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在中國經濟放緩、消費需求小眾化、線上電商衝擊以及市場進入擠壓式競爭等諸多因素共同作用下，快消品行業過去的傳統渠道模式正在遭受衝擊，銷售普遍遭遇瓶頸。

基於這樣的背景，新經銷聯合華東理工大學商學院教授高松先生推出《高松·渠道賦能》專欄，深入探討新時代下，快消行業廠商渠道新模式、新策略、新方法。

面對經濟下行及競爭形勢的加劇，品牌商大多陷入增長乏力的瓶頸。如何通過營銷組織與渠道模式的變革與創新，打造增長全新引擎，無疑是所有頭部品牌商關心的焦點問題。

轉型的方向是什麼？有什麼模式可以參考？問題與難點在哪裡？本文試圖通過一個虛擬的X品牌商面臨的真實問題與情境，對上述問題進行探討。

在本專欄 一文中提到，新上任的X品牌商營銷總監老曹面臨的挑戰與問題。增長乏力，競爭加劇，渠道經銷商老化，盈利能力下降，多產線銷售困境，銷售團隊執行力不夠，渠道下沉困境等一系列問題。

上述挑戰與問題只是症狀，而真正的病灶，其實是出在傳統營銷組織與渠道模式上。

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兩類營銷組織經典模式都過時了

快消品行業營銷組織傳統上有兩類經典模式，一類是總部集權模式，另一類是區域一體化模式。

總部集權模式是強總部，弱區域分公司的模式。銷售總部、市場總部均設在總部，市場研究、策略制定、品牌推廣、銷售計劃、資源分配等權限全部捏在總部手中，工廠僅僅是成本中心，沒有任何經營權限。

各區域公司是派出機構，定位於執行部門，僅僅執行總部的指令。這種模式的典型代表是寶潔。

圖1：總部集權模式——寶潔大中華區營銷組織架構圖

區域一體化模式是指將權限從總部下放，做實區域公司，區域公司擁有從採購生產到市場、銷售的全套職能，面向所負責區域經營。

這種模式的典型代表是可口可樂與百事可樂。它們將市場、銷售等職能放給各區域的裝瓶廠，總部只負責品牌、產品、渠道的規劃，全年品牌、渠道、消費者整體計劃，考核與監督等。

圖2：區域一體化模式—可口可樂公司營銷組織架構圖 可口可樂公司總部

圖2：區域一體化模式—可口可樂公司營銷組織架構圖-瓶裝廠

X品牌最早實施的模式是總部集權模式。隨著市場複雜性與動態變化的加劇，這一模式越來越體現出它的致命缺陷，那就是總部決策與市場實際的脫離。試想，中國是一個區域差異極大的市場，面對不同的市場與動態變化的現實，總部決策怎能避免閉門造車的困境？

於是，決策失誤、信息扭曲、反應遲緩、總部與區域矛盾衝突等問題就會凸顯。X品牌這些問題的出現，給了Y品牌機會，Y品牌近幾年野蠻生長，追趕腳步清晰可聞。

X品牌已經意識到這一問題，營銷總監老曹上任之後，就與老闆商議進行營銷組織的變革。起初變革選定的方向是區域一體化模式。X品牌在每個省都設有工廠，也有省級銷售分公司，方案設想是將工廠與銷售分公司合併，成立省級區域公司，總部將市場銷售等職能下放區域公司，區域公司是利潤中心，負責全省的經營。

這個模式期望通過下放權限，提高組織對環境的反應速度與精準性。然而，老曹深入調研與思考後，發現區域一體化模式依然無法解決許多深層次的問題。

1. 這只是一個修補方案，省公司會面臨總部同樣的決策困境，省一級決策部門依然無法針對每一個縣域及鄉鎮，做出精準決策與快速反應。

2. X品牌產品線長，橫跨多品類，產品項目多，導致管理難度大大增強。省公司經營管理的複雜性大，能夠擔當的經營管理者稀缺。

3. 這個模式依然無法解決老曹最頭疼的問題，那就是渠道下沉與精耕需要經銷商配合，而經銷商意願度不夠，廠商協同不利。

怎麼辦呢？不久這事就擱置下來。

-02-

營銷組織運作應從“推”變為“拉”為主

老曹是一個愛學習善思考的人，經常閱讀與關注企業經營管理與組織變革的文章及書籍。一次在機場候機時，他閱讀了一篇有關華為營銷鐵三角的文章，結果越讀越興奮，讓他好幾晚睡不著覺。

華為鐵三角模式是華為為更好的應對複雜多樣的客戶需求，以客戶為中心構建服務項目服務小團隊，靈活高效的服務客戶。

所謂華為項目“鐵三角“是指以客戶經理（AR）、解決方案專家/經理（SR/SSR）、交付專家/經理（FR）為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，從點對點被動響應客戶到面對面主動對接客戶。

圖3：華為鐵三角模型圖

此外，華為系統部鐵三角組織是項目鐵三角的支撐平臺。系統部鐵三角組織由銷售業務部、解決方案部和交付與服務部構成。其作為服務客戶的部門而存在，是一個相對穩定的職能組織形式。

華為鐵三角模式的核心思想是建立一線靈活高效的小團隊，徹底授權，讓聽得到炮火的人進行決策。營銷組織機制從自上而下的推為主，變為自下而上的拉為主。總部職能部門從管控樞紐變身為服務支撐平臺，為前線提供炮火支援。

2B生意儘管與2C營銷的模式有差異，但是這個思想卻可以借鑑！

老曹開始擴大相關研究的範圍。他發現當前變幻莫測的時代（VUCA時代），面向敏捷的組織變革成為一股潮流。阿里的中臺戰略，海爾的企業平臺化員工創客化，韓都衣舍的小組制，稻盛和夫提倡的阿米巴組織，其核心都是打造一批直接面向市場的靈活高效的小團隊，通過授權給這些小團隊，大大提升組織對市場環境反應速度與營銷效率。

當然，快消品行業營銷組織渠道更為複雜，變革難度更大。但是，老曹深知，傳統營銷組織渠道模式是制約營銷工作的關鍵，一旦變革成功，將會創造巨大競爭優勢，從高維打低維，獲得市場份額成長。

因此，這樣的組織變革將是劃時代意義的，能夠與當年寶潔的品牌經理制，以及通用汽車的事業部制相媲美。

於是，老曹開始以敏捷思想，思考與策劃X品牌商營銷組織與渠道的變革模式。

-03-

構建快消品營銷組織渠道的三臺模式

老曹面臨的第一個難題是如何構建面向市場的靈活高效的小團隊？

華為鐵三角是以一個客戶為中心，由內部三個角色構建的。

快消品行業則不同，經過研究，老曹打算以縣級市場為中心，由一線銷售與經銷商團隊共同組成聯合生意體。這個聯合生意體被充分授權，成為面向縣域市場靈活高效作戰的小團隊。

這個聯合生意體負責當地市場經營，以銷量新品增長及經銷商生意指標改善為目標，將品牌商與經銷商利益統一起來，做到上下同欲，就能最大限度的提高經銷商的主觀意願與積極性。

聯合生意體主要的任務有兩個：

在老曹的設想中，這個聯合生意體就像是美軍的戰鬥小組，能夠根據競爭形勢以及消費趨勢，自主調整策略，靈活高效的作戰，創造最大的市場業績與競爭優勢。

單純依靠戰鬥小組的力量顯然是不夠的。戰鬥小組呼喚炮火，總部需要建立前臺，服務與支撐聯合生意體的作戰，為前線提供炮火支援。

老曹考慮將原有地市級的銷售分支機構進行改造，增加市場企劃、消費者教育、產品項目、銷售培訓等職能，構建多兵種戰隊，強力支持聯合生意體的作戰。

省級公司構建中臺，淡化營銷決策職能，重點構建財務、人力資源、信息、定製化研發、生產等服務支持平臺，支撐前臺的各項工作。

事業總部成為營銷後臺，以戰略、品牌、研發為重點職能，負責整體市場戰略規劃，品牌戰略定位，以及基礎研究及產品開發工作。

從組織運作的整體上看，前中後三臺並非自上而下的推動模式，而是自前向後的拉動模式。消費者與市場一線成為營銷工作的重心，前中後三臺相互協同，強力支撐聯合生意體的前線作戰。與這個三臺架構相配合，需要構建相應的組織機制，如信息溝通、資源分配，績效考核，能力發展等。

圖4：快消領域三臺模型圖

經過半年的調研與策劃，X品牌商營銷組織渠道的變革方案新鮮出爐了。前景是令人興奮的，因為一旦試點成功，就能夠短時間將全國3000多個經銷商的5、6萬人激活，X品牌商的渠道就能進一步精耕細作，從而打開巨大的市場成長空間。

老曹心裡很清楚，這樣一個變革的實施難度是巨大的。老曹下決心，無論遭遇何種困難，這條路都要堅決走下去。

為了降低風險，老曹打算明年開春先在一個省做試點，積累經驗後，再逐步推開。

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關鍵字: 國創上頭條 快消 百事可樂