一、“流動軌跡-接觸”管理是核心點

我們馬上面臨集中休假隔離結束，如果疫情還沒有一個普遍性解決辦法（如藥物突破，氣溫升高病毒不能存活等），我們各類行業能否正常運作呢？

有影響，但不至於太過悲觀。

這次新冠疫情嚴重主要有三大原因：

1、“無症狀/潛伏期”傳播，防不勝防；

2、疫情屬於突發事件，診斷、治療設施成為瓶頸，另一方面，由於傳染者不好識別，需要全民預防，防護產品需求量呈指數級增長；

3、“怕錯不敢做、責任麻木、極端自私”的官僚主義也是一個原因。

但就疫情本身來說，核心是“無症狀/潛伏期”傳播這一特性，導致防不勝防。但說一千道一萬，防控疫情的關鍵是切斷傳播途徑，就是人與人之間的“活動軌跡-接觸”管理。從這一特性出發分析，我們就可以看出這次疫情對各類行業的影響。

二、大多數行業“活動軌跡-接觸”較為穩定，只是“聚集性社交型業態”將受較大影響

1、農業、工業組織相對容易防控

農業和工業活動點相對固定，接觸相對封閉，“活動軌跡-接觸”容易管理，是容易做好防控的。比如，生產型企業，生產是固定的，生活可以採取一段時間的封閉式管理，或預訂生活用品，送貨上門等。

2、對於服務業，“聚集性社交型”業態會受較大影響

首先，我們把服務業分為科技型，網狀運營型、社區型、社交型、專業商務型五大類型。科技型，比如騰訊公司，銀行等；網狀運營型，比如物流配送等；社區型，比如百果園、711、社區小吃店、理髮店等；社交型，比如餐飲、旅遊、公共交通、酒吧、電影院等；專業商務型，比如諮詢公司、律師事務所等。

科技型服務業

3、從工作性質來看，來回出差的商務型工作的“活動軌跡”複雜性較高

從工作性質來說，可以劃分為商務、技術研發、生產/運營。

技術研發和生產/運營類員工，都是活動地點相對固定，接觸也相對封閉。即使是餐飲、電影院等聚集性社交型企業，運營員工的活動軌跡是穩定的，只不過是消費者具有交叉複雜性。這類員工的“活動軌跡-接觸”是容易管理的。

至於商務工作，如果是區域的銷售人員，實質上，他的活動軌跡也比較穩定，接觸也處於容易管理狀態；只是需要頻繁出差交流、談判的，活動軌跡具有複雜性，但人員畢竟少數，一方面向線上發展，另一方面，通過做好防護來解決問題。

總而言之，影響較大的是聚集性社交型業態。

三、返程後，“活動軌跡-接觸”就進入穩定管理狀態

但有一個不確定點——春節返程。除自駕外，坐飛機、高鐵等公共交通，人與人之間沿途都是網狀接觸，這個接觸點不好管理。但當春運返程結束後，各個城市進入正常運營狀態，大家的活動軌跡和接觸點就可以處於較為容易管理狀態，不確定性較大的就剩下旅行、社交聚會和頻繁出差的商務型工作了，讓旅行和社交聚會在一定時間相應減少，商務型工作做好防護，管理難度極大地降低。

更何況1月23日-2月9日共17天的隔離，做到了人定點，斷接觸，疫情確診病例儘管在上漲，但我相信1個月內基本控制住，2-3個月基本解決問題是大概率事件。

因此，全國集中隔離期結束，大家都返程後，各城市人員就進入“活動軌跡-接觸”的穩定狀態，即使有早返城人員，也不要恐懼，從另一個角度講，可以早定點，早隔離，早觀察。在此，再次呼籲，對返程人員尤其是從湖北返程人員不要恐懼，讓他們早定點，早觀察才是重要的，湖北返程人員也要做到明示自己情況，自覺隔離，這是做人的底線，也是基本的社會公德，有利他人也有利自己。

本是簡單事，人性複雜之！

但還是要強調的是，這段時間，“人定點、斷接觸”異常重要，是整個戰役的關鍵！如果不能快速解決疫情，未來的困難將從“聚集性社交型”服務業，向各類非線上業務行業延伸，比如，有些可能只是運營困難——如科技企業和勞動密集工業企業，主要體現為人員難以返程和疫中運營管理；有些甚至運營困難都較少——人員流動性不大，且“活動軌跡-接觸”較為穩定和封閉的行業如內陸工業企業、自動化程度較高的煉化、鍊鋼等企業，如果疫情週期拉長，經濟的持續下滑可能直接帶來全面的經營困難，供應進不來，銷售出不去，那就麻煩了。

四、現金流困境和後續防護是兩大重點

儘管對農業、工業、非社交類服務業影響較小，但是整個社會生產、消費幾乎停擺了一個月，庫存積壓，各行各業中小企業的現金流會是一個極大的困境，尤其是勞動密集型，庫存時效性大的企業。有幸看到了國家出臺了各類支持政策，應該說還是很及時的，估計後續還會有支持政策。

但一定不要低估嚴重性——整個社會幾乎停擺一個月，而且還會影響好幾個月的消費！所以，現金流困境一定會成為一個核心難題。因此，相關利益各方都要為現金流困金的解決作出貢獻。尤其要注意的是，政策要關注落地、要快，資金問題本質也是時間問題，要“勇於擔當，抓鐵有痕，抓實抓好”！

各城市政府、各企業在一定時間內絕不能大意，抓住“活動軌跡-接觸”管理這個本質，設計好方案，做好防護，我們既要反對粗心大意，也要反對簡單粗暴，這是懶政。對於政府來講，返程人員如何管理，比如交通有無指引？群租人員如何管理？開工後需要大量防護用品，如何保障供應等等，需要周密安排，同時，對於疫情嚴重地區和非嚴重地區儘管都要認真對待，但是管理方式應有不同等等；對企業來說，需要做好員工“活動軌跡和接觸”管理，疫情期間各類人員管理辦法，防疫操作指引，疫情期間生產物資供應，生活物資供應，防護物資供應，突發事件處理等等。

假後防護不是停擺，而是要基於防護的高效運營。

要做好防護，一個核心問題就是防護產品，防護產品就是社會正常運作時的“接觸隔斷”，專項抗疫基金中，應將支持防護用品的擴大生產作為一個戰略性任務，因為這是一個具有時效性的需求，有可能需求突然減少（我們倒是希望這種情況出現），或者允許價格有一定的溢價，嚴控質量，鼓勵社會資本突擊參與。

五、沒有質的變化，企業還是一件事——進化自己，但可能會催化進程。

這是一次突發事件，中國產業狀態本質沒有變化，大環境、大趨勢也沒有變，該怎麼辦還是要怎麼辦，中國所有的企業都面臨一個課題——進化！但這次疫情可能會催化一些東西，比如線上流量、線上業務、向線上轉型、預訂購物、物流配送等；也有可能促進產業整合；還有可能促進全球化等等。這次疫情是中國企業進化過程中的催化劑或是攔路虎，但大的進化的路徑不會變！

通過我曾總結的一個增長形態模型，可以分析中國企業的進化路徑和可能的催化影響。

1、增長形態矩陣說明

以機會為橫座標，創新為縱座標，可以劃分出四類增長形態企業——

• 風口鷹：自己有重大技術突破，可以創造出一個產業，比如索尼在攝像機的發明，互聯網的發明等。
• 風口豬：別人創造了一個高速成長的產業——風口，會帶來很多機會，比如，蘋果帶動了產業鏈許多風口豬，華為5G也會帶動產業鏈許多風口豬。
• 不對稱戰略：這是絕大多數企業所在的區間，但也有活得好的，要麼利基戰略，在細分市場做到數一數二，要麼在某些方面做到數一數二，形成相對優勢。
• 重構戰略：在存量市場也可以有戰略性創新，一個是原有優勢企業不斷延伸，形成產業生態型公司，一個是改變原來行業的玩法，創新商業模式。

2、進化路徑說明

這四大象限包含了所有的企業，每一個企業的每一類業務都會落在其中一個象限，從這個模型出發，我們就可以分析每一個象限的企業進化路徑——產業領袖、改造先鋒、行業冠軍、開荒英雄、敏銳獵手。

• 重構戰略象限：延伸重構，進化路徑是“產業領袖”——

比如西門子、GE、華為、騰訊、阿里等企業，都是從一個產品或業務，做到領先地位，然後不斷延伸，成為一個產業或產業生態的領袖。

這次疫情的發生，一個核心因素就是現金流，對存量象限的企業可能會帶來產業洗牌和整合機會，對於存量行業領軍企業，需要有產業領袖的格局和準備。

• 重構戰略象限：變道重構，進化路徑是“改造先鋒”——

這就是所謂的“所有行業都值得重做一遍”的意思。比如淘寶就是“互聯網集貿市場”；華樾教育改造了語文的學習方式；海倫司改造了小酒館行業的玩法；恆昌醫藥改造了藥店藥品供應鏈；樂刻運動改造了健身房行業。

只有在一個大的時代背景下，才會有“所有行業都值得重做一遍”，這個大的時代背景就是互聯網時代、物聯網時代、智能化時代（如下圖），在疫情背景下，會催化向線上、智慧化、智能化轉型。

• 不對稱戰略象限，進化路徑是“行業冠軍”——

還是在原有的行業，不斷精進，成為某個細分市場或某一專注領域的行業冠軍，比如蘇州的寶時得在電動工具領域甚至超過了德國博世；東莞有一家做芯片卡的企業叫楚天龍，生產線的自動化程度全球領先，解決了全球其他國家還沒有解決的機器手手指的精確運動，成為了這個行業領先企業。

對於這個象限來說是痛苦的，危機倒逼管理，倒逼精進和創新，危機也鍛鍊了組織，危機也健全了企業家的心智，穩健經營、核心競爭力和組織能力是度過一波又一波危機的基石。

• 風口鷹戰略象限，他們就是“開荒英雄”——

過去40年我們基本上都是風口豬，沒有原創的重大技術，但我相信未來我們會像美國、日本一樣，出現很多重大技術突破的開荒英雄。創造風口，不僅自己成為風口鷹，還會因為重大技術突破，創造新行業，讓其他國家或其他組織享受風口豬的發展紅利。

會不會讓更多的人沉下心來研究，說不定會出現幾個英雄，但我們還是有太多的浮躁和自私——在這種情況下，居然還有紅十字會和雙黃連口服液這種情況。

• 風口豬戰略象限，他們就是“敏銳獵手”——

我們的上一輪發展可以說都是“風口豬”，都是敏銳獵手。未來還需要不需要呢？當然還需要，永遠需要。前面談到新技術週期紅利，很多重大技術面臨產業化臨界點，一旦突破，就會有很多很多“風口豬”機會。

對這個象限，我估計沒有什麼實質性影響，中國經濟不僅需要產業領袖、改造英雄、行業冠軍、開荒英雄，也在等待新技術突破之後帶來的新風口，但與疫情的影響無關。

在這個進化的過程中，我們需要改變什麼呢？我簡要概括如下，不再展開詳述（詳細闡述見華夏基石E洞察公眾號文章《夏驚鳴：中國企業進化路徑》》

• 產業領袖——追隨思維-引領思維；經營企業思維-經營產業（生態）思維
• 在這次疫情中，我們看到很多企業的擔當，希望未來出現更多的領軍企業承擔起提升整個產業競爭力和產業盈利能力的責任。

• 改造先鋒——需求思維-痛點思維；彎道超車思維-變道超車思維
• 我們的社會痛點太多，公益管理組織就是一個痛點，如何應對集中爆發的醫療需求是一個痛點，在大疫情況下，如何能確定每個人的活動軌跡和接觸點也是一個痛點，我們在智能化、互聯網化、物聯網時代，一定會有更多改造行業的先鋒出現。

• 行業冠軍——機會競爭-能力競爭；職業思維-專業精神
• 風口期過後核心能力是競爭的根本，我們還會發現，大危機面前，核心能力是活命的根本。
• 這裡講的專業精神，其實就是工匠精神，把職業作為信仰。這次危機我們既能看到鍾南山、李蘭娟、張文宏還有大量一線醫護人員，就是我這裡所談的專業精神，他們把職業做成了信仰，尊重自己的專業，精於此道，勇踐此道；我們也看到了責任麻木、推諉塞責。我們的行業冠軍，就是要建設、激勵更多具有專業精神的員工。

• 開荒英雄——應試思維-探索精神、保全思維-英雄主義
• 希望未來我們也能夠像美國、日本一樣，成為很多原創技術的發源地，就像這次美國吉利德公司一樣。

• 敏銳獵手——遊獵思維-養殖思維
• 好了傷疤別忘了痛，等抓到增機會，實現增長後，一定要有養殖思維，培育核心競爭力，這是持續增長和抵禦風險的根本。

最後，向奮戰在一線的專家、醫護人員和其他工作人員致敬！向為戰勝疫情伸出援助之手的企業、團隊和個人致敬！向為維護城市正常運營的工作人員致敬！向敢於擔當，夙夜操勞的人民公僕致敬！向遵守“疫時”紀律，做好自己，幫助他人的所有人致敬！

總而言之，我們一定會戰勝疫情，而且不會太久！作為企業，我們的任務就是三個：做好防護；解決短期資金流動性風險；進化自己！（完）

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