非常時期，更需要對企業現金流狀況的敏銳洞察
常態環境下，企業對利潤的關注往往超過現金流，而在非常時期，“現金為王”則顯得尤為重要，它關乎企業的生存，是企業持續經營的“血液”。
在特殊時期，各項業務活動及經營決策需要同時考慮對於企業利潤表和現金流量表的影響， 我們特別提醒關注以下重點內容。
收入VS應收款項
特別關注收入中的非現金收入，如應收賬款、應收票據等。應收款項賬期越長，佔用企業資金越多，相當於企業為客戶提供了無息貸款。對應收款項，關注賬期和加快回收，鞏固企業的現金儲備；同時結合現金流的預測和壓力測試，考慮對企業現行信用政策進行適度調整。
支出VS非付現成本
除日常控制各項運營成本費用支出以外，要特別關注支出中的非付現成本，比如資產的折舊攤銷、商譽攤銷等。在開展多情景現金流預測和制定應急計劃時，要充分考慮大額資本性支出對資金鍊的影響，做好資金平衡。
預收賬款&預付賬款
預收和預付等往來款項並不體現在現金流量表上，但其實與現金的收支息息相關， 也需要特別關注。
此外，非常時期需要企業利用反映企業現金流問題的“預警信號”來識別風險所在。
注：針對不同行業的企業還存在很多由商業模式決定的重要資金相關的 KPI，企業應根據業務特點選取監控指標。
非常時期， 管理企業現金流更需要“別樣的”業務賦能
有效管理現金流離不開對於前端業務運營的提前謀劃，特別是協同業務扭轉和改變原來的慣性思考方式和做法，這些問題沒有得到改善，在非常時期企業現金流將會受到較大影響，甚至會由於現金鍊斷裂危及到企業生存。
在當前階段，企業需要將財務資金風險管理和前端業務緊密結合。一方面，財務及時對企業現金流進行滾動預測，為業務前端的量入為出提供數據支持，保持審慎態度度過難關；另一方面，財務通過跟蹤、研究政策、市場變化，在流動性管理和融資等方面積極做好準備工作，而業務團隊也應對產業基本面變化做好研判，以共同為疫情結束後的企業業務增長打下良好的基礎。
考慮到疫情後續的不確定影響，如企業以前有以下“危險”業務行為和習慣，則需要提前審視，並進行修正。
非常時期，更需要謹記和運用現金流管理的“黃金法則”
非常時期，企業需要遵循現金流“黃金法則”管理企業賴以生存的“血液”， 從而保障原有核心業務不停，新業務有序發展。
01
現金管理不喜歡驚喜，預測計劃更重要
提前做好規劃，企業無法靠臨時發揮應對銀行、投資者的問題。通過簡單指標對現金流至少提前半年-1年進行規劃和計劃，非常時期，建議要以周為單位進行持續的滾動預測，並結合企業外部環境的設置不同版本（樂觀、中觀和悲觀）能夠幫助企業更好的應對。
02
現金流無法靠直覺判斷
不要試圖用頭腦計算，有銷售並不必然意味著有錢，費用發生也不必然意味著已經對此付出代價。經常會算不對，算不全。企業業務無論多簡單，也需要有符合企業特點、經營者能看懂的現金流報表。
03
明白商業模式的現金流特點，掌握企業現金流的“波動性”
現金流管理的核心是管理現金流的波動性。現金多少都不可怕，企業需要了解自己行業的現金特點，明白企業對於現金流的可控性到底有多大，才能有的放矢，提前籌謀。
04
留足現金，發展的最好時期可能會遭遇到最壞的局面
永遠用最謹慎的態度預測現金流的需求，公司發展的最好時期可能遭遇到最壞的局面。所以保留一定水平的“儲備現金”對應對經營中的突發問題非常重要。
05
管好現金，“像花自家錢”一樣花企業的每一分錢
企業“節流”與“開源”一樣重要，尤其是對於一花出去就沉沒的固定成本如辦公場地裝修、人員招聘需要尤為謹慎。建立必要的財務管理制度如資金預算管控制度等 是幫助您管理的重要手段。此外，在非常時期要考慮採用非常的資金集中手段，集中資源辦大事辦重要的事；過程中要消除額外賬戶，增加透明度，保證資金集中的剛性。
06
設計商業模式，儘量不賒銷
新業務模式企業一般會缺乏交易經驗，對客戶誠信缺乏檢驗，賒銷既佔用企業現金，也極易形成呆壞賬。任何新產品和商業模式設計時，一定要儘可能實現“開門就賺錢”，或至少通過保證金、押金等方式回收一部分收入。
07
花錢的節奏要和KPI及管理半徑相匹配
花錢要達到什麼目標一定要明確，比如要想清楚營銷和推廣的對象、營銷實現的效率和效果；也要看看競爭對手是如何花錢的，免得在競爭中先消耗掉資源。
08
一定要階段性檢驗你花錢的效果
到底錢花得值不值得，有沒有達到既定目標，還要不要繼續花下去，一定要階段性的進行反饋和審視，這樣才能及時“止血”，及時調整資源的投入方向。
09
好的財務控制對花錢快的企業至關重要
每個業務部門都有加大支出的要求，CEO不夠敏感，需要財務來說“不”，幫助企業守住最後一道防線。
10
資金計劃預測編制有的放矢，靈活有效
資金計劃需要能夠回答三個問題：“錢什麼時候來、何時花？、錢從哪兒來、怎麼花？錢花在哪兒最有效？”。編制“小而美”的資金計劃，根據資金的限制制定業務方案，“以收定支”，縮短編制週期。
非常時期後， 企業應將現金流管理作為企業必勝的“長線戰役”
疫情終將過去，但其對經濟發展和企業運營的後續影響不可忽視。在這樣的情況下，企業對現金流的管理仍將是企業核心競爭力不可或缺的一部分，甚至比以往更為重要，企業應將現金流管理作為一場“長線戰役”來看待。現金流來源於業務並支撐業務發展，因此現金流的長線管理也應從系統化地審視和優化企業業務模式及經營行為的角度出發，基於業務發展需求，從以下四個領域著手，從根本上優化企業的現金流管理。
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