2011年7月28日，北汽與戴姆勒發表了整合奔馳在華銷售渠道的聲明。隨後多則消息稱，北奔的銷售權將在此次整合中被收編，奔馳中國日後將更多負責銷售業務。北汽、戴姆勒以及把控銷售渠道的利星行，必將展開一場利益與發言權的博弈。
對於任何一家涉及國內合資車型、進口車型的豪華品牌來說——無論是奧迪、寶馬，廠商對於旗下每一家代理經銷商的終端銷售價格都有著絕對的發言權、決策權（即便是降價，那麼也是在廠商默許的情況下進行的）。而這一夙願，對於奔馳中國以及旗下分佈全國的百餘家經銷商來說卻像是無法翻越的障礙。當然，在表面現象的背後所隱藏的事實是奔馳內部的紛爭和奔馳與經銷商集團之間的利益糾葛。
事件現狀
奔馳有一流的產品、一流的技術、一流的品牌，但在中國，奔馳三流的渠道成了奔馳的“阿喀琉斯之踵”。奔馳在中國的銷售被劃分為兩個體系進行，一方面是奔馳（中國），另一方面是北京奔馳。位於亦莊的北京奔馳戴姆勒汽車有限公司，成立於2005年，擁有巨大的品牌優勢和技術實力，又生逢中國汽車行業“黃金十年”的盛世，卻出乎意料地陷入連年虧損的怪圈。
與北京奔馳的困境形成鮮明對比的是，奔馳（中國）的進口車形勢大好，賺得盆滿缽滿。成立之時的奔馳中國，僅將自己定位於一家投資公司和進口車銷售公司，並未賦予自己與北京奔馳協同發展的使命。
進口、國產各為其主
奔馳在中國市場上共有奔馳（中國）和北京奔馳兩套銷售體系。其中，奔馳（中國）以負責進口車銷售的形式存在，而北京奔馳則負責國產車的銷售。這一定程度造成進口車型和國產車型的競爭關係。因為利潤高，奔馳經銷商都直言不諱地表示更願意賣進口奔馳，這也造成經銷商銷售國產奔馳的積極性不高。而此前進口E級大幅降價導致國產E級價格跳水也令奔馳渠道問題更加激化。
銷售同網不同宗
與寶馬、奧迪等其他豪華廠商不同，奔馳在華進口車和國產車雖然也同屬一個銷售網絡，卻分別由奔馳（中國）和北京奔馳兩個銷售體系管理（見圖7-9），即奔馳在中國的銷售網絡只有一個，但卻同時經營著北京奔馳和奔馳（中國）兩家“供貨商”的產品，由此造成了雙方不斷掐架的局面。
圖7-9 豪華車三強在華銷售渠道模式對比
在這一背景下，北京奔馳與奔馳（中國）各建各的渠道，導致進口車和國產車銷售各自為政，甚至互相打架，奔馳在華“一身兩頭”的弊端很快便暴露出來，已經嚴重影響到奔馳品牌在中國的發展。
相煎何急
按照北汽與戴姆勒的約定，一個車型在國產前，奔馳（中國）可以通過自己的進口渠道銷售到中國；一旦實現國產，奔馳（中國）便應立即停止進口。但是，從北京奔馳成立以來，渠道問題就一直是制約其發展的掣肘。特別是2008年北京奔馳新E級上市前，奔馳（中國）大幅降價甩賣進口新E級車，使得進口新E級比國產新E級的售價還低，嚴重影響了國產新E級的銷售，使其不得不面臨上市即降價的窘境，令其定價陷入被動，直接導致國產E級不得不跟隨降價10萬元之多，令北京奔馳利益嚴重受損。另外，奔馳的車型更是經常陷入內鬥的狀態。
2011年上半年，奔馳在中國大陸地區的銷量達到9.5萬輛，其中，國產奔馳車型銷量僅為30961輛，佔比剛到整個銷量的三分之一。另外，在整個奔馳的銷量中，很大一部分銷量來源於奔馳的降價銷售策略，主要是由於大量引進進口新車型導致國產和進口車型相互價格戰帶來的銷量提升，這再一次暴露出了奔馳在銷售渠道上的弊端。
在華銷售明顯落後競爭對手
奔馳轎車分部2010年全球銷量增長17%，其中曾佔據奔馳全球市場八成份額的西歐、北美兩大傳統市場，在2010年增長率僅為2%，其中德國市場發生下滑；但中國市場狂增137%，佔據奔馳全球新增銷量的50%，成為奔馳全球市場復甦的第一推動力（見表7-2），中國成為奔馳在全球唯一高速增長的市場，且未來仍將保持這樣的趨勢。
表7-2 奔馳轎車全球分地域銷售構成（單位：萬輛）
但是，就中國來看，奔馳銷量明顯落後與主要競爭對手——寶馬與奧迪，在三強中銷量一直處於最後一位（見表7-3）。其主要原因是北京奔馳成立以來，國產奔馳銷售不佳，最主要的原因就是“同一渠道，雙重政策”所導致的。
表7-3 豪華車三強中國銷量對比（單位：萬輛）
通過與主要競爭對手——奧迪和寶馬的銷量對比來看，無論是從絕對量還是相對量，奔馳的銷量都略顯低迷，與競爭對手的差距有拉大的趨勢。
從表面上看，奔馳的問題在於北京奔馳與奔馳（中國）之間的龍虎鬥，但是究其本質，這實際上是戴姆勒、北汽、利星行以及其他獨立經銷商之間的多方博弈。而這多方的糾葛最終則在渠道上展露無遺。
原因分析
奔馳在華進口與國產的渠道上一直是併線推進，同時中間還有第三方利星行和其他獨立經銷商的存在，利益結構異常複雜。而就是這樣糾葛的利益結構，才造成了奔馳在中國的渠道之亂，進而引起價格之亂。
利星行多年把控奔馳進口渠道——不願銷售國產車
將時間退回到20世紀80年代，改革開放後中國內地消費者對於高端豪華轎車越來越多地湧現出了購買熱情。而作為早期唯一一家擁有奔馳在中國市場代理權的經銷商集團，利星行也正式進入中國內地。隨著梅賽德斯—奔馳（中國）汽車銷售有限公司的正式成立，通過直接參股的方式以49%的比例成為奔馳（中國）的股東，利星行集團因此間接入主奔馳（中國）。所謂歷史遺留問題，就是利星行既是奔馳在華的最大經銷商，同時也是奔馳（中國）的大股東，擁有奔馳（中國）49%的股份，其法人代表顏健生同時也是奔馳（中國）的董事之一，在奔馳（中國）有著不可忽視的地位和影響力。早在20世紀80年代，利星行就獲得奔馳轎車在國內的獨家代理權，引進並銷售奔馳汽車。直到2006年，奔馳（中國）總部遷至北京，才收回中國市場總代理權和售後等功能。然而，為了回報利星行在奔馳進入中國市場時做出的貢獻，奔馳（中國）不僅讓利星行成為大股東，而且其多位高層也躋身奔馳（中國）董事。截止到2011年8月，奔馳在中國共有166家經銷商，其中50%隸屬利星行或有利星行的股份，利星行涉及的經銷商佔據了奔馳在華銷量的40%，其在中國市場銷售領域的壟斷地位可見一斑。
2005年，梅賽德斯奔馳（中國）汽車銷售有限公司決定進一步增強旗下產品在中國市場的推廣，為了提高銷量，降低成本，由北京汽車工業控股有限責任公司與戴姆勒克萊斯勒股份公司、戴姆勒克萊斯勒（中國）投資有限公司攜手，共同組建了北京奔馳—戴姆勒·克萊斯勒汽車有限公司（BBDC），這一舉措正式拉開了國產奔馳在中國推廣的序幕。
由於北京奔馳的出現，原來“單體單腦”的正常生理結構被打破，“雙腦單體”的結構逐漸萌生出來。簡單來說，北京奔馳在誕生後主要銷售國產奔馳，與銷售進口奔馳的奔馳（中國）共享同一銷售渠道，但卻有兩套銷售系統以及銷售政策。各自為政、互不溝通的雙方矛盾日益凸顯。

圖7-10 奔馳在中國的銷售渠道
從北京奔馳成立以來，國產奔馳銷量不佳最主要的原因就是“同一渠道，雙重政策”所導致的。抽絲剝繭，利星行作為奔馳（中國）的重要股東之一，在車源、銷售途徑、銷售經驗等方面佔有絕對優勢，這給北京奔馳的銷售體系帶來了巨大的衝擊。利星行把控了奔馳的進口渠道，且作為奔馳（中國）的大股東，利星行當然更傾向於銷售進口車，而不希望在其店內銷售國產車。
獨立4S經銷商與利星行的對抗——渠道商之間地位不對等
以利星行為代表的各大經銷商集團在爭奪市場份額上隨著經銷商數量越來越多，逐漸進入了頻頻降價的白熱化階段。一方面是財大氣粗的利星行集團，另一方面則是由國內獨立的奔馳4S經銷商所組成的戰略“聯盟”。
據某奔馳經銷商銷售總監介紹，奔馳經銷商如果想要擁有更低的車型進貨價格，這主要取決於每個批次的訂單數額。利星行這樣的大經銷商集團的訂單數量遠遠超過獨立經銷商，所以利星行在價格上的優勢就極為明顯。而隨著市場爭奪的升級，這些獨立的4S經銷商則結為聯盟，聯合向奔馳方面訂貨，在獲得了一定進價優勢後開始以更低的價格向競爭對手“反撲”。如此以往，奔馳在中國大陸市場頻繁湧現數萬甚至近10萬元的價格優惠也就屢見不鮮了。
同時，利星行作為奔馳（中國）的大股東，在車源、內部消息等方面較其他獨立經銷商都大大佔優。這些都使得利星行有更大的成本優勢、進貨數量經驗等。
由此，可以看到，隨著奔馳經銷商的分化，在奔馳銷售業務範疇內實際上產生了彼此糾結又矛盾的四方利益：看重國產車的北京奔馳、暫時看重進口車但長期來看不可能放棄國產車的奔馳（中國）、執著於進口車的利星行以及偏愛銷售進口車的經銷商。
展望
從此案例中，我們不禁思考：奔馳的渠道之亂體現在渠道衝突，但這只是表象而已，深層次上則是奔馳自身內部、奔馳經銷商內部、奔馳與經銷商之間都存在著利益衝突。利星行這樣特殊身份的經銷商是否還應保留？如保留，奔馳又如何平衡其他獨立經銷商的利益？在考慮當下各方利益的情況下，奔馳應採取怎樣的行為解決其渠道問題？
誰控制了銷售網絡，誰就控制了產品的主動權，這是市場營銷的真諦。北京奔馳與奔馳（中國）銷售渠道整合，終於從幕後走到了臺前。這是戴姆勒·奔馳在中國的又一次戰爭，絕無和平。北奔與奔馳（中國）理順渠道糾葛的決心越來越堅決的同時，各利益體之間的博弈也逐漸升級。
（資料來源：根據騰訊汽車、網易汽車、易車網、中國經營報等整理得到）
案例思考
1.根據本案例，分析奔馳在華渠道衝突的原因，並結合本章內容談談你對於此案例的看法。
2.此案例對其他企業有何借鑑？
3.關注這一事件最新進展，並闡述你對奔馳（中國）和北京奔馳整合的看法與建議。
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