家附近的7-11關門了，而且是“永久閉店”。
北京一位網友夜訪了7-11，看到門口貼的手寫字條，有些猝不及防。兩天後，另一網友在北京另一個地方目睹了另一家7-11的忽然消失。
比起這些很快被淹沒的信息，7-11這幾天被大眾討論最多的是其日本母公司柒和伊宣佈至2020年裁員4000人，並將關閉1000家7-11便利店。
有人用“突如其來”形容這一消息，實際上，7-11的頹勢早已有跡可循。別說日本，在中國，7-11也下了一盤爛棋。
三大日系便利店中7-11是最早進入中國大陸的，1992年在深圳開店，但據CCFA的數據顯示，截至2018年底，7-11在中國大陸只有1882家門店。這令7-11的“三年千店宣言”淪為行業笑柄。
7-11在進入華北、重慶、江蘇時都以三年內完成千店作為目標，結果是：2004年進入華北，如今只在北京和天津分別開了266家和155家店；2013年進軍重慶，現在也不過100多家；去年來到南京，一年來開店僅為兩位數。
在中國任何一個區域市場，7-11均未能佔據主導地位。以北京為例，7-11關店數逐年走高，2016年關8家，2017年關13家，2018年關了19家店，而創立兩年多的便利蜂北京門店超過500家。
到底是誰在默默殺死7-11？
與其糾結環境和對手，還不如先從自身尋找原因。7-11在中國犯了許多跨國公司的通病。眾所周知，大部分7-11中國員工的職級天花板只能到區域經理，管理中國市場的實際是一群日本高管，他們所做的就是僵硬地照搬日本經驗，完全不接地氣。
7-11在選址和門店規劃上以遵循基本總部規定為前提，而不是把中日兩地的市場環境差異作為出發點。7-11的標準店型面積是120平方米，從不做異形店，日本的店鋪可以隨意切割，所以這種選址要求在本土很容易找到，但中國的店鋪卻完全相反。這種不願因地制宜的教條化模式，直接導致7-11很難在中國找到大批符合“標準”的店鋪。美其名曰精益求精，實際是固步自封。
此外，7-11在食品的選擇也讓普通顧客深切體會到它的僵化。中國人喜歡熱食，於是，便利蜂每隔一段時間就更新熱餐的食譜，全家賣起了茶葉蛋，武漢和長沙的便利店甚至有熱乾麵和臭豆腐，但7-11沒有為“中國胃”著想，而是將日本暢銷的壽司、飯糰、意麵等冷食搬到中國作為主打食品。這種做法無疑是在遠離主流消費人群，與7-11創始人鈴木敏文強調的“從消費者的立場出發”背道而馳。
上述7-11中國員工的發展限制導致資深管理人員嚴重流失，無疑會令7-11的擴張速度再降一個臺階。沒有因地制宜的策略，僵化的商品偏好，缺乏對中國團隊的信任，7-11在中國的失敗早有註腳。
說完內因，再看看外因。
這個外因不是整個商業環境不好了，因為在中國便利店仍是一門大生意。儘管國內大型商超出現斷崖式下跌，多家外資零售企業賣身或退出，但是便利店卻一路逆勢上揚。CCFA發佈的《2019中國便利店發展報告》顯示，2018年中國便利店銷售額達到了2264億元，增速達到19%，便利店門店數量達到12.2萬家，同比增長14%。
7-11的敗退恰恰襯托了同行的速度，它不僅被日本同行甩下，也被中國的後起之秀趕超。中國本土便利店如雨後春筍般湧出，日系便利店曾是中國本土便利店爭相效仿的對象，催生了美宜佳、蘇果、Today、唐寧、見福等一大批便利店，各自雄踞一方。經過幾番迭代，如今，中國新一代本土便利店又藉著利好政策強勢出擊，它們更加強調數據驅動。
在一些蘇寧小店，智能化機械臂的加入讓消費者享受被機器人服務的未來體驗。今年3月，阿里聯合百聯集團斥資10億打造的逸刻便利店開業，線上線下打通，阿里大數據技術一步到位。早兩年出現的便利蜂，通過全鏈路數字化，最大程度上降低便利店日常經營決策中人的不確定因素，實現“系統管店”，此種模式更能支撐快速擴張。
這些新興便利店的強勁勢頭，一方面可見中國便利店市場的發展潛力，另一方面，它們的創新使7-11看起來更僵化，它們的“快”令7-11看起來更“慢”。
所以，殺死7-11的不僅僅是中國本土新興便利店，還有7-11自身的諸多原因，以及新消費時代的優勝劣汰。在中國便利店行業保持穩定高速增長的當下，只有尊重消費趨勢、積極創新、擁抱變化，時刻洞察到趨勢並作出反應，抓住機會，才不會被市場和時代拋棄。
牛牛觀察聚焦資本和TMT領域的焦點事件
已入駐今日頭條、百家號、搜狐、網易、雪球、一點等傳播平臺
WeMedia成員之一
閱讀更多 牛牛觀察 的文章
