導讀：
建立現代企業制度，實現“經營權”和“所有權”分離，是家族企業彌補天生缺陷的良方。
國泰金控大樓花園
對於臺灣蔡氏這個盛產首富的家族來說，“富貴傳家”已不在話下，他們更看重的是不讓首富寶座轉手他人。
蔡氏財團第一代蔡萬霖，不光是臺灣首富，而且還是全世界最有錢的華人。到了他兒子蔡宏圖掌舵時，又連續多次登上臺灣首富寶座。
蔡家不愧是批量製造“首富”的生產線，繼三哥蔡萬霖“國泰系”之後，四弟蔡萬才，又引領自己的“富邦系”，坐上了臺灣首富位置。
如今，他的兒子蔡明忠、蔡明興兄弟，又是連續三年奪下了臺灣富豪榜的魁首。
如此頑強的“首富”續航力，極其罕見，其“代代首富”的成功傳承之道，值得我們好好去琢磨、學習。
兩樁人事大變動，窺探首富家族企業“4.0”
三年前的2017年6月28日，臺灣中華徵信所發佈的最新一期“臺灣地區5000大企業排名”顯示，老牌的大型企業臺灣電力、臺塑石化已被洗牌，擠出十大榜單之外。
上一年的營收排名，第一位是國泰人壽，坐穩第三席的是富邦人壽，蔡氏家族把“狀元”、“探花”都攬入懷中，稱得上當今臺灣商業的一個傳奇。
2017年6月17日，國泰家族掌門人蔡宏圖，卸下27年之久的國泰人壽董事長一職，轉任國泰金控董事長，新任國壽董事長由現任副董事調貴升任。
國泰金控最新的人事更迭
作為蔡氏創業第二代，蔡宏圖很早就被父親蔡萬霖安排進國泰人壽董事會學習。提早讓後代進入家族企業“實習”，其實是接班的公司治理和戰略思維培訓，這與李嘉誠對兩個兒子的培養方法類似。
蔡宏圖家族有兩大旗艦企業——國泰金控和國泰人壽，其中，國泰人壽連續十多年被臺灣《管理》雜誌評為深得消費大眾認同的“理想品牌第一名”，而這一切都要歸功於蔡宏圖這位國泰系二代掌門人。
國泰金控董事長蔡宏圖
1952年出生的蔡宏圖，1978年拿到美國法律博士學位，次年就被父親安排出任國泰人壽副董事長。1990年，蔡宏圖出任國泰人壽董事長，直到今年，已經整整27年。
去年，國泰人壽在臺灣企業營收中排名第一，結果足以說明一切，真是長江後浪推前浪，一代更比一代強。
2017年，國泰人壽的人事大變動，頗有世代更替的味道，即由第二代向第三代加速交班。
新董事會改選，蔡氏家族國泰系第二代掌門人蔡宏圖及其他二代一起退出，都卸下董事職務。而蔡宏圖的長子蔡宗翰、蔡政達的兒子蔡宗諺，則在本屆依舊出任董事。
與許多家族企業“父傳子系”的交班不同，這次臺灣上市公司國泰人壽董事會改選，也是在落實蔡宏圖此前公開的承諾。
即今後國泰的第三代，不會再接公司董事長一職。目前，蔡宏圖暫時以國泰金控董事長一職，管理旗下各大子公司。
首富家族的人事大更動，一樁接一樁。
2017年6月29日，蔡宏圖家族國泰金控發佈公告，旗下子公司國泰世華銀行董事長陳祖培即日起辭任。而兩週前，陳祖培才剛剛升任集團國泰金控副董事長。
國泰“王子” 蔡宗翰
重訊公告一出，大家紛紛猜測，這是今年41歲的“國泰王子” 蔡宗翰扶正的最佳機會。
出乎大多數人意料之外，當天下午召開的國泰董事會，打破了外界對董事長“世襲”的成見。
蔡家第三代蔡宗翰堅守職業經理人制度的原則，並未接班。
新董事長一職，則由臺灣投銀界“併購金童”，同時也是國泰金控董事的郭明鑑接任。（郭明鑑早期曾在著名的黑石私募集團擔當要職。）
有意思的是，另一個蔡氏兄弟首富家族——富邦家族。去年“人事地震”時，也請了專業、有經驗的外人，接棒董事長一職。
2016年，臺灣富邦金控領導者蔡明忠、蔡明興兄弟，延請了素有臺灣“外匯教父”、“投銀教父”之稱的陳聖德，擔任集團旗下臺北富邦銀行董事長。
發生在國泰家族的這兩樁人事大變更，都有一個核心主題：將經營權、所有權逐步分離，並由專業經營者（團隊）來經營公司，以強化公司治理。
無獨有偶，在2015年前後，另一個首富家族——香港李嘉誠，也對其控制的“長和系”進行了一次大拆解。
震動市場的“長和系重組”，被稱為“香港迴歸17年以來最重大的企業事件”。將當家人李嘉誠推上輿論的風口浪尖。
此番重組，有關首富“撤資”之猜疑，再次席捲香江兩岸。也有人說，李嘉誠玩了一把“左口袋倒右口袋”的體內循環資本遊戲。
其實，國泰家族“人事地震”也好，李超人家族“長和系重組”也罷，核心要素歸於一點，就是將經營權、所有權分離。只不過李嘉誠是以李氏家族“信託基金”作為所有權的實際控制人。
國泰、富邦蔡氏首富家族，還有李嘉誠首富家族，都已經實現了規模化經營，都在往跨國集團、世界性大企業目標發展的路上。
企業越做越大，各事業體及子公司、孫公司也越來越多了，現代企業制度對家族企業的滲入也必然會越大，這是一條不可抗拒的規律。
要正視家族企業的天生缺陷
建立現代企業制度，實現“經營權”和“所有權”分離，是一道必須邁上的臺階。惟有如此，才能克服家族企業天生的一些缺陷。
比如家族內部人際關係衝突對企業的影響，又比如家族企業權力代際過渡可能產生的斷層現象。還有，如何更好適應現代社會的生存環境，保持基業長青的旺盛生命力。
我們認為，家族企業有4種發展形態。
（1）只用親屬的“純粹”家族企業，比如街邊隨處可見的雜貨鋪，就是這樣。
（2）“人治”家族企業，創始人掌管大權，說一不二，比較次要的管理職位，由家族成員擔任，很多的家族手工企業就屬於此類。
（3）從“人治”過渡過“法治”的家族企業，也就是“3.0”形態。企業規模大了，他們得靠規章制度來約束、管理。
（4）“經營權”和“所有權”相分離的現代意義上的家族企業，也就是“4.0時代”。像李嘉誠、國泰家族， 擁有所有權，但經營權可交由非家族成員來支配，其實就是職業經理人制度。
職業經理人制度，和後來又衍生出來的合夥人制度，最大的不同，無非是讓渡了一部分所有權。
中國前首富王健林、還有美的創始人何享健，都在高喊“去家族化”。一層窗戶紙捅破，其實就是要越過“家族企業——企業家族”這道坎，從“家族管理人治化”轉型為“現代企業制度管理法治化”的企業。
另外，“經營權”和“所有權”的分離，從本質上，是一種家族治理與企業治理的清楚分離，但也互相制約。家族利益透過一定的治理結構，讓股東利益與企業利益更緊密地結合。
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