作者 | 俞敏洪
來源 |《我曾走在崩潰的邊緣 : 俞敏洪親述新東方創業發展之路》
新東方創始人俞敏洪對於創業這25年來的風雨成敗，做了全面深刻的覆盤和極其坦誠的反思，並首次完整地記錄在《我曾走在崩潰的邊緣》一書中。
關於創業路上必經的關鍵問題，俞敏洪給每個創業者提供了10條避坑指南。
「正文」
2006年9月7日早上9點，美國紐交所的敲鐘臺一聲響起，中國第一家在美國上市的教育公司由此誕生。
它就是在中國幾乎家喻戶曉的新東方。
伴隨著上世紀90年代的出國熱，新東方從一個辦學面積不足10平方米的小教室，成為了如今接近200億元規模的在美上市公司。
這25年的發展史可以說是創業公司的一個完整範本。
如今創業公司遇到的大大小小的坑，新東方都曾經或多或少經歷過。
正如柳傳志所說：
“新東方曾經出現的問題，絕不僅是新東方一家面臨的，它的成長曲線真實地反映了一個企業從0到1，從1到N的勵志過程，也把我拉回到了激盪在那個時代的歲月征程。”
01：掌握核心業務
創業公司倒閉，常常是由於創始人不懂核心業務導致的。
我們常常看到一群人一起創業，開始有一個人是核心，另外幾個人負責技術。
技術發展到一定程度後，如果核心創始人不願意給出更多的股權激勵的話，那麼這些人可能就開始有不滿情緒，最後的結果就是他們有可能會另立門戶，自己出去再開一家公司。
而原來的創業公司就會被抽空，這種事情是經常發生的。
類似的情況在新東方也發生過。在剛開始做培訓的時候，新東方就只有一個GRE數學邏輯老師，剛好唯獨這一門又是俞敏洪不會教的。
結果這個老師就“造反”了，提出了更多的要求，甚至最後出現了老師罷課，新東方不得不把學費退還給學生的局面。
之後俞敏洪就給每門功課都配備了多位老師。
所以對於創業者來說，當有一件事情你不能做的時候，一定要找幾個人同時幫你做，讓他們彼此之間能互相制衡。
換句話說就是，想要做成一件事，必須把人才配置到位，並且不能讓人才最後把你所創立的事業翻過來，而是要讓大家共同獲利。
這也是俞敏洪在創業初期最深刻的感悟了。
而當一個人向你提出過分的要求時，你會怎麼處理，這在某種意義上代表你的能力和智慧。
02：做好利益分配
對於一家企業來說，利益分配的方式至關重要，它決定了一個創業者能否把公司做好、做興旺。
許多創業公司到最後之所以散架，往往也是因為利益分配不公平或不到位。
而企業在不同發展階段的利益分配也是最難的，所以應該在不同時期採取不同的分配體系。
新東方就是這麼過來的：
- 起初，給老師遠高於同行的工資加獎金；
- 徐小平、王強加入以後，轉變為合夥人機制；
- 2000年以後，新東方有了更多長久的合作伙伴，就採取了股份制；
- 到如今採取的是上市公司的分配方法。
正是由於有這種因時制宜的機制，新東方所以到今天還沒有出現太大的問題。
其實不管是國家、組織，還是家庭，只要有人的地方，就有利益問題。
而從本質上來說，只有把利益的問題擺正了，人與人之間的關係才能長久。
03：“三臺”留住人才
創業公司想要留住人才，除了要有合理的利益分配機制外，還要給新人提供“三個臺”：工作的舞臺、發展的平臺和可靠的後臺。
- 舞臺是能夠給員工一片發揮自己才華的天地；
- 平臺則是舞臺的疊加，在平臺上，你可以從老師變成管理者，再從管理者變成股東；
- 同時這些人才的發展也是需要公司作為後臺予以支持。
因為別人之所以不去獨立創業，而選擇跟隨你，也是因為這樣事情可以變得更加簡單，這就是後臺的力量。
關於用人，俞敏洪認為還有一個原則，那就是隊伍的年輕化永遠是正確的選擇。
雖然年輕人有時做事情還不成熟，甚至不靠譜，但是隻要給他們足夠的時間和鍛鍊，他們的成長速度是40多歲中年人的好幾倍。
04：核心產品等於一切
其實任何商業模式都是一個道理，就是要搞清楚在其中最核心的東西到底是什麼。
把最核心的東西想清楚後，再把它做到極致，那麼需要這種核心服務的用戶自然而然就會被吸引過來。
關於這一點，俞敏洪就深刻意識到，在教育培訓行業中，優秀老師等於一切。
於是他通過提高薪資和親自培養老師的方式，把優秀的人才留在了新東方，也讓所有的老師都學會了輕鬆幽默、勵志的授課方法，所以才有了比較一致的教學風格和穩定的新東方文化，也有了學生們喜歡的老師隊伍。
然而有時核心的東西並不那麼容易守住，尤其是面對市場和資本青睞的時候。
因為資本本身就是逐利的，這也就決定了大部分資本一定會“短視”。
一旦開始盲目擴張，無法安心做好核心產品，企業往往是走不長遠的。
總體而言，要能夠清楚認識和把握住這條底線。
比如新東方剛開始招生時，儘管想要報名的學生人數很多，但俞敏洪嚴格要求教師隊伍，堅持只有名師才能開課。
結果這個無意之舉，卻產生了一種“飢餓營銷”的效果，幫助新東方獲得了極高的人氣，直接導致一年以後開課的班，一年前就已經全部報滿了。
05：和朋友創業的利與弊
很多創業者在選擇事業夥伴的時候，往往會考慮自己的同學朋友。
和朋友一起創業的話，互相之間都知根知底，對對方的人品，道德和能力都有比較準確的判斷，彼此也更為信任。
有話可以直說，對事情的討論也更充分，大大節約了溝通成本。
但與此同時也存在很多問題的，比如到底要聽誰的話。
朋友之間不太容易建立明確的上下級關係，這也導致了組織結構的效率低下，彼此間還容易陷入感情的旋渦，很難就事論事。
這種利弊在新東方合夥人身上可以說體現得淋漓盡致。
電影《中國合夥人》裡同學間的激情創業，並肩作戰，到後來的糾葛爭吵，甚至號啕大哭，在現實中的新東方也確實發生過。
所以關於和朋友一起創業，俞敏洪也給出了幾點建議——
- 第一，利益結構一定要清晰分明，明確每個人到底佔多少股份。
- 第二，利益分配結構一定要是動態的。
- 第三，要有清晰的上下級結構。
解決好這幾個問題，才比較會產生好的結果。
06：和政府打交道要有原則
一家公司在創立發展過程中，必然免不了和政府官員打交道。這也可以說是創業者的一門必修課。
那麼其中的核心原則是什麼呢？俞敏洪把它叫作友情相交。
也就是說你可以跟政府官員建立起很好的個人感情，比如說在一起吃飯聊天，讓他對你的人品人格予以認可，最後對方把你視為朋友。
但這絕對不是利益相交。
比如說遇到事情就拎一大捆錢往政府官員家裡跑，那麼即使對方幫你解決了，這種事情最後也會帶來比較大的後遺症。
所以想要沒有後遺症，就要做合理合法的，清白的事情。
而萬一遇到明目張膽要錢、要東西的情況，那麼對於企業來說，寧可放棄利益，或者事情不做了，也不要走上歪路。
所以一定要把握好原則。
07：把蛋糕做大
正如《增長五線》的作者王賽所說，增長是一切企業發展的核心。
當一家公司發展到一定階段的時候，要想促進企業的健康發展，就需要想方設法把蛋糕做大。
而這就離不開要對公司的業務進行科學的佈局。
在新東方，生源的改變促使了其業務模式發生了革命性的變革。
在2000年前後，中國的中學生也開始出國了。俞敏洪敏銳地意識到中學業務會是一個重大市場，於是率先要求新東方成立中學業務部。
新東方因此從以大學生為主要客戶群體，開始向其他年齡層的生源擴招。
就是這樣一個想法，後來發展成了新東方一項重大的業務。
先不說中學生的出國考試業務，光後來成立的優能中學部，迄今為止已經承擔了新東方至少三分之一的業務量。
這項變革後來被商學院歸納為一整套理論，叫非連續性業務發展，又叫第一線和第二線。
什麼是非連續性業務發展呢？
就是任何一個行業、任何一家公司想要有大發展的話，不能只做主營業務，因為這樣的話它的市場容量是有限的。
所以，如果想要新增一個業務模式，要麼需要改變目標客戶、擴大業務模式，要麼需要對業務內容做出改變，而這與前面的業務就是不連續的。
新東方後來又推出了新的業務，例如優能和泡泡等多學科業務，實際上等於重建了一條線。
這就是業務的非連續性發展模式——只有不斷地飛躍，才能使一家公司發展壯大。
如果當初新東方堅持只做出國考試培訓，做到今天，最多也就是幾十億元的規模，而新東方現在的規模接近200億元，就是因為後來業務發展模式的改變和新業務體系的出現。
但新東方的業務佈局中間也出現了很多問題，比如後來做死的電腦培訓業務，就是因為當時沒有考慮好職業培訓在新東方未來戰略佈局中的位置，也沒有做好充分的市場調研，最終資源和人才的投入不足，進而導致新業務的發展不到位。
除此之外，這項業務跟新東方的主營業務也沒有太大關係，目標人群不重合，業務模型、商業模型也不一樣，最後形成了完全獨立發展的局面。
所以，如果想做的業務和你的主營業務沒有太多的瓜葛，在資源、產業鏈上又不能互用的話，那對這樣的業務就一定要小心謹慎。
08：合理的考核機制
對於企業來說，考核指標相當於整個公司的行動指南。
考核哪方面，員工就會往哪個方向用力氣。每一個考核指標都決定了下面人的動作。
因此，考核指標要滿足兩個條件：
- 第一，考核指標必須跟企業的文化、戰略和未來緊密結合；
- 第二，所有的考核指標從上到下必須保持一致。
關於考核，新東方也走過一個不斷調整的過程。
比如在只考核收入和利潤的粗獷期，很多分校為了完成指標，動作不斷變形；
比如做過度營銷，盲目開校區，在老師沒有經過培訓的情況下就開課，還推出了很多高價產品等。
這樣的考核指標，儘管在一段時間內能給企業帶來了收入的暴漲，但實際上則更多損害了企業的品牌和文化。
因為老百姓看穿你了，他們最終還是會選擇用腳投票。
有一句話說：與其向1萬個客戶提供產品，不如向100個真正忠誠於你的客戶提供最優質的產品，而這100個客戶自然會幫你帶來1萬個客戶。
這也是新東方上市以後在跟資本較量的過程中得到的最重要的經驗教訓。
制定好科學合理的考核機制，認真打磨好核心產品，讓資本為產品助力而非淪為資本的奴隸，這樣創業公司才可能有良性健康的發展。
09：從危機中去尋找機會
所謂商場如戰場。
一家公司在成長髮展中難免會遇到挫折甚至是危機，因此化解危機，從危機中去尋找機會，也是一個企業家應該具備的能力。
而在新東方的發展史上，渾水公司的攻擊可以說是最著名的危機事件。
在受到攻擊後，新東方的股市大震，市值直接減少了60%。
在這種危機關頭，越需要企業管理者要有冷靜清晰的應對策略。
俞敏洪通過求助於馬雲，柳傳志等企業家朋友，使得新東方的股價得以扭轉逆境；
後又藉助此次危機，給新東方骨幹發放三年期權，在為公司節約成本的同時又將核心骨幹留了下來。
所以，困難當頭不亂陣腳，能夠從不同角度看待問題，積極尋找突破點，才是以不變應萬變的好方法。
10：順應時代，擁抱科技
科技對於現代企業的影響是毋庸置疑的，而在互聯網探索的道路上，新東方也做了諸多嘗試。
它是全國最早做在線教育的公司之一。
此外，人工智能也被融入了新東方的在線教育中，使在線教育進一步與科技結合的特徵更加明顯。
面向未來，多方面的在線教育依然是新東方的重要發展方向，在這個過程中，新東方也把資源開放給了騰訊等外部投資者。
這使得騰訊的流量、品牌和新東方在線教育的品牌成功結合在一起。
未來新東方的發展道路，也將是“科技+教育”，從而讓科技和資本力量更好地為產品服務和助力。
電影《中國合夥人》上映後，其精彩的劇情引起了觀眾的極大關注和討論。
然而對於俞敏洪他們而言，真正做業務的過程是一個每天殫精竭慮、反覆思考折騰、反覆犯錯誤再糾正錯誤的過程。
對於每一個創業者而言，那都是一條充滿激情和艱辛的道路。
而這10條避坑指南，既是俞敏洪對人生事業總結的寶貴經驗，也是對每一個奮鬥者的賦能和致敬。
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