你有沒有發現，隨著時代的發展，除了參考書之外，願意買書的人越來越少？一家普通書店的利潤不高，積壓的圖書成本會很高，很難兌現。
然而，從大型書店的人流來看，人們並不是不喜歡閱讀，而是不願意買只看一兩次的書。有些書價格又高。由於人們愛佔便宜的心理，很多人寧願去書店看書，也不願選擇去買。
要說現在開一家正規書店是多麼無利可圖，我可以從朋友父親以前的經歷中略知一二。
擺書攤或開店？
多年前，我朋友的父親在一個小商品夜市裡設立了一個書攤。因為書攤上的書便宜，折舊率也不高，所以月利潤還可以。
後來，為了擴大規模，賺更多的錢，我朋友的父親在附近租了一家小店面，併購入了大量新書來支撐這家店。
沒想到，經過幾個月的經營，發現書店的利潤不如擺地攤賣舊書。再堅持了幾個月，收入不能滿足支出，只能匆匆關門。
所以有時候新書未必比舊書好賣。看著光鮮亮麗的高端書店，要保持長久的業務，很多時候並不一定依賴圖書本身，而是依賴於額外的盈利產品，甚至是新的商業模式。
“書店”不購書
說起書店管理中最具代表性的成功案例，就是陳新融的“書籍銀行”書店模式，這是一家不花成本的書店。
在沒有購書成本的情況下，它還擁有龐大的藏書量，吸引了大量讀者前來購物消費。他是怎麼做到的？
這要回到陳新融之前的經歷，陳新榮自己曾經經營過一家不盈利的書店。有一天，當他去銀行取錢，看著櫃檯前人來人往，腦海中閃現出一個想法：“書店”和“銀行”能不能有共同點，並且相互結合？
經過長時間的思考，他提出了“書籍銀行”書店的模式。他總結出：
1。人們購買新的非工具書慾望越來越低。
2。基本上每個人的家裡都有一些書看完就不看了的。
三。人們想看書。
4。看書的人總是會因為某些原因買書。
5。看書需要氛圍。
因此，書店的經營方式可以多種多樣，如辦理低成本借閱、代替會員銷售舊書、會員存書付利、提供閱讀環境等。一方面可以減少書店積壓的成本，另一方面可以增強與用戶的黏性，並可以開展飲品銷售。
按照這種思路，陳新融把書店改造成了一個獨特的“書籍銀行”。並大發傳單廣而告之。書店門前，一個嶄新的“書籍銀行”廣告招牌及其經營內容吸引著人們駐足，用好奇心打動顧客。
在“書籍銀行”的經營中，陳新融打破了以往單一的售書方式，而是整合了存書、借書、售書等功能。他的宗旨是“以書會友，方便讀者”，主要經營方式是“存書付酬、會員代售、借閱收費、賣飲品、提供場地”。
存書：顧客可以選擇要存放書籍的類型、數量和時間。把閒置的書存放在“書籍銀行”（當然，不接受沒有出租價值的書）。“銀行”則按書價總和以年利息10%予以回報。存放的圖書如有損壞，“銀行”應按不同程度給予適當補償。
借書：顧客按書價交納一定押金。租賃圖書將根據情況折扣及辦理優惠卡。租出去的書刊如有丟失，將按價格賠償。
一開始，由於存書的“利息”太小，對很多家裡有書的顧客來說吸引力不大。陳新融想了兩個辦法：一種是一次性收購顧客的存書。
另一種是將“利息”轉換成贈送“存書證”。顧客只需存入五本舊書便可獲得“存書證”。證書可以在一定時間內免費從“銀行”借閱自己喜歡的書籍。這不僅激發了客戶存書的積極性，也豐富了“銀行”的圖書種類。
對於大的存書戶，陳新融採取上門取書服務，然後收取相應的服務費，服務費是從存書戶所得書的利息中扣除。
對於經常租書、看書的租客，他實施了一些優惠措施，如辦理月租卡（月租卡的租費低於日租本）、節假日優惠租書等。
經過近一年的精心管理，陳新融的“書籍銀行”穩步發展，藏書越來越多，成本越來越低，會員越來越多，利潤越來越高，年純收入120萬元。
商業模式是企業發展的命脈
由此可見，在很多情況下，生意的好壞，往往不是產品的問題，一個好的商業模式可以讓一個門店，甚至一個行業脫穎而出。
有時候一個好的模式，也是一根救命稻草，讓企業重獲新生，打開企業堵塞的經絡，為企業重新創造血液，煥發新的活力。
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