突破實施路徑，通過反向頭腦風暴後找出實施路徑，它可能是某一客戶、某一產品，甚至是某一產品的某一性能，越聚焦越好）。
第三，組織邊界擴展。思路是動態聘用員工（方法是移動系統選擇，比如可以選擇在家辦公等）、彈性工作時間（方法是目標關鍵成果，從KPI變成了OKI時，組織就具備一定彈性）、再造價值鏈條（方法是敵友競合轉換，舉個比喻，"漁季來臨的時候不一定都去大魚，可以去賣漁網"）。所以裁員問題上，該調整組織邊界的就去調整，但不是隻有裁員這一種辦法。
最後，建立動態優勢，思路是打造差異優勢（方法是核心特色塑造）、再次細分市場（方法是忠誠客戶畫像）、持續迭代改進（方法是日拱一卒反思，這指的是"不能好了傷疤忘了疼"，不能忘記這個過程，要持續自省反思）。
圖十一：中小企業應對疫情的生存建議
兩個案例：HTT和同程
孫金雲教授在直播課上最後舉了兩個企業案例，給中小企業更為帶來直觀的思考。
第一個案例是HTT公司，有一篇外文寫道，這家公司員工數不足12人。此外，分佈在世界各地的800多名專業人員成了龐大的兼職團隊。他們根據需要將兼職工作時間換成股票期權。另外還為超過50000人在各種社交媒體網站上提供著業務發展的機會。這800名兼職貢獻者參與到了核心的戰略活動中，如業務發展、合作協議、基礎研發、遊說公職人員、市場營銷、人員資源活動、現場可行性分析，以及硬件和供應商管理。
孫金雲教授指出，HTT作為一個組織，不是所有員工都是全職員工，這12個員工發揮的只是催化劑作用。這家公司通過搭建股權架構，以及一個系統（細碎將任務地分工程師和普通人的系統）。一個系統一個架構，便打破了組織的邊界。所以我們要意識到組織邊界是可以打破的，組織的形態是可以創新的。
第二個例子，是同程旅遊。1.21-1.28（也即農曆二十九至初四），同城當時面臨的狀況是：疫情在年前迅速發酵，訂單大量取消、全員緊張狀態，倒貼客戶損失；國家旅遊局在年初二暫停旅行社發團業務，旅行社部門進入歇業狀態；完成客戶的退改簽之後，疫情無好轉趨勢，形勢異常嚴峻；整個旅遊行業幾乎陷入冰封……
同程當時做了什麼呢？其CEO馬和平先生緊急成立疫情應急項目組，不斷升級各項保障舉措，不計公司訂單損失，確保遊客權益第一和公司平穩運行。但是，下面的舉措：1月21日推出疫情退改保障措施；1月22日防疫人員全平臺產品可免費退訂；1月23日免費取消2月8日境內酒店……1月27日推出2億元危機應急保障金國際酒店訂單可無損退訂。
在孫金雲教授看來，都是從消費者權益保護和企業社會責任的角度來做的，都是增加成本和降低收入的手段，如果所有企業都是這種手段，那便活不長，怎麼找到平衡點是調和壓力的關鍵。
1月30日（初六），集團開始積極自救，其董事長吳志祥在視頻直播《如何應對疫情危機》中稱，"疫情之下，CEO跪著也要突出重圍，這是你的天職""一個公司如果業務不能都是一個行業的，需要有對沖型的業務""創始人自己首先要保持良好的狀態，團隊人心才不會散"……在各自盤點業務損失後，核心團隊凝聚公司，研究自救、降本的方案。
1月31日-2.1日（初七-初八），集團孵化的跨業小程序開始全員啟動，主要做三個方面，一個是同城生活（生鮮電商），一個是惠出發（社交電商）、一個是咪店（垂直電商），公司開始積極動員停滯的業務部門約5000人，積極參與推廣，實現存量客戶資源與網絡裂變的雙輪驅動。
這麼做的成效如何呢？2.1-2.10日，員工都有事情做，有收入；三個項目流量大幅增加，有效提升估值；利用互聯網+剛需，一定程度對沖旅遊的風險，並且，針對同樣的客戶，創造了不同的價值。吳志祥董事長在2月8日晚發朋友圈稱，"15天，同程四個團隊，5000人，從全體被失業到全體自救再上崗，危中求機，合力拼搏，同程生活賣菜1天近1億，惠出發，賣84，一天3000單，咪店一天1000萬，只有心中有夢，眼中有光，創業者不死……
最後，孫金雲教授以泰戈爾《流螢集》中的一句話作為課程結尾："危險、懷疑和否定之海，圍繞著人的小小島嶼，而信念則鞭策人，勇敢面對未知的前途。"
主講嘉賓：
孫金雲，現任復旦大學管理學院企業管理系副教授、復旦青年創業家教育與研究發展中心主任、復旦大學管理學院大健康創業與人才發展中心主任等。孫金雲教授專長於企業戰略、創新創業等領域的教學與研究，目前為復旦大學管理學院EMBA、MBA、Fudan-HKU IMBA等多個項目教授《戰略管理》和《創業企業戰略》等課程。孫金雲教授是中國較早期介入管理諮詢行業的實踐者。十餘年來，他曾經帶領復旦管理諮詢公司（上海復理管理諮詢有限公司）的管理諮詢團隊，服務了包括歐萊雅（中國）、E-bay、上海貝爾-阿爾卡特、麥當勞、華東電網、上海儀電集團等200多家企業組織。目前，他還擔任多家企業的長年管理顧問、外部董事和上市公司獨立董事。
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