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在中国经济放缓、消费需求小众化、线上电商冲击以及市场进入挤压式竞争等诸多因素共同作用下，快消品行业过去的传统渠道模式正在遭受冲击，销售普遍遭遇瓶颈。

基于这样的背景，新经销联合华东理工大学商学院教授高松先生推出《高松·渠道赋能》专栏，深入探讨新时代下，快消行业厂商渠道新模式、新策略、新方法。

面对经济下行及竞争形势的加剧，品牌商大多陷入增长乏力的瓶颈。如何通过营销组织与渠道模式的变革与创新，打造增长全新引擎，无疑是所有头部品牌商关心的焦点问题。

转型的方向是什么？有什么模式可以参考？问题与难点在哪里？本文试图通过一个虚拟的X品牌商面临的真实问题与情境，对上述问题进行探讨。

在本专栏 一文中提到，新上任的X品牌商营销总监老曹面临的挑战与问题。增长乏力，竞争加剧，渠道经销商老化，盈利能力下降，多产线销售困境，销售团队执行力不够，渠道下沉困境等一系列问题。

上述挑战与问题只是症状，而真正的病灶，其实是出在传统营销组织与渠道模式上。

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两类营销组织经典模式都过时了

快消品行业营销组织传统上有两类经典模式，一类是总部集权模式，另一类是区域一体化模式。

总部集权模式是强总部，弱区域分公司的模式。销售总部、市场总部均设在总部，市场研究、策略制定、品牌推广、销售计划、资源分配等权限全部捏在总部手中，工厂仅仅是成本中心，没有任何经营权限。

各区域公司是派出机构，定位于执行部门，仅仅执行总部的指令。这种模式的典型代表是宝洁。

图1：总部集权模式——宝洁大中华区营销组织架构图

区域一体化模式是指将权限从总部下放，做实区域公司，区域公司拥有从采购生产到市场、销售的全套职能，面向所负责区域经营。

这种模式的典型代表是可口可乐与百事可乐。它们将市场、销售等职能放给各区域的装瓶厂，总部只负责品牌、产品、渠道的规划，全年品牌、渠道、消费者整体计划，考核与监督等。

图2：区域一体化模式—可口可乐公司营销组织架构图 可口可乐公司总部

图2：区域一体化模式—可口可乐公司营销组织架构图-瓶装厂

X品牌最早实施的模式是总部集权模式。随着市场复杂性与动态变化的加剧，这一模式越来越体现出它的致命缺陷，那就是总部决策与市场实际的脱离。试想，中国是一个区域差异极大的市场，面对不同的市场与动态变化的现实，总部决策怎能避免闭门造车的困境？

于是，决策失误、信息扭曲、反应迟缓、总部与区域矛盾冲突等问题就会凸显。X品牌这些问题的出现，给了Y品牌机会，Y品牌近几年野蛮生长，追赶脚步清晰可闻。

X品牌已经意识到这一问题，营销总监老曹上任之后，就与老板商议进行营销组织的变革。起初变革选定的方向是区域一体化模式。X品牌在每个省都设有工厂，也有省级销售分公司，方案设想是将工厂与销售分公司合并，成立省级区域公司，总部将市场销售等职能下放区域公司，区域公司是利润中心，负责全省的经营。

这个模式期望通过下放权限，提高组织对环境的反应速度与精准性。然而，老曹深入调研与思考后，发现区域一体化模式依然无法解决许多深层次的问题。

1. 这只是一个修补方案，省公司会面临总部同样的决策困境，省一级决策部门依然无法针对每一个县域及乡镇，做出精准决策与快速反应。

2. X品牌产品线长，横跨多品类，产品项目多，导致管理难度大大增强。省公司经营管理的复杂性大，能够担当的经营管理者稀缺。

3. 这个模式依然无法解决老曹最头疼的问题，那就是渠道下沉与精耕需要经销商配合，而经销商意愿度不够，厂商协同不利。

怎么办呢？不久这事就搁置下来。

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营销组织运作应从“推”变为“拉”为主

老曹是一个爱学习善思考的人，经常阅读与关注企业经营管理与组织变革的文章及书籍。一次在机场候机时，他阅读了一篇有关华为营销铁三角的文章，结果越读越兴奋，让他好几晚睡不着觉。

华为铁三角模式是华为为更好的应对复杂多样的客户需求，以客户为中心构建服务项目服务小团队，灵活高效的服务客户。

所谓华为项目“铁三角“是指以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户。

图3：华为铁三角模型图

此外，华为系统部铁三角组织是项目铁三角的支撑平台。系统部铁三角组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成。其作为服务客户的部门而存在，是一个相对稳定的职能组织形式。

华为铁三角模式的核心思想是建立一线灵活高效的小团队，彻底授权，让听得到炮火的人进行决策。营销组织机制从自上而下的推为主，变为自下而上的拉为主。总部职能部门从管控枢纽变身为服务支撑平台，为前线提供炮火支援。

2B生意尽管与2C营销的模式有差异，但是这个思想却可以借鉴！

老曹开始扩大相关研究的范围。他发现当前变幻莫测的时代（VUCA时代），面向敏捷的组织变革成为一股潮流。阿里的中台战略，海尔的企业平台化员工创客化，韩都衣舍的小组制，稻盛和夫提倡的阿米巴组织，其核心都是打造一批直接面向市场的灵活高效的小团队，通过授权给这些小团队，大大提升组织对市场环境反应速度与营销效率。

当然，快消品行业营销组织渠道更为复杂，变革难度更大。但是，老曹深知，传统营销组织渠道模式是制约营销工作的关键，一旦变革成功，将会创造巨大竞争优势，从高维打低维，获得市场份额成长。

因此，这样的组织变革将是划时代意义的，能够与当年宝洁的品牌经理制，以及通用汽车的事业部制相媲美。

于是，老曹开始以敏捷思想，思考与策划X品牌商营销组织与渠道的变革模式。

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构建快消品营销组织渠道的三台模式

老曹面临的第一个难题是如何构建面向市场的灵活高效的小团队？

华为铁三角是以一个客户为中心，由内部三个角色构建的。

快消品行业则不同，经过研究，老曹打算以县级市场为中心，由一线销售与经销商团队共同组成联合生意体。这个联合生意体被充分授权，成为面向县域市场灵活高效作战的小团队。

这个联合生意体负责当地市场经营，以销量新品增长及经销商生意指标改善为目标，将品牌商与经销商利益统一起来，做到上下同欲，就能最大限度的提高经销商的主观意愿与积极性。

联合生意体主要的任务有两个：

在老曹的设想中，这个联合生意体就像是美军的战斗小组，能够根据竞争形势以及消费趋势，自主调整策略，灵活高效的作战，创造最大的市场业绩与竞争优势。

单纯依靠战斗小组的力量显然是不够的。战斗小组呼唤炮火，总部需要建立前台，服务与支撑联合生意体的作战，为前线提供炮火支援。

老曹考虑将原有地市级的销售分支机构进行改造，增加市场企划、消费者教育、产品项目、销售培训等职能，构建多兵种战队，强力支持联合生意体的作战。

省级公司构建中台，淡化营销决策职能，重点构建财务、人力资源、信息、定制化研发、生产等服务支持平台，支撑前台的各项工作。

事业总部成为营销后台，以战略、品牌、研发为重点职能，负责整体市场战略规划，品牌战略定位，以及基础研究及产品开发工作。

从组织运作的整体上看，前中后三台并非自上而下的推动模式，而是自前向后的拉动模式。消费者与市场一线成为营销工作的重心，前中后三台相互协同，强力支撑联合生意体的前线作战。与这个三台架构相配合，需要构建相应的组织机制，如信息沟通、资源分配，绩效考核，能力发展等。

图4：快消领域三台模型图

经过半年的调研与策划，X品牌商营销组织渠道的变革方案新鲜出炉了。前景是令人兴奋的，因为一旦试点成功，就能够短时间将全国3000多个经销商的5、6万人激活，X品牌商的渠道就能进一步精耕细作，从而打开巨大的市场成长空间。

老曹心里很清楚，这样一个变革的实施难度是巨大的。老曹下决心，无论遭遇何种困难，这条路都要坚决走下去。

为了降低风险，老曹打算明年开春先在一个省做试点，积累经验后，再逐步推开。

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關鍵字: 国创上头条 快消 百事可乐