東南亞移動互聯網的春天，真的來了。

除了東南亞地區自身經濟的高速發展、基礎設施的完善以及移動設備、4G網絡的普及，中國資本又發揮了怎樣的作用？

中國互聯網市場十多年來的“資本遊戲”，給東南亞移動互聯戰場編輯了一套有章可循的“兵法”。放眼望去，東南亞獨角獸公司或多或少都有著中國互聯網企業的影子。

2012年，新加坡的大街上多了一些綠色汽車，它們被印刷上統一的標識，全世界的投資者、企業、當地民眾都將目光投射到了這股“綠潮”之上。緊接著，溼熱的海風帶著“潮意”吹向東南亞諸島。

東南亞，這塊宗教文化濃厚、地形複雜、經濟發展水平差異巨大的地區，彷彿只在一夜之間，就迎來了移動互聯時代。在全球互聯網經濟進入寒冬之際，東南亞移動互聯的熱火似乎方興未艾。

淡馬錫《2018年東南亞電商市場報告》顯示，2015年以來，東南亞地區電商行業年均GMV增長率為62%。與此同時，相比於中、美電商行業分別佔零售業20%、10%的份額，東南亞的電商份額剛超過2%。

短短几年時間，東南亞的土壤上生長出了一眾互聯網“代言人”，有電商領域的“LST”（Lazada、Shopee和Tokopedia），有出行領域的“雙G”巨頭（Grab和Go-Jek），還有一大幫仍在搶登作戰的支付平臺……有研究顯示，東南亞人平均每天花費3.6小時使用互聯網，而這個數字位居世界第一。

看似基礎設施尚不完善，信息化水平低並且人均受教育水平相對落後的東南亞地區，卻正在經歷一場轟轟烈烈的移動互聯大變革。

出行、移動支付、電子商務、網絡直播、到家服務等新興領域從各個時、空間隙穿透東南亞本地市場，特別是Grab、Go-Jek等互聯網巨頭，從出生起就保持著“躍進式”的擴張步伐，一邊朝著“超級大生態”的目標直追，瓜分著這個仍在做大的市場，一邊用各自的工具和產品，重新塑造著廣大家庭的認知觀念與消費行為……

東南亞移動互聯網的春天，真的來了。

一花易開，互聯春風何處來？

毫無疑問的是，東南亞移動互聯市場已然成為全球最具活力的一片商業陣地，也是本地生活服務行業進行裂變與整合的試驗田。在此之前，沒有哪塊土壤能夠在短短几年之內，實現從“荒地”到“百花齊放”的突破。

即便是在誕生“互聯網奇蹟”的中國，也未曾在短時間內培育出一批超級大生態玩家，更沒有出現過“一夜萬花遍地開”的用戶增勢。

那麼，東南亞的這場移動互聯春風，何以呼出？

其一是亮眼的經濟發展。

近幾年，在全球經濟疲軟的背景下，東南亞地區卻風光無限，憑藉著新興市場的需求潛力和資源稟賦，維持著相對快速的增長。

據IMF統計和預測，東南亞的主要國家中，印度、柬埔寨、老撾、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之間，超過中國，位居全球前列，而菲律賓、印尼、泰國等國也緊隨其後，尤其是新加坡、文萊、馬來西亞的人均GDP已遠超中國。

在此趨勢下，整體經濟活力和人們生活質量都在提升，伴隨著消費力的增強，以移動互聯為依託的消費型社會有了形成的條件，受預算約束的需求潛力不斷釋放，拉動了商業的供給轉型。

其二是基礎設施的逐步完善與智能手機的廣泛滲透。

近幾年，泰國、馬來西亞、新加坡等東南亞強勢經濟體在加速佈局4G信號，旨在提升國內通信網絡的速度，這為數字化商業與移動服務提供了成本減壓和技術上的支持。

更重要的是，隨著全球製造業向東南亞轉移，以及中國的華為、Vivo、Oppo等手機廠商進軍東南亞，互聯網的硬件准入門檻被大大降低。

據估測，2018年，東南亞整體智能手機普及率已達到65%-70%，而中國品牌的份額佔據超過60%，國產手機的高性價比十分迎合東南亞剛起步的智能手機市場，這也促使東南亞直接跳過了PC互聯網階段，一躍進入了移動互聯時代，為基於移動互聯的雙邊市場提供了發育的溫床。

其三離不開“鄰居示範效應”。

中國互聯網市場十多年來的“資本遊戲”，可謂給東南亞移動互聯戰場編輯了一套有章可循的“兵法”。

2000年以後，以“BAT”（百度、阿里巴巴、騰訊）為代表的PC互聯網企業在中國掀起了如火如荼的互聯網革命，憑藉著PC時代所積聚的戰略資源，他們一手強化核心業務優勢，另一手觸及更廣的領域，以大手筆的投資併購塑造著整個中國移動互聯的生態格局。

當其時，紅杉、摩根、高瓴等知名資本也紛紛入局，成就了一大批高估值的獨角獸企業，資本的慷慨、互聯網企業估值的“鏈式增長”習性還有相似的市場特徵，無疑，給東南亞的創業者提供了無限遐想。

最後，中國資本的力量尤為關鍵。

資本總是扮演著推波助瀾的作用，如今的東南亞移動互聯市場，有一半成就源自資本。

第一代中國互聯網企業的成長背後，站著的是老牌的專業投資機構，如軟銀、IDG、花旗銀行。

而第一代東南亞移動互聯網企業的成長背後，除了站著專業投資機構，影響更深遠的可能恰巧是中國互聯網企業。馬雲曾說過：“阿里巴巴、騰訊經歷了十多年的摸爬滾打和生死攸關才走到了今天……世界上沒有哪家企業和資本，能教我們做中國市場。”

目前，中國業已穩定的“BAT+TMD”（“TMD”指今日頭條、美團、滴滴）互聯網格局，從一定程度上預示著本土市場已進入存量競爭，成功模式的嫁接轉移成為互聯網巨頭與專業資本已然昭示的新時期戰略，而東南亞憑藉著相似的市場基礎，把握住了機會。

放眼望去，東南亞獨角獸公司或多或少帶著中國互聯網企業的影子。

被阿里收購的電商巨頭Lazada，被滴滴投資的出行巨頭Grab，被騰訊投資的遊戲巨頭Sea，不僅得到業務擴張的資本支持，不難聯想，還會收穫這些強關聯投資方的業務與戰略支持。

在中國互聯網資本和專業投資機構的推動下，東南亞移動互聯市場催生了很多成熟賽道，資本不斷鑄就高估值的獨角獸。當然部分項目不乏估值泡沫，但單看移動互聯業務和市場份額的擴張步伐，資本的力量再一次得到驗證。

東南亞移動互聯時代一夜降臨，這片擁有6億多用戶基礎的廣闊藍海，似乎沒有給各方玩家充足的準備時間，混戰與生俱來。

而紛爭之下必有穩態，東南亞互聯網市場的洗牌確乎發生。無論是創業者還是背後的資本，都顯示出“致敬BAT”的偏好。

然而，多元化的資本、背景各異的玩家以及異質性的消費者，似乎又讓前路充滿變數。整合勢在必行，競爭又將在多領域長期存在，東南亞移動互聯天下，誰主沉浮？

形影“BAT”，跳出“BAT”：混戰的生態格局

“BAT出手，互聯網天下大治”。

縱觀中國互聯網發展的近五年時間，任何商業領域的創變，最終都逃不出“BAT”的掌心。

時至今日，“BAT”三巨頭各自維持的生態觸角儘管在不同維度保持博弈。但觸角分明，三足鼎立的寡頭格局已趨於穩態，存量市場和互聯網內部的競爭基本達到默契的平衡。

如今，東南亞移動互聯時代的紅利期來臨，戰火紛飛的廝殺中，逐漸上演了中國互聯網曾出現的歸併與生態化。種種來看，東南亞市場與中國市場太相似了，以至於市場和資本紛紛預見下一個類“BAT”寡頭格局的形成。

但事實上，在東南亞移動互聯的沃土上，既培育不出、更無法等來BAT。

網絡效應是互聯網時代的核心規則，因為由此產生的信息級聯現象會帶來參與者的自然增長，互聯網企業的競爭方式，實質上都是建立並強化網絡效應的過程。

1、企業自身的底層能力；

2、由其核心業務而自然形成的網絡結構特點，比如搜索業務形成的中心化網絡、社交業務形成的點狀網絡，在自然條件下一般都會比電商、O2O業務形成的雙邊網絡要強一些；

3、構建生態閉環的能力；

這三個方面，也恰恰是當下東南亞移動互聯的演化邏輯與“BAT”混戰時期的擴張邏輯產生差異化的體現：

1、以百度、阿里巴巴、騰訊為代表的第一代中國互聯網企業，依託PC時代建立的底層能力與核心業務，強化網絡效應，並逐漸向外圍延伸構建網狀的生態閉環。

2、而以Grab、Go-Jek、Sea為代表的東南亞移動互聯網企業，主要聚集在雙邊市場，受制於較弱的網絡效應，表現出分佈式的生態擴大。

中國互聯網格局的演變與競爭，是從底層能力的建立緣起的，什麼是底層能力呢？

對於百度而言，是基於網絡信息抓取的索引技術、搜索應用技術以及相關開發能力。對於阿里巴巴而言，則是平臺系統搭建能力與強大的算法技術。對於騰訊而言，核心能力主要不在技術層面，而是對用戶的精確理解與產品的極致化打磨能力。

可以發現，在PC互聯網時代，無論哪一路底層能力，都會為企業塑造出技術能力維度的壁壘和比較優勢。這也是因為第一代互聯網創業者面臨一個空白的行業基礎，普遍受制於技術和尚不成熟的市場。

任何一個領域的發展都是從零開始，“從根開始成長”就成為這一代互聯網人的使命和擔當，某種意義上講，這充滿了經濟學中專業化分工的思維。

其次，底層能力的深化過程中，能力壁壘愈加增高，隨之鏈接的核心業務群，也因為技術能力的支撐強化了比較優勢，開始依據不同路徑建立網絡效應。

3年是一個神奇的週期，2000年前後，QQ用了3年時間，實現了註冊用戶從10萬到2億人的奇蹟增長。百度用了3年時間，讓百度搜素成為億萬網民首選的搜索引擎。

這背後是因為社交體系與搜索領域，天生就具備較強的網絡效應，一旦流量超過了特定門檻值，網絡的固性與抗干擾性自然就會形成。

“富者更富”、“贏家通吃”在此時主導市場格局的發展，這可以解釋為什麼在本土的搜索和社交領域，同一維度的競爭性產品會很難突破百度和騰訊的市場壁壘，這在國外的Google、Facebook上也一一得到了印證。

而儘管電商的雙邊網絡強度較弱，但阿里巴巴憑藉先進入者優勢，以及過硬的平臺技術與在交易環節的支付工具創新（支付寶），同樣用了3年時間，讓淘寶網的日活達到900萬，成為亞洲最大的購物網站，建立了龍頭地位。

BAT在各自領域內，一邊享受著互聯網紅利，一邊以核心業務獲取增量用戶。是時，網絡效應已經初見作用：此刻的百度、騰訊，以及阿里很難在彼此的核心領域有所建樹，彼此的生態邊界也比較分明。

智能手機的出現和流行讓中國互聯網於2012年進入了下半場比賽——移動互聯時代。

此時，裹挾著勝利餘威的“BAT”其實已經成為中國互聯網名副其實的三寡頭，但碎片化的場景和不斷升級的消費需求，讓一向“飄在雲上”的互聯網犯了難——PC互聯網進入存量階段，增長陷入瓶頸。

在這個時機，“線上接地、線下觸網”火了起來，一眾依託於移動互聯的二代互聯網企業興起，背後的操盤手，便是“BAT”，目的很明確——通過構建生態閉環，進一步強化已有的網絡效應。

繼承了PC互聯網時代初具規模的生態架構，“BAT”通過投資併購的方式，實現核心產業鏈上下游的優化整合，並將觸角伸向更廣闊的領域，擴大已有的商業版圖：支付、外賣、出行、互聯網金融、醫療……都成為這一階段各方的競爭領域。

實體經濟與互聯網經濟的邊界不再重要，“賦能”和“轉型”成為互聯網企業、傳統企業都在深刻地思考的主題，更重要的，網絡效應也隨著生態大閉環的擴大而不斷增強。

與此同時，擴張過程中，有兩個很值得關注的特點：

1、總體來看，“BAT”各自業務網絡和生態系統的擴張，仍然是從底層能力出發，無論新鏈入的企業或市場距核心業務群有多遠，生態系統中樞都能通過網絡，發揮資源分享與交叉滲透機制，當然，也存在過度投資的教訓。

2、生態系統擴張伴隨著重疊市場的直接競爭，然而生態系統本身的護城河在拓寬，重疊市場的競爭，並不會動搖已經達成穩態的互聯網三寡頭格局。

而時至今日，“BAT”已不再參與直接競爭，他們憑藉著生態系統閉環主導著互聯網市場，在這種穩態格局下，“互聯網基礎設施”正成為“BAT”可預見的角色歸宿。

然而，東南亞移動互聯市場正在形成的競爭格局就大不相同——由於缺乏PC互聯網的鋪墊和過渡，東南亞第一批成長起來的互聯網公司就是基於移動互聯網，而當Google、Facebook作為先進入者守住社交與搜索引擎兩塊陣地，留給東南亞移動互聯網創業者的入口，多數只剩下雙邊市場。

東南亞目前估值最高的兩個獨角獸，Grab和Go-Jek，都是從出行場景出發，延展到其他領域的，目的在於打通本地O2O市場的各個環節，串聯起碎片化的用戶場景與供應商，缺乏底層能力和技術的支撐，以及由此衍生的整體戰略。

一位東南亞市場的投資人透露：“Go-Jek定的策略是什麼業務都做。”

確實如此，對於東南亞的移動互聯獨角獸而言，第一階段的擴張呈現出多點爆發，分佈式發展的特點，業務之間的黏連度不高，交叉獲客的效應也僅僅體現在打車和外賣兩個領域，這與“BAT”早期的業務佈局與有層次的網絡增長模式呈現鮮明的對比。

當東南亞第一批獨角獸長成之時，不難發現，移動互聯的戰場上硝煙不散，競爭進入了白熱化，市場格局轉入了一個微妙的階段：集中度增強，但博弈仍在繼續，這背後則悄無聲息地宣告了移動互聯網公司進入到第二個擴張階段——高度重疊化的生態擴展。

一方面，各家企業原有的業務線還在橫向發展，逐漸過渡到建立大生態的模式，超級APP的誕生，將原有的業務垂直化連接在一起。

但另一方面，雙邊市場的拓展導致不同企業的商業板塊重疊度加大，前期做支付的、做出行、外賣的，或者做印尼市場的、做馬來西亞市場的，到了第二階段不可避免就刀兵相見，同一塊市場可能從原有的一家企業發展到現在的三、四家企業同時競逐，生態之間產生高度重疊。

導致這種競爭格局形成的因素歸結起來主要有三點：

從根源性來看，雙邊市場的網絡效應極弱。東南亞的互聯網市場主要有兩方勢力：一方是Google、Facebook等國際互聯網巨頭，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移動互聯網企業，而這兩方之間的割裂，也正是阻礙東南亞互聯網進行整合的主要原因。

一面，Google、Facebook佔據著搜索、社交兩個具有強網絡效應的領域，建立了牢不可破的壁壘，然而，這兩家巨頭並沒有想做成“超級APP”，沿著優勢滲透到更多領域。

另一面，後來成長起來的第一代移動互聯網企業，儘管將觸角深入到出行、電商等雙邊市場，並且利用資本武器擴展商業版圖、建立生態，但社交和搜索領域的鉗制，讓流量增長和黏性培育等問題更加突出，網絡效應很難被自然強化。

ATM Capital 創始合夥人屈田談到：“打車是雙邊網絡效應，只要通過補貼撬動供給方，乘客就是哪個平臺車多就打誰的……我什麼時候殺進這個市場都不晚，只要我有足夠的錢。”

這就像很多東南亞消費者的手機裡，同時安裝了若干款打車軟件或外賣軟件，所以，Grab、Go-Jek即便取得了壟斷性的市場份額，但很多領域的份額並不具有排他性，最終仍然無法阻止一些新興競爭者的挑戰。

其二，由於東南亞移動互聯網缺乏底層能力和技術，人才源頭和儲備不足，加上各個賽道和互聯網市場整體的成熟度不高、基礎設施還不夠完善。

因此，第一批互聯網企業縱然已在短時間內成長為獨角獸，不過跛腿問題仍然存在，技術壁壘和護城河的欠缺是繞不開的難關，這就解釋了為什麼Grab近期在全球加快建立研發中心。

其三，東南亞移動互聯的土壤可謂“成也資本，亂也資本。”這片全球目前少有的藍海，吸引了各路資本加碼，其中不僅有老牌的投資機構如紅杉資本、軟銀，還有豐田、微軟、雅馬哈等戰略投資者。當然，還少不了更重要的一批資本——中國互聯網企業。

資本的湧入讓各個賽道變得擁堵，而投融圈過高的期待向市場傳遞了非理性繁榮的預期，一定程度上催生了盲目的擴張和競爭。

更明顯的一個現象是，在東南亞移動互聯的天下，外部資本的勢力似乎強有力地影響著各路玩家的戰略決策，比如阿里控股了當地領先的電商公司Lazada，之後兩次主導更換了CEO，還對公司的各個版塊進行了深度改造，這說明，東南亞移動互聯網的競爭，早已超出本土互聯網公司之間的競爭。

雙邊市場的特性、互聯網基礎不足以及資本的攪局，共同促使東南亞移動互聯的擴張方式與“BAT”後來基於三寡頭格局的生態擴展模式大不相同。

可以預見，東南亞的移動互聯網天下，因為缺少閉環能力，生態系統的疊加度將不斷提高，短期內，各家獨角獸企業難以走出“燒錢”的泥淖，長期來看，一個多頭競爭，而非寡頭壟斷的競爭格局，將持續存在。

何以突圍？紮根本土

“不是每個賽道都能被資本快速催熟的，東南亞真正產生大量獨角獸還需要2-3年時間。” 36氪曾採訪過的一位東南亞業內人士說道。
近年來，東南亞雖然已經出現了諸如“雙G”的獨角獸，然而，整個移動互聯網市場的紛爭，仍在繼續，雙邊市場下，沒有一家企業能夠喘息。

事實上，目前東南亞的各條賽道，仍然奉行著持續燒錢以捨命奔跑的策略，而立足於東南亞的現實情況來看，互聯網企業的突圍，似乎更需要具備本土化運營的能力與眼光。

一方面，超級生態是東南亞移動互聯網競逐的方向，但在生態擴張中，各個領域的精細化運營和業務協同性尤為關鍵。

一位新加坡互聯網從業者談到自己的體驗：“如果要問這個世界上有哪家公司最懂東南亞，除了Grab還有誰？”

一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的優勢就是高度本地化的能力。”

通過挖掘用戶的精準需求，強調產品的精細化，比如Grab在“出行”領域就已經推出了十幾種服務：針對小城市擁擠道路推出的摩托車，針對養寵物乘客，提供寵物箱，還有針對有小孩家庭的推出的安全座椅車型……這足以看出Grab在產品上所下的功夫和對本地市場的理解。

另一方面，縱然東南亞移動互聯市場用戶基礎巨大，但需求異質性和市場複雜性決定了，區域化戰略是最終實現突圍的思路。

截止2018年上半年，東南亞前六大經濟體共有3.5億互聯網用戶，但由於東南亞六個國家的國情、人口特徵和經濟發展水平各不相同。

所以，互聯網企業們面臨的問題遠超過中國互聯網企業當年所經歷的，尤其對於Grab、Go-Jek、Sea等正在謀求構建大生態的獨角獸而言，想要吞下每個市場難度很大。

Uber剛進入東南亞市場時，只接受信用卡支付，但佔東南亞近一半人口的印尼市場，信用卡滲透率不到3%，這顯然會帶來問題。所以，Grab推出的現金支付以及後來順勢衍生的電子支付，幫助公司搶佔了很多份額。

出行只是一個窗口和場景之一，東南亞移動互聯網的各個細分市場，其實都需要考慮到不同區域的特點。

比如本土化的電商平臺Shopee，在“雙十二”營銷活動中，選擇了差異化的活動大使來引流：越南選擇了當地球星“Bui Tien Dung”、菲律賓“請”來了當地的聖誕老人Jose Mari Chan……

所以，在如今的競爭格局中，要想從市場分一杯羹，單憑資本是不夠的，需要對當地的政策、經濟狀況乃至文化等特徵都有深刻的理解，以此建立的區域化市場戰略才能發揮效果。

群雄逐鹿的時代，資本易得，英雄難造。

如今，東南亞的移動互聯天下，大勢未定，而一眾走在前列的弄潮兒，在資本、商家與用戶之間創造構連，帶領各自的生態蔓延到這片擁有6.5億人口的廣袤市場。

也許，未來的賽道會經歷各種整合與歸併，其間也會造就一批傳奇人物，但可以肯定的是，競爭是東南亞的移動互聯時代不變的主題：

在競爭中，產品的韌性得到打磨在競爭中

在競爭中，消費者的福利勢必得以提升在競爭中

在競爭中，東南亞才能逐步修復過去跛腳的頑疾……

同樣，也是在競爭中，這一代東南亞互聯網創業者會明白：東南亞，無法再造一個“BAT”，而東南亞，更需要超越“BAT”。

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