中國基金報 張莉
從前幾年開始，券商機構就因為深陷經紀業務的“佣金戰”、依賴大A行情看天吃飯的尷尬境地而痛下決心，拉起轉型“財富管理”的大旗。
截至目前，已經有7家券商直接宣佈轉型財富管理，並大刀闊斧地開始對旗下業務進行分拆或整合，將傳統的經紀業務部門弱化，以財富管理總部業務框架取而代之。同時，不少頭部券商負責人也紛紛在公開場合提及，公司轉型財富管理的戰略思路，轉型決心可見一斑。
只不過，從一線營業部的反饋看，這種大力度的轉型似乎並沒有獲得認可。有人覺得，“轉型口號，喊了那麼久，多數只是雷聲大、雨點小，還沒有實質業務開展”；有人認為，“業務考核的重點如果還停留在拉客戶交易，就談不上資產配置”；還有人壓根看不上財富管理轉型，“行情來了，又是全員投入開戶，根本沒有精力去做新業務”……
那麼，不少券商老大們傾盡全公司之力努力推動的財富管理轉型，到底卡在哪裡上，我們不妨仔細捋一下。
轉型財富管理，決心有多大？
說起券商轉型，似乎聽了很多年，但從今年開始，不少證券公司已經開真正動起了內部改革的斧子，將傳統經紀為核心的商業模式打散，重新搭建以財富管理為核心的部門框架，業務指標也開始了大幅度的調整，轉型財富管理，已經邁出實質性一步……
從去年年底開始，中信證券首先發布公告稱，將經紀業務發展與管理委員會更名為財富管理委員會，對組織架構和激勵機制進行改革，成為這一波喊出“財富管理”轉型的帶頭券商。隨後，華泰證券、銀河證券、興業證券、中原證券、山西證券等也陸續宣佈轉型財富管理，並通過重新調整或新設大部門或中心，來進行大跨度的組機構調整。
在此，基金君為大家梳理了半年時間，主要機構轉型財富管理的舉措：
除了明確部門的調整動作之外，不少券商也在業務推廣中明確提供類似財富管理的服務和產品。比如平安證券重點打造“平安財富贏家”品牌，旨在為高淨值客戶提供私人財富管理服務；招商證券推出大類資產配置機制以為客戶提供高淨值服務；方正證券率先推出家族信託業務，並實現了首單落地；光大證券提出打造“以量化為手段、以大類資產配置為核心”的財富管理模式；山西證券更是提出給高端客戶提供一站式專屬金融解決方案……由此可見，涉及財富管理業務轉型，各家業務的打發各有不一，舉措多樣。
與此同時，今年以來，不少券商老大們也頻頻發聲“轉型財富管理”，頂層的推動決心可見一斑。興業證券總裁劉志輝在參與公開活動時表示，財富管理是證券公司個人業務轉型的方向，這一點已成為行業共識，興業證券把財富管理業務作為公司的壓倉業務，舉全司之力來做好財富管理業務。
東吳證券董事長範力也在公開媒體表示，隨著證券公司的牌照紅利逐步弱化，經紀業務逐步向高附加值、高價值率的財富管理模式轉型。而證券公司在品牌、資本市場資源、專業能力等方面具有先天優勢，在財富管理領域大有可為。
一線“不買賬”：
行情來了，還是靠天吃飯
儘管頂層對於財富管理的轉型決心堅決，不少券商也已經開始對內部大力度調整，但改革措施安排到一線營業部，不少從業人員卻“反應平平”，甚至有些員工直言，“不看好轉型”。
“得經紀業務得天下，這是很多業內的共識，如果現在貿然做轉型，可能意味著放棄傳統經紀業務優勢，業務指標完成的難看，公司總部也不會過關。”一位華南某中型證券公司營業部負責人表示，行業談轉型已經由來已久，佣金戰也打了很多輪，所有人都知道不能依賴單一經紀業務，但是行情轉暖，開戶業務還是佔據主要的工作量，投顧往往積極性也會比較高。
圖注：部分券商2018年報業務收入構成對比
實際上，從最新的券商成績單也不難看到，讓券商脫離“看天吃飯”的業務模式並沒有那麼簡單。今年4月初到5月初，A股市場經歷了大幅度調整，成交量萎縮，券商業績也遭遇了斷崖式下跌。數據顯示，相比3月券商業績大幅上漲的盛況看，4月券商業績出現了集體跳水的情況，有8家券商業績環比下滑超過50%以上，其中4家環比下降超9成。
在今年上半年，在到訪的幾家深圳大型券商營業部中，可以看到，行情火爆階段，多數一線員工往往服務前來諮詢普通賬戶或兩融賬戶開戶的基礎業務，較少有客戶會向證券公司諮詢其他產品，客戶主動入市的意願強烈。“行情起來，很多老賬戶和休眠賬戶會重新激活，很多客戶會跑來諮詢這些方面的問題，對於公司新設的財富管理綜合性服務，往往興趣不大。”一位營業部客戶經理表示。
從華南幾家券商營業部人員反饋瞭解，多數一線從業人員明白公司總部轉型財富管理的戰略和思路，但普遍表示，目前公司轉型僅僅停留在組織調整或者喊口號階段，具體業務還沒有改變。僅有一家公司的營業部員工表示，已經明確公司從組織架構到具體業務的全面調整。
投顧積極性不高
考核老辦法傳統偏見較深
除了傳統經紀業務的依賴性較深之外，對於一線從業人員而言，財富管理轉型可能意味著考核任務加重、收入降低，因此普遍反饋積極性並不高。
在業內人士看來，考核指標往往會決定一線人員的工作收入，如果考核的體系和激勵機制沒有跟隨轉型思路調整，轉型財富管理就很難全面推廣，最後淪為一句口號也在所難免。
“財富管理重點在於資產配置，但是一線投顧往往根據交易量、佣金收入或者考核完成量來決定給自己負責的客戶提供哪些產品或者投資建議，這種思路其實還是停留原來的經紀業務思維之中。”某中型券商財富管理業務相關負責人表示，一線人員既需要顧及考核目標，又需要考慮產品配置，這兩個目標較難同時兼顧，“利己”目標往往會佔主導，核心還是考核體系沒有從上至下進行調整。
有投顧認為，當前對財富管理的收費模式從上到下還沒有清晰的模式，很多投顧在給客戶理財建議其目標僅僅只是自身主動自發維護客戶的方法之一，並沒有明確到自身的工作內容和收入之中，這也造成了不少一線員工對財富管理和資產配置服務的積極性不高。“券商賺的還是佣金收入，現在卻要增加資產管理的內容，風險收益明顯不匹配啊。”
據瞭解，如果券商財富管理轉型能夠成功，意味著其經紀業務收入需要在券商總收入的佔比下降到50%以上，同時其投顧服務、研究諮詢服務或者財務顧問等收入需要佔比超過50%以上。這可能需要券商下更大的決心將公司資源和人力都往財富管理部門傾斜，而並非像現在這樣，“行情來了看經紀，行情走了談財富管理”。
除了考核難點之外，投顧人才的缺乏也是轉型遭遇瓶頸的問題之一。據一些接受券商服務的私募反映，一線營業部投顧的人才資質良莠不齊，多數對資產管理的理解也不深，也存在高買低賣的思維，很難提供專業性的投資建議給到客戶。“很多優秀的投顧做一兩年後，積累一定的客戶資源，就會跳槽到公募或私募去做資管或者銷售，很難留到營業部。”
業務打通困難：
產品不多資源緊缺
實際上，從一線從業人員的反饋中也不難發現，券商機構的轉型艱難還在於公司內部業務條線的打通。儘管從經紀業務到財富管理業務，僅有一步之差，但走到財富管理的目標，並不同意。
曾在某券商機構任職部門中層的人士表示，此前自己曾參與公司互聯網金融的業務改革，但是後來也陷入“無疾而終”的情況，核心難點在於部門與部門之間的業務較難打通，以前投行、投研、資管、經紀等部門各自為戰，公司內部資源傾斜力度不一致，對無法短期產生業務收入的新業務，公司總體的態度是，“戰略上支持，資源上緊缺”，時間久了，新業務自然而言就很難推動了。
“對於一線而言，公司內部的產品生態並不完善，和銀行相比，沒有更多元戶的理財產品提供給客戶，感覺配置半天都可能配置到爆雷的產品給到客戶，不如直接維護拉大客戶提供交易量、獲得佣金收入來的簡單。”武漢某營業部員工表示，當前公司負責銷售的資管產品諸多，投顧自身還沒有能力對產品體系充分了解，談不上可以做資產配置。
據瞭解，多數券商機構尤其是中小券商產品體系配置並不完善，傳統的業務佔比較高，但是產品種類單一，與銀行及第三方機構相比，產品並不豐富，且權益類產品佔比較高，同質化嚴重，很難滿足高淨值客戶對多元化產品的要求。
對標海外成功案例：
深化經紀業務 搭建完善體系
在業內人士看來，嘉信理財、摩根士丹利等知名金融機構真正完成了從單一業務到財富管理機構的轉型，值得國內券商機構參考和對標。
公開資料顯示，成立於上個世紀70年代的嘉信理財起初也是規模較小的經紀商，因將自己定位成為客戶提供低價服務的折扣經紀商而獲得初期發展，80年代，嘉信理財公司開始把和經紀業務高度技術關聯的基金業務納入公司的主營業務，在美國401K養老金業務推廣的背景下，嘉信理財憑藉免除養老金賬戶佣金等方式吸收大量客戶，並一躍發展成大眾化理財平臺。2000年，嘉信理財轉型財富管理業務，通過挖掘大客群商業價值，實現盈利穩定性。
廣發證券研究曾指出，嘉信理財成功之道始終秉持客戶至上原則，通過性價比較高的經紀業務積累客戶資源，為客戶提供平臺化、綜合化的財富管理服務。“經紀業務是券商多項業務的客戶載體,支持經紀業務做大做強，然後做實財富管理是未來零售業務轉型方向,在經紀人網絡擁有優勢的券商應該理順現有投顧體系，建立高質量的理財顧問網絡系統。”
券商人士指出，目前轉型財富管理尚處於起步階段，不少證券公司在資源和人才方面都沒有做好充足準備，如果強行轉型忽略經紀業務，反而會丟失傳統優勢。“不可直接參照銀行模式，券商自身需要設計一套券商特色的財富管理路徑。如果頭部券商有這方面的積累和沉澱，形成一個好的模式，可能會帶動整個行業做好轉型。”
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