尋找一種叫幸福
事情都是存在兩面性的，對於小企業和團體扁平化無可厚非，小餐廳的老闆總不能為買根蔥都要幾層審批，那他就是死的快了。反之一個大企業或團體，設立一個項目需要多角度、多層次去審核，如果扁平化了，誰也保證不了結果的正確。所以啥都不能極端，人的能力是有限的，如果過分推崇扁平化，那就是極端人治化表現，這個企業和團體的末日也不遠了。啥事情都要適度。
稻香村31197278
隨著企業和公司的不斷增多，特別是微小企業如雨後春筍般冒出來，一個概念出現併成為大家熱議的話題，那就是“扁平化管理”。剛好本人也經歷了不同的層級化和扁平化管理的公司，就說說自己的看法。
1.層級化和扁平化最大的區別就是是否設立中間管理層，層級化有完整的基層，中層和高層，而扁平化就把中層去掉，直接高層和基層。要說兩種方式也確實各有優缺點，至少從表面上看是這樣。
2.層級化有明確的組織架構，任務的傳達和回報都比較明確，關鍵一點是有承擔風險責任的層級。但高層往往不能瞭解基層的情況，基層的問題也很難反應到高層。而扁平化不一樣，高層直接對基層，員工之間都是對等關係，高層也能瞭解到基層的情況，基層也可以直接向高層反饋事情，但正因為這樣，往往無人承擔責任和風險，很多事情難以推進。
3.就個人的觀點，層級化還是略好於扁平化，很多公司是打著扁平化的口號節省人力成本，你想，幾個高層就能全面管理所有基層的實務嗎，基層往往也不會主動擔責，也無發展方向激情。
濤哥講事
扁平化管理有一個度，超過這個度，就是用扁平化的名義給唯一或者少數的管理者極限施壓。
經典管理科學上強調“管理幅度”，比較理想的管理幅度是8個人，也就是每八個人下級就設置一個上級，這樣的範疇在管理的難度、效果、權責等等都比較理想。多了，則會有管理滲透不足的風險，少了則會形成浪費。
而當扁平化出現後，就開始打破管理的層級，去突破管理幅度。
當然很多管理的過程其實是決策信息的傳遞，而現在很多的管理手段管理工具，比如ERP、釘釘等等都極大的解決了決策信息層級的問題，但是這種管理工具帶來的優化他也是有限的，人的精力仍然有限，即便最優管理幅度能夠從8人提高到16人、20人，那麼也非常難超越一個限度。
一味的強化打破中間層級，扁平化，所有的組織決策信息、管理職能都集中在一個人身上，最終就導致物極必反的效果，效率反而降低了，因為大家都在等決策，而唯一或者少數的決策者則累死。
所以越來越多的企業意識到這樣的問題，進行去扁平化。
當然去扁平化不是復辟帝制，仍然會相較於傳統的組織架構下管理幅度更大，但是不會是絕對的扁平化概念了。
任何管理工具，解決的都是企業的成本、效率、利潤問題，如果解決不了，他就不是企業需要的解決方案，扁平化也一樣。
以上觀點，請參考。 還請不吝點贊關注，給你更多職場方法論。職場教練李麟，十四年人力資源老司機，生涯諮詢師、管理諮詢師，職業伴侶，用過都說好。
職場教練李麟
這個問題本身就是不科學的。
又公司放棄了扁平化管理，但是也有更多的企業選擇扁平化管理。
扁平化管理：層級少，效率高，員工參與度高，在現如今90後00後崛起的時代，還是很合適的。
扁平化管理在經營中的問題，主要是對管理層要求比較高，管理層離職對於項目影響比較大。
相對應的，層級式管理，信息傳遞較慢，員工離高管較遠，對於公司、項目參與度差歸屬感低。
所以現在很多高效企業都在推扁平化管理。
我自己的企業也基本向扁平化轉變了。過去都是總經理、副總、部門經理、項目經理、員工，這個執行結構。
現在是總經理、項目經理、員工、副總，這個結構。
效率提升了很多，信息流也加快順暢了。然後用副總帶儲備幹部跟項目，也避免了項目經理離職對於項目的影響。
所以說採用哪種管理模式，主要還是看企業文化、企業人員構成、企業客戶類型。並沒有說哪種不好哪種更優，適合你的才是最好的。
雜家小記
無論是扁平化管理模式，還是傳統的直線職能制模式，做為企業管理的模式並沒有優劣、先進落後之分，只有是否適合於企業發展，是否有利於生產經營和管理工作質量、效率的提升。
越來越多的公司放棄扁平化管理的模式，我覺得，問題並不在於“扁平化管理”本身，而在於扁平化管理模式的選擇方式是否科學，對扁平化管理模式的應用方法是否正確。
扁平化管理，由於管理層級的大幅壓縮，決策的效率會大幅提升，部門間、員工之間的交流、溝通和協作更加便捷有效。但與之相隨的是，對管理者的決策能力和水平要求進一步提高，部門間、員工間的協作要求也相應提高。假如在引進、應用扁平化管理模式的同時，管理者的能力並沒有同步提升，原有的組織架構、職能授權、管理制度、業務流程沒有重新調整和設計，團隊或員工之間的協作就會非常困難，扁平化管理模式與原來的管理模式“碎片”不可避免會產生衝突，其功效將會被大幅消減。
所以，扁平化管理成效不大甚至應用失敗，要從公司內部管理上找問題，而不要去懷疑和否定扁平化管理模式。
【希望我的回答對你有所幫助，歡迎留言討論。我是職場領域創作者：企業運營管理顧問】
企業運營管理顧問
扁平化管理有它的優勢：減少了管理層級，提高了執行效率，降低組織內的溝通內耗；但其不足也比較明顯，從組織長遠的角度來看，不利於人才培養，缺少了人才鍛鍊的層級，使得培養選拔的人才缺少是過渡期的歷練，直接放到更高一層崗位上，其領導力、專業能力不能勝任該崗位，對組織、個人都不利，相當於拔苗助長～因此，不利於組織的人才梯隊搭建，從長遠來看，不利於組織的持續、長遠發展～
葉子的痣
各種管理體系層出不窮，也包括扁平化管理。我在國企呆過，最後經歷的就是扁平化管理機制。其實扁平化這個概念說白了就是權力集中制。過去雍正爺用的最好。現在企業推行扁平化管理，其實就是集權制。如果最高級領導象雍正爺一樣兢兢業業，事無鉅細，那真是企業的福氣。但是，不少企業領導根本做不到。他們看到的只是集權制帶來的利益，我原來所在的企業既是如此。幾個集團領導取消了中層管理很多權力，只有責任和義務。公司大部分人都一心巴結這幾位權重者，醜態百出，就差認祖宗了。沒有真心幹事的員工，企業營利能力大幅下滑，完了。幾位大人物抬屁股換個位置繼續扁平化去了，職工買斷下崗。這種現象不利於經濟建設，但是對於政治管理卻好處多多！
易眼看世
管理幅度和管理層次決定了組織的兩種管理結構：扁平化結構和錐型結構，由於扁平化結構管理幅度較大，一般適用於學習型企業或起步型企業，隨著公司發展的需要，這種結構漸漸不適應公司發展，所以給了題主的感覺是：越來越多的公司都放棄了這種結構，採用扁平化結構和錐型結構相結合的模式，或錐型結構模式。
扁平化結構：
這是一種組織規模已定、管理幅度較大、管理層次較少的組織結構。
一、優點：
1、由於管理層次少，信息的傳遞速度快，高層可以儘快地發現信息所反映的問題，及時採取相應的糾偏措施。
2、由於信息傳遞經過的層次少，傳遞過程中失真的可能性也較小。
3、較大的管理幅度，使主管人員對下屬不可能控制得過多過死，有利於下屬主動性和首創精神的發揮。
二、缺點：
1、由於過大的管理幅度，會帶來一些侷限性：比如主管不能對每位下屬進行充分、有效的指導和監督。
2、每位主管從較多的下屬那兒取得信息，眾多的信息量可能淹沒了其中最重要、最有價值者，從而可能影響信息的及時利用等。
錐型結構：
這是一種管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態。
一、優點：
較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每位下屬處得到的有效信息，對每位下屬進行詳盡的指導。
二、缺點：
由於管理層次過多，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由於經過的層次太多，每次傳遞都被各層主管加進了許多自己的理解和認識，從而可能使信息在傳遞過程中失真。可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對渺小，從而影響積極性的發揮。往往容易使計劃的控制工作複雜化。
綜上所述，組織設計要儘可能地綜合兩種基本組織結構形態的優勢，克服它們的侷限性。
但我所見過的一家公司，它是把兩者的缺點結合在了一起，管理層級是：最高管理者、常務副總、各部門經理、基層員工。
但最高管理者根據公司總體目標，把各部門工作一杆子插到底，事無具細，每月工作會上安排具體事務到常務副總辦、部門甚至個人，並有督察辦專門跟蹤任務完成情況，逾期未完成或質量不達標，在月底考核時予以扣分，直接體現到當月工資裡。
久而久之，各部門工作全部以會議紀要安排佈置為準，會議紀要上未提及的工作就無人管理。相反，公司常常要求各部門要主動工作、積極工作，卻經常事與願違，你說，這是什麼原因呢？
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潼心小築
都什麼年代了還在討論橫向扁平化企業組織機構？對於生產型企業垂直閉環是不二的選擇，2014年這種企業組織結構就已經開始使用了，基本是完全否決了層級的橫向的扁平化結構。我在一家機械集團使用，只用了460天就讓企業扭虧為盈。不要再討論用了100多年的企業橫向組織機構了。
決策與管理
錯了。扁平化管理只是普通企業。舉個例子，如果中央直接管理鄉鎮，那會出大亂子。一來中央領導人的水平和思路不見得鄉鎮領導可以完全領會。二來中央領導人的思路是長遠全局的，或許對某一個鄉鎮不合適甚至藥做出犧牲，但鄉鎮領導想的卻是自己鄉鎮利益最大化。其三，中央領導人的某些思路會被鄉鎮認為是高大上不容易接受。同理，放到企業也一樣，一個普通車間主任能夠完全領會集團領導的思路和意圖嘛？層級差的太多根本沒辦法交流
