職場三哥

中層晉升高層，本質上就是過獨木橋，經驗和能力作為入場券，決定了做人的格局和做事的立場。但僅憑經驗和能力，是無法進入公司決策層面的，為什麼這樣說，接下來我會從角色定位、工作方向、人脈資源三個方面來闡述這個問題。

首先是角色定位。中層幹部，顧名思義，承上啟下上傳下達，一方面要承接高層的戰略部署消化吸收，另一方面要劃分任務帶領基層團隊衝鋒陷陣，整個過程制定監督deadline，保證結果的順利產出；高層領導，主要的工作產出部位是頭腦，進行一系列調研取經，開會頭腦風暴，格局立於整個公司可持續發展的戰略層面去調整思考參數，擴展思考維度，制定正確的決策方向。兩個層級的角色定位決定了截然不同的思考方式，如若中層幹部的思考層面偏向基層人員的既得利益方向，無法理解與實踐高層的決斷，職業發展就此止步也無可厚非。

其次是工作方向。標準的中層幹部手中掌握著切實的項目或業務範疇，在規定時間內保證項目結果或業績指標就足夠了，績效有據可查，能力顯而易見；高層面對的工作範疇不再是具體的工作內容，而是決策公司的發展方向、項目的選擇和敲定、人才的開發和培養、處理複雜人際關係、知人善任，由執行轉化到管理。另一方面，中層幹部的能力體現在解決現有問題上，保證現有“機器”的合理運轉；公司高層則需要“預判趨勢”，預判“機器”未來會出現的問題及進化的方向，構建發展框架。通俗來講，天塌下來，有高層頂著；失敗和挫折，由高層來承受，中層如果安逸於被人保護，不敢承擔責任，就會直接被攔截在高層之外。

最後一點是人脈資源。不論對於個人還是一家企業，單打獨鬥都是不現實的，人脈資源就成為了高層的一項極其加分的指標。比如個人可以將多年職場積攢下來的優質人脈資源或技術帶進企業，為企業發展所用；或者外聯能力突出，有極強的外部資源整合能力，可以幫助擴展企業優質人脈圈，直接作用於公司決策層面。人脈資源植入凸顯的就是公司高層潛在的做人格局和做事立場，角度不僅僅是中層的個人利益與執行層面，更加著眼於公司長遠的發展，主人翁意識強烈。

綜上，中層晉級高層需要個人從思維到行動整體的蛻變，希望對你有幫助。

喬迪

中層幹部進入高層，經驗和能力是敲門磚，沒有經驗和能力，做人的格局和做事的立場都是虛的。所以，想要進入高層，經驗和能力是必備品，怎麼會“不是經驗和能力的問題”？只是，僅僅憑藉經驗和能力，進入高層確實會有難度，因為高層，還需要其他的要素，比如戰略眼光（遠見）、思維的方式、看待問題的高度。基層幹部、中層幹部和高層幹部，在三種能力上各自的佔比是不一樣的。這三種能力就是技術能力、人際能力和概念能力。我們用25%、50%和75%作為重要程度的表現形式，來談談題主提出的問題。

基層幹部

基層幹部需要在技術能力上（專業能力上）佔比要達到75%，人際能力50%，而概念能力則可以在25%。技術能力對於基層幹部就是“吃飯的碗”，技術能力不過關，基層工作就做不好。

中層幹部

中層幹部應該在三個方面保持平衡，即技術能力50%，人際能力50%，概念能力50%。三項能力盡管不需要都拔尖，但卻都不能很弱，否則作為中堅力量和承上啟下的作用就無法很好地發揮。

高層幹部

高層幹部在這三種能力上，恰恰應該是25%的技術技能，50%的人際技能，75%的概念技能。他的主要作用在與站在更高的高度上分析問題、找到解決問題的頂層邏輯，而不是天天研究專業和技術問題。當銷售出現問題，中層人員考慮的問題是：降價、促銷、換人，而高層人員考慮的問題則是：競爭、重新定位、定位配稱、資源整合、模式進化或改變；對於員工離職，中層幹部考慮的是提高工資、升職，對於高層幹部，考慮到問題是公司的政策、公司的制度、公司的文化建設和員工關係改善。

所以，中層幹部進入高層，需要提升的是考慮問題的層次和高度的問題，如果把這個稱謂格局的話，按就是格局吧。這樣，中層的人員想要進入高層，首先要提升的是自己的概念能力和思考問題的層次和高度。

即便是這樣，中層也很難進入高層，為什麼？因為按照組織管理的幅度來看，一個崗位的管理幅度是5-6個人，也就是說，30箇中層幹部，被5-6個高層管著，進一步講，高層的位置數量遠遠低於中層的位置數量，高層處在金字塔上方，崗位數量少，也是中層難進入高層的原因之一，因為高層的位置是有限的。而且，還要某個高層位置有了空缺的情況下，中層才會有些許的機會進入高層。有多少人競爭，我們不得而知，只是如果自己的人際能力欠缺、概念能力缺乏，連些許的機會也不會有。所以，中層的幹部要著重提升自己的人際能力和概念能力，尤其是這“三十個”中層幹部中，自己要在這兩方面做到最好、最高。別人能夠達到75分，自己就要達到80分或更高。這才是進入高層的希望。注意：高層的價值在於組織的整體性、戰略性和長遠性，這需要更加有深度和寬泛的概念能力。

至於格局，都是陪襯。

耕然夫

中層幹部很難再進入高層，不是經驗和能力的問題，而是做人格局和做事立場，這個判斷是錯的。

中層幹部很難再進入高層，從大數據上來講，跟經驗和能力無關，跟做人格局和做事立場，也無關。為什麼這樣講呢，因為，在行政機關，能夠做到中層幹部的，幾乎每一個，都是綜合方面，都非常優秀的人。

但為什麼，他們升不到高層呢？原因很簡單，幹部也是金字塔形的結構，必然是越往高層，職位越少。

一個機關，正職+副職是領導，最多5個吧，剩下的二三十號人，全是普通員工。這二三十號普通科員，只有三五位，未來有可能升到中層。大部分，也升不上去。

原因也很簡單，因為越往上升，職位越少，這就註定了，幾乎88%的人，一輩子，就是一個科員。

升職，除去真正的實力外，正好的機遇，也關係很大。比如，雖然你表現特別好，但越上升的職位沒有啊。

雖然這段時間，表現一般，但正好有個機會。

所以，既然在行政單位了，就好好幹部，不要想著升職。只要你表現優異，有升職機會了，自然會傾向於你。努力工作，在平時。

董江波

的確，夾心餅乾的工作，誰都不希望做，可畢竟一家公司高層就那麼幾個，要從中層做到高層，沒有3把刷子幾乎是不可能的。

一、角色定位不同

中層幹部的定位是執行，執行力是主要的考核指標，中層幹部的重點是團隊建設和貫徹執行公司意圖，因為定位的原因，大部分中層幹部隨時想到的是自己的一畝三分地，他們甚至不知道，自己所承擔的業務，只是一個過渡業務或輔助業務，這些業務，也許在將來的某一天就會被砍掉。

公司高層的定位是戰略層面，核心是決策力和戰略思考能力，所以，能做到高層的人，做事的格局和思考問題都往往會從大方向出發，這種思考和說話方式，在基層員工看來要麼是燒錢、要麼是不切實際，但作為高層，他們這樣思考無可厚非，中層幹部如果也這樣思考或這樣做事，很多時候會被質疑和批評，這也是很多中層幹部很難成為高層的原因。

二、心態、忠誠度不同

正所謂鐵打的營盤流水的兵，無論是基層員工或是中層幹部，往往是把工作當做一份謀生的手段，抱著討生活的態度，大部分中層幹部都是職業經理人心態，忠誠度不高，他們想到的是今年如果幹不好，年底沒有年終獎，還可能被要求走人，因此，凡事先考慮短期利益，對於一些需要開拓性業務或燒錢的業務，中層幹部會主動規避。

比如我所在的團隊，曾經有一個大項目機會，但項目的前期比較長，要求我們先免費做規劃項目（半年左右，項目成本在120萬以上），另外，大項目要在規劃報告獲得企業一把手同意才能啟動，這就意味著這個項目要落地至少要等1年半，因此，當時的項目經理不感興趣，輕描淡寫的和項目總監說了下情況，項目總監也需要業績往上升，不願意投入，所以這個項目拖了3、4 個月，直到我們的行業總監來拜訪客戶，無意中吐槽我們公司，老闆才直到這個事情，後來老闆瞭解情況後，不僅願意投入，還拉上了SAP的一個團隊，前後投入了5、6個人，差不多5個月時間，最後甲方大老闆才同意啟動項目。

從這個案例上看，站在經理、總監的角度，他們並沒有什麼過錯，在埃森哲，經理級以上的人都是需要背指標的，完不成任務，不說升職加薪，能不能保住職位都還不一定，所以，中層幹部和高層的一個很大的差別就是心態，前者是打工者心態，後者是“公司就是自己的”的心態，心態不同，忠誠度自然不同。

三、人脈資源

中層幹部那麼多，憑什麼就是某幾個人進入高層呢？除了戰略思考能力、決策力、忠誠度等因素外，要進入高層，往往需要有一定的人脈資源，畢竟公司要做大做強，往往需要一些大客戶、戰略客戶，很多上市公司，大客戶的業績貢獻比例往往很高，有的甚至達到了80%。

當然，人脈資源不是想有就有的，誰都希望和馬雲、王健林有親戚關係，但現實卻是我們認識馬雲、王健林，可馬雲、王健林不認識我們。

總結一下，以上回答了大部分中層幹部做不到高層的原因，可能是（1）決策力和戰略思考能力不夠，（2）把當前職業作為了謀生手段，抱著職業經理人心態（3）沒有強大的人脈資源和背景支撐。

四、改變心態、迎接挑戰

鞋子是否合腳只有穿鞋的人知道，高層有高層的煩惱、中層有中層的快樂，做不了高層，做箇中層不也挺好麼？啊Q一點，基於角色定位的原因，高層未必能做好中層（雖然大部分高層都是從中層提拔起來的），因為高層更多強調戰略層面的工作，落實到具體的執行，未必有一箇中層幹部來的跟有效。

分享一個2017年的案例，我們的一個客戶要做一個戰略諮詢，我們團隊負責實施，過程中我們發現一個有趣的現象，一個車間主任人緣非常好，每次開會只要他來組織，到的人就會比較多，而且大家都會比較積極的發言，而且他還經常組織項目組一起吃飯、K歌，但他有個毛病，會議上經常吐槽公司的一些制度、吐槽其他部門如何如何的不懂業務，尤其是談到他最擅長的FMEA時，往往把別人鄙視的一地雞毛。

而企管部的高主任，感覺大家都很怕他，人緣也不怎麼好，但他開會時，往往高瞻遠矚，談指標體系、流程體系，談公司戰略發展方向，而且還邏輯清晰、有條有理，他比較追求一些新技術、新思想，喜歡工具、模板，他還比較喜歡整合各部門的人員一起做事，跟他做事，我們壓力很大，但效果也很明顯。

去年，公司組織機構大調整，一下子調整了20多箇中高層領導，企管部的高主任升為公司副總，而車間主任還是原地踏步，再見到他，感覺他還是一定沒變，依然認真一邊認真的抓生產做調度，一邊繼續吐槽公司的新戰略有這樣那樣的不足……

高主任和車間主任的故事，每天都會持續發生，能上去不必沾沾自喜，畢竟高處不勝寒，做不了高層也不必灰心，堅持自己就是老闆的做事態度，堅持“那是自己的事業”而不只是一份謀生的工作，最後，還需要加上點小運氣，下一個高管就是你。

五、寫在最後

最後，獻給所有中層幹部一個心得：刻意訓練。

很多人都知道1萬小時理論，可很多中層幹部所做的1萬小時，不是刻意訓練的1萬小時，而是重複的做1萬小時。

講個故事，老王在工地搬磚三年，每天12小時，三年一萬小時後，打造出了核心競爭力，搬磚速度又快又穩，搬磚效率是別人的2倍以上，然後，他升職了，。。。做了組長，^_^。

1萬小時理論，強調的是刻意訓練，就好比專業球員那樣，需要換不同的姿勢、在不同的位置、更換不同的隊友、採取不同的投籃方法進行訓練。

關於刻意訓練，今天分享一個實例：如何通過刻意訓練成為高手。

（1）確定訓練目標：SMART原則

• 目標要具體，比如“3個月減肥10斤”，而不是“要減肥”

• 目標要可量化，比如“年收入30萬”，而不是“成為有錢人”

• 目標要可達成，目標過低不是目標，比如“有飯吃”，目標過高不是目標，比如“先掙上一個億”
  
• 目標要與其他目標相關，因為孤立的目標容易受其他目標影響，相關性的目標容易得到其他目標的支持，目標要與自己的工作屬性相關，目標要與個人的長期目標相關
  
• 達成目標要設定期限，沒有期限容易犯拖延症，沒有期限的目標是自欺欺人將目標拆分為小目標，先達成一個一個的小目標
  

（2）制定計劃並跟蹤：PDCA

（3）做好時間分配：

（4）實例

今天就分享到這裡，喜歡的話，請點贊、轉發。

加油，明天的你一定會感激你今天的努力。

思維導圖PPT

一把手從善如流，二把手趨炎順從

一把手站位和胸懷更廣，作為管理一個集體的頭號人物，一把手想的最多的是善惡之分。一般情況下，一把手特別尊重和愛護自己的集體，集體的利益就等於一把手的利益。善的要弘揚堅持，惡的要揚棄拋舍。二把手心裡卻不願意這樣想，作為二把手來說，更多的是俯首帖耳，把生存智慧放到重要位置。一把手想的是疏導和凝聚下屬力量，二把手想的是大部分人與一把手保持一致。兩人的格局和思想，根本就不在一個層次上。

一把手研究人性，二把手揣摩領導

管理的本質是揣摩人性，水可載舟，亦可覆舟，一把手非常清楚，自己必須研究下屬的需求和表達，瞭解人性需求，才會收攏人心和力量。二把手天然是執行的，不會關注下屬的人性和需求，只會揣摩一把手的心思和意圖。這裡也告誡那些年輕人，有事情直接去找一把手，只有一把手才會關注你的切身利益和需求。二把手都是單位搗亂的人，混淆視聽，欺上瞞下，只在乎一把手是不是點頭，是不是滿意，是不是默認。

一把手修身高端，二把手修身實用

二把手的位置特殊，很多實際的關係協調和工作任務都會壓在二把手身上。這就決定了二把手修身極端功利主義，二把手只注重眼前，只注重立竿見影的效果。一把手則不同，把合適的人放到合適的位置的，把不合適的人妥善處理，平衡好方方面面的利益關係，這些都需要高超的領導藝術。這就決定了，一把手修身更加註重內在精神氣質和辯證思想的塑造，不會換位思考，不會周全考慮，一把手會越幹越心累。

一把手偏重形象，二把手偏重算計

職場都是算計。但是二把手算計更明顯，更突出。作為一把手來說，無論下屬怎麼跳，都不敢觸犯一把手的利益。一把手有天然的權力保護屏障，對自己的權力和地位充滿自信。一把手更注重外界對他的評價，更偏重形象塑造和打磨。所以說，年輕人在職場一定要維護一把手形象，寧可犧牲單位和部門利益，也要不惜代價維護一把手形象。但凡是在維護單位利益上鑽牛角尖的人，一把手心中總是不悅，根本原因就在這裡。鐵打的營盤流水的兵，一把手會換，二把手只會跟你一起慢慢變老。把一把手形象維護好了，你的職場肯定不會差。

一把手諮詢

低層靠考！中層靠幹！上層靠跟！

這三句話說透了職場的醒世恆言和遇世明言！

從低層沒有任何背景能上到職場高層，主要依靠的是本人超人的能力和非同尋常的運氣！當然旁門左道有時候也是會有用處的！

個人奮鬥沒有背景上去的典型代表人物是空軍戰鬥英雄王海！

王海1925年生，山東人。1950年參加中國人民志願軍空軍後，在朝鮮戰場上率領空軍王海大隊，與世界上最強的美國王牌空軍交戰80餘次，打掉美軍29架軍機，擊落美國王牌飛行員！王海大隊集體榮立一等功！王海本人擊落美軍機四架，擊傷五架，榮立二等功，一等功，特等功！空軍戰鬥英雄！朝鮮人民民主主義共和國一級戰鬥英雄勳章等崇高榮譽！

由於王海其本人特殊的能力和影響力以及戰時的特殊貢獻等原因，王海被破格提拔為中國人民解放軍空軍司令員！上將軍銜。這是個人能力奮鬥成功的典型範例！這種範例也是為數不多的！

劉志軍原鐵道部長，從湖北鐵路板道工起家，憑藉兩任老丈人的先後提攜影響，最後升任鐵道部長後犯罪！成為職場旁門左道上任的代名詞！

妙手文

中層幹部很難進入高層，不是能力的問題，而是做人格局和立場問題；同意你的觀點；中層越往上走，越不容易進入高層，除了格局外，還因為兩個崗位對能力側重點不一樣，也決定於你擁有的可支配的資源多少：具體如下：

中層管理和高層管理能力側重點不一樣

中層管理即使帶領團隊，也是協調人員和人員之間的關係，中層管理的的能力更多在執行層面，執行上司的決策，協調部門員工工作效率，並對事情結果負責；高層管理尤其是一些大的公司更多在決策層面，戰略佈局，看事情的格局，以及調動龐大的公司各部門開動公司這架機器。

執行能力聽話去做好培養，但是戰略方向把握，看事情的格局卻是跟過往的經歷和資源有高要求的；

根據階層形成的機制，決定你從中層提升到高層的核心因素有兩個：

1、你擁有的資源

資源主要有三類：政治（權力）資源、經濟資源、文化（技術）資源

比如：如果你是一名掌握核心技術的專業人員，這是你的文化（技術）資源；你可以憑藉它大大提高社會地位。

再比如在創業領域，經濟資源（個人身家）則是決定你社會地位的最關鍵因素。在一些小城市或體制內，政治（權力）資源則是決定你社會地位的最關鍵因素。

2、向上流動（晉升）的概率高低

哪怕你現在處於公司底層，只要你們公司有好的流動機制，你也有一定的概率走到高層的。但如果是一家家族傳承企業呢？或者是三四線城市看社會關係的呢？

對於普通人要實現從中層向高層邁進要注意兩點：

1、選擇流動性好，晉升機制健全的公司和行業；

通常情況下，新興領域流動性會更好些，比如馬化騰、李彥宏這樣的人，如果進入的是傳統制造業，那會怎麼樣？

2、 發展自己擅長的優勢資源

每個人擁有資源優勢都不同，你要做的是評估你的優勢資源，從優勢資源突破，將這個優勢一直放大。

對我們普通人而言，可操作性也最可能突破的是文化（技術）資源：很多通過努力學習摸索成為某個專業領域的領軍專家，這條路徑就是技術資源的突破。

總之：要實現中層像高層的邁進，需要做的就是，認準自己優勢資源，就要選擇合適的領域和公司來放大優勢資源的作用。

The End

職場女一枚，多年銷管經歷，善培訓，與你分享職場故事人生。歡迎關注，你的關注是我分享的最大動力。

明媚清談

「做人格局」和「做事立場」雖然的確很重要，但是不應該太過於“鑽牛角尖”，有些事情一旦點透你就會發現其實原因很簡單……那就是因為：從中層到高層的晉升通道太過狹窄。

高層崗位需求較少、傳統家族企業的結構特點、高層崗位中更常出現的“平級流動”。這些共同原因導致了能夠成功晉升為高層的管理人員原本就是鳳毛麟角。

不過我覺得，對此不用太過糾結，因為對於一個人來說，並不一定非要以企業高層作為職業規劃的最終目標，而且就算是你真的有如此志向，通過更靈活的職業規劃也有較為穩妥的晉升路線可供參考。

一家企業，能有幾個高層？

一家企業裡，可能有上千個普通員工，幾十個中層，但真正的高層恐怕一隻手就能數的過來。

在這種情況下，天然就決定了成為公司高層的概率低到令人髮指。

而更要命的是，我們國內的中小型企業有相當一部分仍舊是很傳統的“家族企業”模式，在這種企業內部，人事、財務、預算等部門往往會牢牢把控在老闆自己的“血親”手裡，於是可供中層人員晉升的空間又被進一步壓縮。

最後，企業高層管理崗位還有一個有趣的現象，那就是相對於從公司內部“提拔”中層，很多老闆更喜歡從外部“引進”高層人員。

因為高層主要做的是佈局、決策方面的工作，而每當企業遇到困難時，很多老闆就希望從外部引入“高人”來給公司打開一條新的路子。

至於自己內部的中層，即使是提拔上來，也有很大概率仍舊是沿用以往的“思路”，很難給企業帶來深入的改革，因此反而是公司內部的中層更不容易獲得晉升。

內部晉升為高層的空間，往往與公司發展密切相關

難道說，中層的晉升機會就這麼渺茫了嗎？其實倒也不是，其實有一種情況下，中層還是有很大的概率能夠晉升為公司高層。

那就是當企業面臨快速發展和擴張的時候。

我對商業地產行業比較熟悉，而在這個行業中這樣的例子也非常常見。

例如我待過的公司，往往有新項目上馬的時候，往往都是集團總裁親自掛帥，由商業部門的總裁兼任項目總經理，然後從各個項目抽調骨幹組成攻堅的隊伍，特別是項目開業的時候，非常喜歡抽調各項目的企劃、市場經理前去支援。

而這個支援的過程，其實也是對所有人進行考核的時期。

如果項目開業順利，等到基本平穩運轉的時候，也就是“兼任”的總經理卸任的時候，然後就會從之前支援的中層裡提拔出幾個總經理。

也正是因為這樣的“默契”，所有被抽調支援的人都打足了雞血，恨不得天天住在公司，就為了博個表現。

所以說，如果真的有心想要成為公司高層的話，除了自身能力確保達標之外，最重要的就是要選對平臺，只有那些快速擴張，快速發展的公司中，才能獲得更好的機會。

當然，如果還是覺得太過困難的，也有更快的方法……那就是去創業吧……

分享越多，收穫越多

腫麼破

作為資深HR，做到3000多人基層單位的一把手，人員雖然看上去很多，但也是基層幹部。後來作為集團公司的中層，雖然管理一個部門二三十號人，但已經是中高層了。說實在話，沒有資格討論這個問題，因為畢竟沒有做到集團公司級（幾十萬）的高層，沒有高層實踐的體會，但從事人事工作多年，還是知道一點規律的。不扯大道理了，領導力是一門大科學。簡單談幾點看法吧：

第一，領導主要分為基層、中層、高層三個層次，但是還要看隊伍和產業的規模，不同層次有不同層次的定位，不能一概而論。

比如，100人的小公司，公司總經理班子屬於高層、部門經理屬於中層、小組組長屬於基層幹部。那麼，這個高層實際上，也談不上什麼戰略方向，更多的是拿項目搞公關，或者搞設計和研發。

比如，1萬人以上的集團公司，總經理班子是高層，總部部門（事業部）經理和分公司經營班子是中層，分公司的中層實際上就是基層了。但這個基層幹部，管理幅度可能是1000人的規模。但他還是基層幹部，因為他的定位是執行。

比如，我曾經就擔任過這種基層幹部，手下有3000多人，年產值60億元，但依然是一個基層幹部，因為我不負責戰略規劃，不負責用人，只負責帶隊伍和抓生產，更多的執行層，說難聽點就是大工頭而已。

所以，所謂的中高層，不能完全以職務的層級而論斷，要跟職責定位掛鉤。

第二，中層很難升為高層，這是客觀規律啊，不僅僅是能力和經驗問題，也不僅僅是立場和做人格局問題，更多的是機遇、貴人和戰略的問題。

企業高層，分為三類高層：一類是董事長這個層次的，一類是總經理這個層次的，一類是副總經理、事業總監級別的高層。這三類人的定位是決然不同的，對素質要求也不一樣的。

中層升為高層，當然是難上加難了，一是高層職位本來就少，二是中層熬到高層，已經沒有後勁了，比如，高層50歲，中層45歲，就沒有優勢了。高層更喜歡提拔40歲左右的，因為用起來順手。所以，從職位數量和年齡因素，已經封殺了90%的中層升職空間。

舉一個例子：一個10000人的集團公司，大約有高層5-7人，中層估計要有200-300人，基層估計要有1000人。這個金字塔的上升比例是很低的。註定90%的中層沒有機會進入金字塔的塔尖。那麼，從中層裡面選拔出來的5-7人是怎麼選出來的呢？

第三，體制內與體制外產生高層的途徑是不一樣的。

體制外，比如，外企民企私企，基本還是由董事會或老闆來決定。他賞識誰，誰就可能進入高層，來源有兩個，一個是從外面引進高層，一個是從內部選拔。所以，董事長和老闆賞識誰，各有各的選人的哲學。但是，基本的條件是一樣的，要具備領導能力、業務能力和帶隊伍能力，經驗是必須的，格局也是必須的。但這樣的中層也不止5-7個，就看老闆的眼光了。

體制內，就比較複雜，看看電視新文（諧音）就知道了。更多是貴人、機遇和戰略。選拔的程序主要是兩道，第一道是上面提名，初始提名權實際上在上面。第二道是推薦率達到30%以上。符合這兩個硬性條件是必須的，關鍵是上面提名。因為發起提名這件事，是有一把手發起的。如果沒有貴人發起，是無法產生選拔程序的。

從這個關鍵環節來看，還是關鍵是得到上級的賞識。那麼，賞識的因素就比較複雜了。能力和經驗這些都是必須的。做人的格局和做事立場，這些東西是虛的，有時候人到了那個位置上，就有了格局和立場，歸根結底還是得到貴人的賞識。

只要是硬性的東西，有30%的中層都具備，比如，資歷、能力、業績、戰略眼光、做人做事，但從這30%中選出一個人，就看機會、貴人和公司發展戰略的需求了。

職場火鍋

這並非“不是...而是...”的問題！企業高層幹部的選拔、任用是綜合因素權衡、考察、分析之後的選擇。這種“不是這個，而是那個”的說法，只會誤導很多有志於職場發展的朋友！老鬼雖沒有做多大的公司，但站在個人角度分享一些較為實戰的內容供大家參考。

一、身為高層，經驗與能力是絕對不可或缺的要素！

再說了，一般情況下，即使是那些巴結、奉承、討好老闆的小人，一般情況下頂多能否混箇中層而已，混到高層的可能性非常低！畢竟“高層職位”是稀缺資源，身為以經營收入為目標的企業，不會讓那些小人達到高層職位！這種概率非常低！

因此，請所有職場的朋友，所有身為草根出身的職場人一定注意！要想通過個人的綜合努力達到企業的高層職位，自己的經驗、能力絕對是不可或缺的基礎！沒有這些“實打實的能耐”想做到企業中屬於“鳳毛麟角”角色的高層，基本沒有指望的！

二、格局、立場這兩點，確實重要，但沒有經驗、能力的支撐，純粹瞎扯！

請別忘了“高層”這兩個字！格局再高、立場再正確，一家企業的老闆任用“高層”的目標是很明確的，那就是要為企業帶來身為高層應有的價值！做出應有的貢獻。

格局大小、立場對錯，不代表能力強弱！這個邏輯關係絕對不可以搞錯了！單單靠格局，做不了高層的！老闆要高層的目的千萬不要忽略了！

因此謹記：格局與立場，替代不了能力與經驗！格局與立場的大小強弱，也不能推導出能力的大小！二者之間沒那麼強的關聯！絕對不要認為有了那些“虛”的可以代替那些實打實的實力、能力！

三、格局與立場確實是必備要素，這一點必須承認

基層員工甚至基層、中層管理幹部，作為不同崗位角色的執行人員，或許不需要太多所謂格局、立場的問題。甚至有時候內心裡殘存著一些“給多少錢幹多少活兒”的想法、思想也無傷大雅。

但是要被老闆看中提拔為高層，對於格局、思考問題與做事的立場要求就完全不同了！

高層管理者，是作為分管企業重要版塊工作的負責人，甚至對於企業發展方向、發展戰略等等層面的事務都要提供參考性意見、建議、支撐。因此，格局、視野、胸懷、立場等等的要求將提升到非常高的層次了！

因為高層管理涉及到很多崗位，老鬼不再針對各個崗位進行分門別類闡述，但請朋友們理解：高層如果不能在很多方面超越多數人的思維、見解、立場、角度、奉獻精神，是不可能得到企業青睞的。

四、要成為高層，還有眾多企業能力的綜合作用！

行業不同、各個企業發展階段與規模不同，因此各個企業對於高層的要求也會不同。但無論如何，高層管理幹部需要的綜合能力、資源等等往往是遠遠超越其他崗位人員的。老鬼列出幾個例子吧，或許您所在的企業中部分高層也會有這些要素：

1、極強的外部資源整合能力

一家企業對外部資源的需求是必然的。而且不可能所有的資源對接、聚攏都由老闆來完成。因此，高層管理者如果擁有極強的外部資源整合能力，是一個重要的籌碼；

2、在某個領域極高的造詣或者多年的浸淫

某些企業的高層，很可能是在此行業或者此領域內浸淫多年的老手，可能表現在某些專業方面的出類拔萃，也可能表現為在此行業內對於很多問題、趨勢、信息的精通、理解、熟稔。

因為老闆不可能對於所有問題、所有技術都掌握，因此，很多企業需要有中堅力量、高層擁有某種核心能力，這樣才能保證企業的發展動力與核心實力。

3、有些人長期跟隨老闆打天下，對於老闆的戰略思維與發展思想了然於胸

與老闆之間的默契，是非常重要的一個因素。老闆很可能是戰略方向與企業發展目標的設定者，而高層是將這些戰略方向、目標進行梳理、分析、規劃，向執行層面轉化的重要角色群體。因此，對於老闆的充分理解與默契，是高層管理者非常重要的素質！

4、又或者本身就是某種資源、人脈、技術的攜帶者、擁有者

有些企業，因為擁有某個高層，就意味著直接將某種資源、人脈、技術帶進了企業。他不單單是資源整合的問題，而是自己就擁有、帶有這種資源、人脈！直接可以調動某些資源、人脈供企業使用！

另外就是某些人本身就是企業所需要的某種技術的擁有者、開發者等等。

五、高層管理崗位本來就是稀缺資源，因此，不可避免的也有機遇的因素，也有人情因素的滲入，這一點不必否認。

高層職位本來就少，站在企業經營的角度，人才的需求是一個金字塔結構，因此，能夠爬到金字塔高端的必然不會太多。因此，在競爭激烈的高層晉升過程中，一定會有機遇、機會的因素。也會受到老闆感情因素的影響。這些是必然會有的。

而且很多優秀的企業，還會採用外部高薪挖掘高層管理者、CE0、CFO等等現象。因此，很多職場人要晉升到高層幹部，確實是一件不太容易的事情。

以上供參考吧。

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