突如其来的新型冠状病毒感染的肺炎疫情，让中小企业普遍面临抗疫和复工两难的困境。当下，中小企业应如何思考、调整、改变，如何"自救"？
复旦大学管理学院企业管理系副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任孙金云在复旦商业知识策划的"学管理，战疫情"系列直播课中表示，"生存，活着才能见到下一个春天"，中小企业应迅速地把看待企业的关键指标从销售类的指标转向现金流管控类的指标，并从以往的简单关注规模到关注内部能力的提升，建立企业的动态优势。
孙金云教授从如下几个方面展开分析：疫情对中国经济带来怎样的阶段性影响？
哪些行业深受打击，哪些行业又有机会？抗疫和复工两难困局，中小企业如何自救？
（注：以下内容在不改变原意孙金云教授课程基础上做了精简和提炼，未经本人审核。）
总的经济影响：短期急刹车、中期持续冲击、长期缓慢恢复
在大的宏观层面或产业层面，要结合当下的疫情和未来的走势去看，可以分成短期、中期和长期三个时间段去判断。
具体分析：图一是2009-2019我国三大产业GDP占比，绿色柱子是第三产业（可以简单理解为服务业），黄色是第二产业（可以简单理解为制造业），可见服务业在GDP占比一半，制造业占四成。再看图二：2009-2019三大产业第一季度占GDP比例，绿色是第三产业，第三产业占到全年产值的四分之一，而第二产业是五分之一，第一产业是13%，把这两张图结合在一起看，在疫情大背景下，毫无疑问第三产业受到打击最大，因为第一季度服务业是销售高峰期，而制造业以往就基本会休息二周。第三产业原来预计的年度销售高峰瞬时间"清零"，短期出现急刹车现象。而中期对经济的影响是持续冲击，长期的影响是缓慢恢复。
图一：2009-2019三大产业占GDP比例
图二：2009-2019三大产业第一季度占GDP比例
具体到微观的企业的研究，从图三的朱武祥清华大学金融系教授《995家中小企业受新冠肺炎疫情影响调查》数据来看，维持一个月现金流的中小企业占到三分之一，维持两个月的中小企业占到三分之一，并结合右边图对收入的影响来看，如果两个月不开工，多半企业撑不了两三个月。孙金云教授对此认为，中小企业和大型企业不同，大型企业可以定量测算，但是很多中小企业主来说，企业很难和家庭分开，企业与自己性命攸关，很难去测算。有个国外在研究失败的创业企业后发现，政府制定政策越宽松就有利于企业二次崛起。但在中国却不太适用，创业失败意味着个人信用损失及亲朋好友叛离，第二次创业未必成功率会更高。孙金云教授称，他个人不认同如果休业两个月会有三分之二的企业倒闭，但是大的趋势不变，必须要对这次危机有深刻的认识，保持一个清醒和独立的判断。
图三：朱武祥 清华大学金融系教授《995家中小企业受新冠肺炎疫情影响调查》
对于行业走势的分析：不同行业应区别研究，对某些行业是个机会
孙金云教授称，"我不太赞成一遇到危险，就先乐观地说危当中一定有机。首先我们得把危险的程度认识清楚，要对外部的大势有一个清楚的预判。"
接下来，他以曲线图的形式对各行业做了简单且直观的分析。
第一类是几乎不受影响的行业，比如水、电、煤气，以及部分慢性病药品，需求几乎不受影响。
图四：第一类行业经历疫情后的需求变化
第二类行业，是疫情来了需求急剧爆发，疫情结束需求就急剧减小的行业，在这类行业中有两种情况：一种是低值高频需求，如口罩、防护服、酒精、84消毒液，需求是平常的几百倍甚至上千倍，乃至集合全球生产力一时间都难以满足。一种是高值低频需求，比如呼吸机、氧气生产、医院病床、疫情相关的医疗设备。这两类要密切关注，需求只有几个月，在投资的时候要认真思考动机（这也是为什么国家才有政策兜底，大力推动这方面的投资）。但如果作为企业家，要往这个方面转型，必须想清楚出于什么目的。虽然我们都希望迅速满足这些物资需求，但企业家从理性角度来说，要想到过量投资可能带来的后果。
图五：第二类行业经历疫情后的需求变化
第三类需求是一开始面临重大打击，疫情一过却有报复性反弹，压抑的需求一定会反弹过来，哪些需求呢？首先是餐饮（简单理解：餐饮数量持续不变，去餐厅后每顿饭的单价上升了。数量乘以单价，经济总量就会上升），还有健身等这类行业会有报复性增长需求。还有一类是旅游，不过这类要注意的是有些会增长，而有些（比如游轮）不见得会反弹。
图六：第三类行业经历疫情后的需求变化
第四类需求，是短期受到深远影响，后期快速恢复，如农副产品。这类没办法实现反弹性的影响。
图七：第四类行业经历疫情后的需求变化
第五类是短期就爆发增长，后期一直会持续的需求，这也是疫情中的机会。哪些属于这个行业？这里要关注与互联网有关的形态，在家上班可能持续两个月，因此跟在家上班、学习的软件，都会迎来一个机遇。在家上班软件本质上改变组织社会形态的边界，有些工作在家可以做，有些工作不一定要请全职，慢慢就有新的形态，所以今后也许会沿用。但是孙金云教授个人最看好的是互联网教育（简单判断：做广告多的那几家可能就是自己判断未来有机会的企业）。非典时期迎来电商爆发，新冠时期则可能带来互联网教育的爆发。为什么不是在家办公软件爆发？他对此说明，毕竟做办公的基本被企业微信、钉钉垄断了。但教育不一样，需求有多样性，比如不同年级、不同学科需求都是不一样的。
图八：第五类行业经历疫情后的需求变化
第六类是当下受影响，之后缓慢恢复，恢复期预计一年或者更长的行业情况。有些虽然不直接2C，但是受整个链条的影响。举个例子，几个月待在家，家里不装修，对房地产行业受影响，从设计、施工、装修到大理石等原材料生产都会受影响。而这类行业的GDP大概占到40%，就业人口大概占到30%，是受影响最重的行业。
图九：第六类行业经历疫情后的需求变化
图九是各个行业ROE的平均值，可见基本上投资收益率大概在百分之十左右，这两月没有收入依然有支出的话今年几乎就白做了。再看图十，是中小企业与大型企业对经济贡献情况的比较，橙色是大企业，黄色是中小企业，中小企业占比97%，税金占比49%，利润占65%，就业人数接近8成，两张图合起来可以看出，对国民经济影响非常大。
图九：2017年和2018年我国各行业净资产收益率（整体法） 数据来源：上市公司数据整理
图十：中小企业与大型企业对经济贡献情况比较
活着才能见到下一个春天
那中小企业该如何做？孙金云教授给中小企业的复工建议是：生存！活下去比什么都重要，活着才能见到下一个春天。
他分析到，可以从四个方面着手考虑：
首先，要调整组织的目标。短期的思路是现金为王（方法是测算极限生存时长），中期思路是能力提升（接下去3-5个月找能力提升突破），长期的思路是效率改进（方法是愿景期望对标，这里对标不是行业中最大的，而是同行中效率最高的，根据对比，来看自己企业差在哪，从而想办法提升组织效率）。
第二，提升创新能力。思路是强化团队学习（方法是建立团队学习计划）、突破常规思维（方法是反向头脑风暴，即就是要跟以前的自己以及跟别人不一样）、单点突破创新（方法是突破实施路径，通过反向头脑风暴后找出实施路径，它可能是某一客户、某一产品，甚至是某一产品的某一性能，越聚焦越好）。
第三，组织边界扩展。思路是动态聘用员工（方法是移动系统选择，比如可以选择在家办公等）、弹性工作时间（方法是目标关键成果，从KPI变成了OKI时，组织就具备一定弹性）、再造价值链条（方法是敌友竞合转换，举个比喻，"渔季来临的时候不一定都去大鱼，可以去卖渔网"）。所以裁员问题上，该调整组织边界的就去调整，但不是只有裁员这一种办法。
最后，建立动态优势，思路是打造差异优势（方法是核心特色塑造）、再次细分市场（方法是忠诚客户画像）、持续迭代改进（方法是日拱一卒反思，这指的是"不能好了伤疤忘了疼"，不能忘记这个过程，要持续自省反思）。
图十一：中小企业应对疫情的生存建议
两个案例：HTT和同程
孙金云教授在直播课上最后举了两个企业案例，给中小企业更为带来直观的思考。
第一个案例是HTT公司，有一篇外文写道，这家公司员工数不足12人。此外，分布在世界各地的800多名专业人员成了庞大的兼职团队。他们根据需要将兼职工作时间换成股票期权。另外还为超过50000人在各种社交媒体网站上提供着业务发展的机会。这800名兼职贡献者参与到了核心的战略活动中，如业务发展、合作协议、基础研发、游说公职人员、市场营销、人员资源活动、现场可行性分析，以及硬件和供应商管理。
孙金云教授指出，HTT作为一个组织，不是所有员工都是全职员工，这12个员工发挥的只是催化剂作用。这家公司通过搭建股权架构，以及一个系统（细碎将任务地分工程师和普通人的系统）。一个系统一个架构，便打破了组织的边界。所以我们要意识到组织边界是可以打破的，组织的形态是可以创新的。
第二个例子，是同程旅游。1.21-1.28（也即农历二十九至初四），同城当时面临的状况是：疫情在年前迅速发酵，订单大量取消、全员紧张状态，倒贴客户损失；国家旅游局在年初二暂停旅行社发团业务，旅行社部门进入歇业状态；完成客户的退改签之后，疫情无好转趋势，形势异常严峻；整个旅游行业几乎陷入冰封……
同程当时做了什么呢？其CEO马和平先生紧急成立疫情应急项目组，不断升级各项保障举措，不计公司订单损失，确保游客权益第一和公司平稳运行。但是，下面的举措：1月21日推出疫情退改保障措施；1月22日防疫人员全平台产品可免费退订；1月23日免费取消2月8日境内酒店……1月27日推出2亿元危机应急保障金国际酒店订单可无损退订。
在孙金云教授看来，都是从消费者权益保护和企业社会责任的角度来做的，都是增加成本和降低收入的手段，如果所有企业都是这种手段，那便活不长，怎么找到平衡点是调和压力的关键。
1月30日（初六），集团开始积极自救，其董事长吴志祥在视频直播《如何应对疫情危机》中称，"疫情之下，CEO跪着也要突出重围，这是你的天职""一个公司如果业务不能都是一个行业的，需要有对冲型的业务""创始人自己首先要保持良好的状态，团队人心才不会散"……在各自盘点业务损失后，核心团队凝聚公司，研究自救、降本的方案。
1月31日-2.1日（初七-初八），集团孵化的跨业小程序开始全员启动，主要做三个方面，一个是同城生活（生鲜电商），一个是惠出发（社交电商）、一个是咪店（垂直电商），公司开始积极动员停滞的业务部门约5000人，积极参与推广，实现存量客户资源与网络裂变的双轮驱动。
这么做的成效如何呢？2.1-2.10日，员工都有事情做，有收入；三个项目流量大幅增加，有效提升估值；利用互联网+刚需，一定程度对冲旅游的风险，并且，针对同样的客户，创造了不同的价值。吴志祥董事长在2月8日晚发朋友圈称，"15天，同程四个团队，5000人，从全体被失业到全体自救再上岗，危中求机，合力拼搏，同程生活卖菜1天近1亿，惠出发，卖84，一天3000单，咪店一天1000万，只有心中有梦，眼中有光，创业者不死……
最后，孙金云教授以泰戈尔《流萤集》中的一句话作为课程结尾："危险、怀疑和否定之海，围绕着人的小小岛屿，而信念则鞭策人，勇敢面对未知的前途。"
主讲嘉宾：
孙金云，现任复旦大学管理学院企业管理系副教授、复旦青年创业家教育与研究发展中心主任、复旦大学管理学院大健康创业与人才发展中心主任等。孙金云教授专长于企业战略、创新创业等领域的教学与研究，目前为复旦大学管理学院EMBA、MBA、Fudan-HKU IMBA等多个项目教授《战略管理》和《创业企业战略》等课程。孙金云教授是中国较早期介入管理咨询行业的实践者。十余年来，他曾经带领复旦管理咨询公司（上海复理管理咨询有限公司）的管理咨询团队，服务了包括欧莱雅（中国）、E-bay、上海贝尔-阿尔卡特、麦当劳、华东电网、上海仪电集团等200多家企业组织。目前，他还担任多家企业的长年管理顾问、外部董事和上市公司独立董事。
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