編者按：本文出自全球最頂尖的創業孵化器Y Combinator的掌門人Sam Altman。他對YC多年的創業項目孵化經驗進行了提煉和梳理，分別從創業想法、團隊，產品和執行力方面為創業者提供了一套系統完整的創業指南。不管你正在創業還是打算創業，這篇文章都不容錯過。
超強執行力篇
超強執行力篇又分為【增長】、【專注與拼勁】、【CEO的職責】、【招聘與管理】、【競爭對手】、【盈利】和【融資】這七個部分。
做出好產品當然很重要，但這還沒完。你還需要將產品打造成一家偉大的公司，而且需要你親力親為。招聘一個經驗豐富的經理人來做這項工作是目前非常普遍的做法，但很多公司正是因此被葬送掉的。你不能長時間將這項工作外包給招聘來的職業經理人。
還有一點就是你必須要能盈利。你需要好好花時間思考如何盈利的目標。
公司CEO的工作職責就是確保公司能贏。作為公司創始人，即使你有很多缺點，你也是可以做好這項工作的。你可以通過招聘優秀的員工來彌補自己的短板。很多經驗豐富且有MBA學歷的CEO，他們雖然沒有很多技能短板，但他/她可能沒有那麼瞭解用戶，也沒有和你一樣的產品直覺，更不會和你一樣上心。
一、增長
增長和發展驅動力是超強執行力的關鍵。增長能解決所有問題，而增長乏力這個問題是沒有任何東西可以解決的，除了增長本身。如果公司增長良好，你就會有種打勝仗的感覺，大家也都會跟著高興。如果你能實現快速增長，這也會帶來很多新的任務和責任，大家會相信他們的職業生涯正在上升。如果你無法實現增長，這種感覺就像是你打了敗仗，大家也會跟著失落並相繼離開。如果你無法實現增長，大家便會相互推卸責任，互相指責。
超強執行力的首要要求就是絕不喪失發展驅動力。但如何才能做到呢？
最重要的方法就是讓它成為你工作的重中之重。CEO重視什麼，公司就會集中力量做什麼。CEO有必要花精力制定出正確的增長標準。如果你真的關心增長，你就制定一個執行標準，這樣公司其他人都會按此標準行事。
下面是一些例子：
Airbnb的創始人繪製了所期望達到的用戶增長數據圖表，並在全公司範圍內張貼：冰箱上、辦公桌上、洗手間鏡子上到處都是。如果他們完成了當週的目標，一切都好說；如果沒完成，全公司都要就此討論。
Mark Zuckerberg曾經說過，Facebook做過的最重要的創新之一就是在公司增長緩慢的時候組建了一個專門的增長團隊。這個團隊曾是（現在可能依然是）公司最寶貴的資產之一，公司裡的每個人都知道這個團隊的重要性。
列個清單，看看都是哪些因素阻礙了公司的增長，然而全員討論如何才能實現更快地增長。如果你知道問題出在了什麼地方，那麼你自然就能想辦法解決它。
在考慮做任何事情之前，都要問自己：這是否是促進增長的最好方法？例如，參加各種外部會議通常就不是推動增長的好辦法。
將公司內部增長指標透明化絕對是明智之舉。出於種種原因，很多創始人對此心存疑慮，但這對於確保全公司都將精力放在增長上是非常有利的。員工對增長指標越重視，公司增長就會越好，這兩者是有絕對的關聯性的。如果增長指標不透明，員工就很難去重視它。
談到指標，千萬不要讓自己被虛榮指標所迷惑。一個常犯的錯誤就是重視註冊量而忽視留存率。其實留存和新用戶註冊量同樣重要。
要保持增長勢頭，公司需要有一個自己的發展節奏：新功能、客戶、招聘、營收里程碑、合作伙伴等等，這些在公司內外都可以廣泛傳播。
你應該設定一個難度很大但如果努力又是可以達成的目標，每個月覆盤一次任務的完成情況。如果達成目標，可以盡情慶祝。在公司內部要經常探討發展戰略，將你獲得的用戶反饋分享給大家。你在公司內部分享的信息越多，不管是好消息還是壞消息，對公司就越好。
創始人容易陷入幾個誤區：
第一個誤區：公司雖然增長很快，但因公司內部非常混亂和低效，導致大家都非常擔心。在實際中，這種情況是比較少見的。違反直覺的是，公司各個方面沒有得以優化但卻增長很快，這是好事。這時你需要儘快完善公司各方面流程以實現更快地增長。我個人非常喜歡投資那些增長很快但內部沒有進行優化的公司，他們往往被低估了，而且發展潛力非常大。
第二個誤區：想問題想得太遠。例如，在大規模擴張時，我們如何做？對於這類問題，答案就是到那個階段再說。相比那些對未來問題考慮不夠的公司，更多公司都是因為過多探討這類太過遙遠的問題而走向失敗的。不妨以此為法則：僅考慮如何讓增長10倍於當前規模。大部分早期創業公司都應該“從細微處著手”。舉個例子，優秀的創業公司在創業早期都會提供優質的客服服務，但失敗的創業公司卻只關心單位經濟效益和規模擴張。優質的客服有助於贏得忠實的早期用戶，隨著產品的不斷完善，你需要的支持也就越少，因為你知道用戶需要的到底是什麼，這樣你就能根據用戶需求改善產品和體驗。
第三個誤區：雖然公司實現了一定百分比的增長，但絕對的增長數字依然不樂觀，從而導致團隊士氣低落。其實極少有人擅長指數級增長，提醒自己的團隊：所有的大公司都是一步一步發展起來的。
其實有些最大的問題是，很多創始人認為能推動增長的措施其實都是無效的，而為此還浪費了很長時間。和其它公司合作，以及舉辦大型產品發佈會就是這類問題的典型。要意識到這一點，知道這些方法都是不頂用的。你們要採用那些真正成功的公司採用的增長方法：開發出用戶喜愛的產品，手動獲取第一批用戶，同時測試其它各種增長方法（廣告、推薦、市場、銷售等），一旦找到有效的方法，就全力投入。此外你也可以向用戶請教如何找到更多像他們這樣的用戶。
在這裡，銷售和市場推廣並非貶義詞。雖然如果你沒有好產品市場營銷也起不到作用，但它確實可以幫助快速實現公司增長。如果你的產品是企業級產品，市場銷售的重要性就更不容低估。
不要害怕銷售。至少要有一位合夥人擅長銷售產品。如果是B2B產品，最好能跟蹤每個月的營收增長情況。如果銷售週期比較長，這就意味著前幾個月的銷售數字不會很好看。
二、專注和拼勁
專注和有拼勁，這是我認識的所有優秀創業者的共同特性。他們尤其關注產品和增長。他們不會什麼新鮮事物都要嘗試著做一下，實際上，他們經常會否定很多東西（這其實是比較困難的，因為創業的人通常都是想不斷嘗試新鮮事物的人）。
通常情況下，在一項業務沒有真正做好之前，不要輕易涉足其它業務。沒有哪個優秀的公司會同時開展多項業務，他們通常堅持將一件事情做深做透，然後再延伸到其它領域。你能做的事情遠比你想象中能做的事情要少。做了很多不該做的事情是很多創業公司失敗的重要原因。因此確定事情的優先級至關重要，不過也非常困難。制定公司工作的優先級和個人日常工作的優先級同樣重要。我自己每天都會列一個工作任務優先級的清單：3個主要任務、30個次要任務。我每年也會列一個總體目標的工作清單，我發現效果非常好。
優秀的創始人並不會做很多大的項目，然而不管他們做什麼，他們都會鼓足幹勁拼到底，而且能很快把事情做好。他們也非常有決策力，這對創業者其實並不容易，因為你每天都會收到很多相互矛盾的建議，其中還有很多爛主意。優秀的創始人善於吸取各方建議，然後根據自己的判斷快速做出決策。
有一點需要說明的是，這並不是說做什麼事情都要鼓足幹勁拼到底，這也不可能。你必須學會選擇。要學會怎麼能通過一成的努力就能得到九成的收穫。市場不在乎你有多努力，它只在乎你是否做對了事情。
既要確保產品的高質量又要快速發展，這其實是非常困難的。然而這是優秀的創始人必須具備的能力。我從來沒見過一個動作遲緩的創始人能取得成功的。
你和其他創業者沒什麼不同。要想成功，你必須要保持專注，同時快速推進。就連那些製造火箭和核反應堆的公司都能做到這一點。所有失敗的創業公司都能找到用來解釋自己行動緩慢和為何與眾不同的藉口。
一旦你找到了有效的增長方法，要堅持不懈地做，不要被其它事情分心。
不要因早期取得的成功而沾沾自喜，參加幾次創業活動，接受幾次媒體採訪，這並不是真正意義上的成功。已經取得初步成功的創業者會有這兩個選擇：一是繼續努力做正在做的事情，二是開始花很多時間用來樹立自己的“個人品牌”並開始享受創始人的身份。
其實拒絕各種會議和媒體曝光是很難的，因為它會讓人自我感覺良好，尤其是看到競爭對手在媒體上大做文章時更是如此。但這不會長久。最終媒體會認識到誰才是真正的贏家。如果你的公司真的非常成功，你得到的媒體關注會比你想象中的要多得多。那些光靠在新聞電視媒體上炒作的創業公司最終會走向失敗。專注和拼勁終將會助你走向成功。
三、CEO的職責
前文我已經說了，CEO的職責就是確保公司能贏。在這裡我想具體的說一下CEO究竟該如何分配自己的時間。
（1）確定公司的願景和戰略；
（2）向所有人推銷自己的公司；
（3）招聘和管理團隊，尤其是你的短板；
（4）融資，確保不會出現資金斷裂；
（5）制定執行質量標準。
除此之外，還要找到你熱愛的事業，然而全身心投入。
做CEO需要你非常專注，而且工作強度非常大。如果成功，事業將會變成你生命的重要部分，你時時刻刻都會想著公司。絕對的專注和高強度的工作可能對平衡工作與生活帶來不利影響。你的生活裡還需要有其他大事：你的家庭、業餘愛好等，頂多也就這些了。你必須時刻準備著，不管你向手下員工授權多少，很多決定必須你親自來做。
對於你的團隊和外部世界，你必須做到快速反應，永遠清楚公司的戰略和工作的優先級，凡出現重要的事情都要到場，快速執行（尤其當其他員工舉足無措的時候更應如此）。在工作中會經常遇到讓人不快的困難，你應該有不惜一切代價克服困難的決心。如果你的團隊看到你這樣做，他們也會效仿。
要學會調整自己的心態，這其實挺難的，但卻非常重要。當情感起伏非常劇烈的時候，如果你不知道如何保持一個平和的心態，你會備受煎熬。做CEO是非常孤獨的。要多和其他公司CEO建立聯繫，當公司出現危機時自己又無法應付時，你可以和他們溝通請教。
做成一家成功的創業公司需要花很長時間，比大部分創業者創業初想象中的還要長。你不能把它當作百米衝刺。在日常工作生活中，你需要吃好、睡好、鍛鍊好。你還要多花時間和家人朋友在一起。最重要的事，你做的事情是你感興趣的：除了這個，沒有任何東西可以支撐你創業10年。
創業過程中會遇到各種艱難險阻，有時甚至會讓你絕望。你的工作就是面帶微笑地去克服這些困難，讓團隊相信一切都會好的。很多時候，事情並沒有看起來那麼糟，而有些時候又確實是非常糟。不管怎樣，都要繼續前行。
儘管會發生很多糟糕的和不公平的事情，但在CEO的世界裡，不能有任何藉口。“如果我們有更多資金就好了”，或者“如果我們再多一位工程師就好了”，不要這樣想，更不要對團隊這樣說。要麼想辦法融資招人，要麼想辦法看如何在沒有這些條件的情況下把事情搞定。那些經常為自己找藉口的人通常難成大器，而習慣找藉口的CEO更是必然會失敗。每當感到不公，可以允許自己失落片刻，但失落過後必須要找到克服困難的方法。要努力給人們留下這樣一個印象：沒有你搞不定的事。
首次創業者需要學習的東西有很多。你需要花時間學習如何才能成為一位好領導，而最好的學習方法就是找到一位優秀的導師來指導你，光靠讀書是不夠的。
在YC，我們經常會給創業者這樣的建議：“儘管去問別人”，或是“儘管做就好了”。就是這樣，當你需要幫助的時候，直截了當地告訴別人並尋求他們的幫助，不要耍心眼，更不要做個混蛋。
在別人面前，你可以把自己的公司捧上天，但你自己對公司的問題和潛在的問題一定要有足夠清醒的認識。
要持之以恆。大多數創業者很容易放棄，或是一個項目沒做出就迅速轉做另一個項目。如果項目出現了問題，要找到問題的根源在哪裡，然而想辦法解決問題。大多數創業者之所以成功，就是因為他們不輕言放棄。但對於錯誤的事情，也要學會放手。其實究竟是應該堅持還是應該放棄，確實比較難判斷。
要有一個樂觀的心態。我至今還沒有發現一個特別悲觀的CEO能取得成功的。要對未來充滿信心，相信自己的公司能夠讓未來的世界變得更美好，要讓全體員工也同樣有這個信念。這說起來容易，但一旦遇到挫折，做起來非常難。牢記公司的願景，要堅信現在每天遇到的挑戰和問題終將被年復一年取得的進步所代替。
作為創始人，你最重要的職責之一就是確定公司的使命和價值。這聽起來很虛，但在創業早期就確定這個是非常有必要的。你早期確定的公司使命和價值將會影響未來很多年。在公司發展過程中，每個新員工都需要接受公司的使命和價值，這樣他們才能更好地向別人佈道公司。
CEO常犯的一個錯誤是嘗試在一些已經氾濫的領域裡進行創新，而不是在全新產品和解決方案上進行創新。例如，很多創業者認為他們應該在HR、市場、銷售、財務和公關方面進行更多投入，這其實是有問題的。你可以利用那些在已有領域被驗證了的方法，將精力投入到創新產品和服務的研發中。
四、招聘和管理
招聘是你最重要的工作之一，同時也在打造一家偉大公司的關鍵（和好產品相對）。
關於招聘，我的第一個建議就是不要著急招聘。在YC，那些最優秀的創業公司通常都是等相當長一段時間才開始招聘。招聘員工的開支是非常大的。員工越多，公司的組織結構越複雜，溝通成本也就越高。有很多事，你可以對你的合夥人說，但不能告訴員工。此外，員工越多，形成的慣性就越大，想改變慣性的方向就越難。創業階段，千萬不能以員工數的多少來衡量自己的價值。
優秀的人才的工作機會是非常多的，他們通常想加入飛速發展的公司。如果你什麼都沒有，就很難招到優秀的人才。如果公司發展迅猛，他們會不請自來。如果真想吸引優秀的人才，一定不要吝嗇，給予他們足夠的股權、信任和權利。願意花精力去招那些你自認為招不到的優秀人才。要記住，那些你想招聘的人才，如果他們願意，他們也是可以自己創業的。
在確實需要招聘的時候，你應該將自己四分之一的時間都花在招聘上。在合夥人裡，至少要有一個人（通常是CEO）擅長招聘。對於CEO來說，招聘是最花時間的。大家都認為CEO應該花很多時間在招聘上，但通常只有最優秀的CEO才會這樣做。
一定不要降低自己的招聘標準。這個道理大家都懂，然而每當急需招人的時候，很多人都會在用人標準上妥協。如果你這時妥協了，你以後一定會後悔的，用人不當有時甚至會毀掉一家公司。優秀的人才和平庸的人才都是具有傳染性的，如果你招了一些平庸的人，整個團隊的水平也就好不到哪去，而且會越變越糟。此外，還要做到用人不疑，疑人不用。
不要招長期具有負能量的人，他們不適合待在創業公司。你的競爭對手們每天都在巴著你早點倒閉，這時公司全體人員都需要團結一致，堅定不移。
對於絕大部分的角色，學習能力都要比技能更重要。要優先錄用那些學習能力強並能做好事情的人。要招你欣賞喜歡的人，因為你們會花很長時間在一起，通常是在高強度的工作環境中。對於那些你不太瞭解的人，在邀請他們全職加入之前，不妨先合作一個項目看看。
花時間學習如何做一位優秀的管理者。這對大部分創業者都很難，最好能找到可以幫助你、指導你的良師益友。如果做不到這一點，你公司的人員流失將會非常快。如果你留不住員工，就算你再能招人也無濟於事。如何才能成為一名優秀的管理者，大家可能也聽過很多，但有一點大家應該沒有聽過，就是不要搞個人英雄主義，很多管理者都存在這個問題，什麼事情都想自己親自做，忙到無暇顧及員工，這是非常可怕的。這一點一定要注意。做項目寧可慢一點，也要慢慢打造一個配合良好的團隊。
說到管理，儘量讓公司所有員工都在同一個辦公室辦公。處於種種原因，很多創業公司在這方面進行了妥協。我個人認為，遠程辦公更適合大公司，對創業公司並不適用。
最後，該裁人時不能猶豫。這個道理大家都懂，但很少有人能做到。不管怎樣，我覺得我還是應該再強調一遍。一個員工，不管他專業能力有多出色，如果他背離了公司文化並給團隊造成了不良影響，一定要果斷將其開除。公司的文化可以從他招聘、僱傭和重用的人身上體現。
五、競爭對手
競爭對手其實都是嚇唬人的。很多首次創業者認為，競爭對手是99%的創業公司失敗的原因。其實99%的創業公司失敗是因為自殺，而非他殺。與其擔心競爭對手，還不如多找公司內部的問題。如果你失敗了，很有可能是因為你沒有開發出好產品或是因為公司經營不善。
絕大多數時間裡，你應該忽視你的競爭對手，尤其當他們又融資了或是又在媒體上發聲的時候更要如此。只有當對手拿出了實實在在的產品的時候，你才應該擔心。媒體曝光要比寫代碼和開發好產品容易多了。亨利.福特曾經說過：“那些一聲不響，在背後默默打磨產品和公司的競爭對手是最可怕的。”
六、盈利
關於如何才能盈利，這個你確實需要好好想想。只有當你從用戶那賺的錢大於產品開發和人員支出成本時，你才能盈利。出於種種原因，很多人總是很容易忽略成本。
如果你的產品是免費的，就別想著花錢買用戶。光靠廣告是不行的，你需要做出用戶願意主動和朋友分享的產品。
如果你的付費產品的客戶生命週期價值（LTV)少於1000美元，你是負擔不起產品銷售成本的。嘗試著通過其它方式獲取用戶，如SEO/SEM、廣告、郵件營銷等等。不過就要盡力在三個月內將用戶獲取成本（CAC）賺回來。如果你的付費產品的客戶生命週期價值大於1000美元，如果產品好賣的話，你或許可能承擔直銷的成本。你最好自己先賣賣看，看什麼方法有效。
不管如何，要儘可能快地實現盈利。只有這樣，你才能掌控自己的命運，才不會受投資者和金融市場擺佈。要時刻關注你的現金流情況。你可能不相信，但我們確實看到過很多創業者，他們甚至沒有意識到自己的錢快花完了。
七、融資
絕大部分創業公司在某個時間段都需要融資。當你需要錢的時候或者融資條款非常有利時，都可以融資。該省錢的地方省錢，該花錢解決問題的時候就得花。資金不足很糟糕，但資金過多也不好。
要想成功融資，就需要有一個運營良好的公司。投資人通常看中那些無論融不融資都能獲得巨大成功的公司，但如果獲得外部融資，公司便能發展的更快。這裡所說的‘巨大成功’非常重要，因為投資人的獲得回報的很大一部分來自那些獲得巨大成功的公司。如果投資人認為你可以做成一個市值1000萬美元的公司，無法做得更大，這時，就算公司估值再低，他也不會投資。你需要解釋向投資人介紹為何你的公司能實現巨大成功。
投資人也面臨一個窘境，他們既擔心錯失下一個Google，也擔心投的錢打水漂。對於優秀的創業公司，他們會同時有這兩個顧慮。
當公司尚不具備融資的條件時，就不要想著去融資。因為這樣做只會浪費時間、影響公司形象。
如果融資不順，也不要失落。很多優秀的公司都經歷過這一段，因為優秀的公司在早期通常不被人看好。當投資者拒絕你的時候，接受他們的拒絕，但不要相信他們拒絕的理由。要記住，除了“yes"之外的所有答案都是“no”，投資人很擅長將no說的很隱晦，聽起來就像是yes。
讓投資者快速行動的最好辦法就是讓他們擔心可能會被其他投資者搶了先機。
將融資視作一場硬仗，要速戰速決。有些創業者會喜歡上融資，這是不行的。由一位合夥人負責融資就行了，這樣不至於影響公司的正常運轉。記住，大部分VC對大部分行業都不甚瞭解。數據指標是最具說服力的。
現在情況可能發生了點變化，但大部分投資者依然更加看中熟人推薦的項目（YC是一個例外）。第一筆融資是最難獲得的，所以一定要盡全力去融。將精力放在看好你的投資人身上。此外一定要有Plan B，以防萬一，要根據融資形式靈活應對。如果投資人給的條款不錯，放心拿錢就是了。
融資時做項目介紹的時候，一定要做到清晰易懂。當然，融資最關鍵的因素還在於公司本身。介紹的內容可以包括：公司使命、解決的問題、具體的產品和服務介紹、商業模式、團隊、市場、增長情況、財務狀況。
記住，此外的每一輪融資都會越來越難。就算種子輪融資成功了，如果A輪融資失敗，你也不要吃驚。
優秀的投資者可以給公司帶來很多價值，糟糕的投資者則恰恰相反。大部分投資者都屬於這兩種投資者之間。既帶不來什麼價值，也不會造成什麼不好的影響。那些只投一點點錢的投資人通常不會為你做任何事情。
優秀的董事會成員對公司而言是除了用戶之外的最強大的力量之一，他們為公司帶來的價值遠遠超出大部分創始人的想象。寧願降低估值，也要吸引一位優秀的董事會成員加入，為公司獻言獻策。
最後的話
記住，每一個好的創業想法，至少有1000個人都想到了，但只有一個人能真正將想法變成現實。為什麼呢？差距就在於執行力。大家都想走捷徑，想輕而易舉地就將想法變成現實，這是註定行不通的。你需要的是一個好的創業想法、一支優秀的團隊、一款好產品，再加上超強執行力。
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