這是Spenser的第548篇文章
放假這幾天，也是這段時間我一直在思考的一個問題是：什麼是一家公司的核心競爭力？
因為我在香港有海外理財業務，比如香港保險，所以我會關心香港保險經紀行的情況。
在香港，每年會開張幾百上千家保險經紀公司，但同時，也有成批的經紀行倒閉；
過去6年，可以說是香港保險的黃金時代，我身邊有好幾個有財力的朋友，都開了自己的保險經紀公司，覺得可以利用這個風口大幹一票。
但是，幾年過去了，他們開的公司幾乎都倒閉了，或者賺不了什麼錢。
為什麼會這樣？
他們也會談判，在各個保險公司談出來的佣金點，在市場上很有競爭力，所以有很多渠道願意和他們合作；
他們也有資本，能花錢租最好的寫字樓，打造很好的工作環境，也能招來素質不錯的員工；
但為什麼依然會失敗？
這是我這篇文章要講的內容，關鍵是組織管理能力。
在香港，我見到的那些優秀的經紀公司，不一定是佣金最高的，但一定有不錯的組織管理能力。
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創業公司的窘境：
80%的創業公司，都活不過三年
創業公司，開場一般都很順，有了風口才會創業，特別是開始兩年，因為創始人特別厲害，往往都能招到幾個人，能賺到不少錢。
但沒多少時間，就會面臨這樣一個窘境：錢越來越難掙，業務拓展不下去，沒幾年就開不下去了。
這種公司，本質上不叫創業公司，我把它們稱之為創始人公司。
創始人公司的特點是，看上去他們是一個公司，其實只是一個人，所有業務全靠創始人的能力，其他幾個人只是助手角色。
這類創始人公司，有三個問題：
第一，公司規模一直做不大，一直處於小作坊，或者明星工作室的規模。
第二，公司業務結構單一，業務範圍只取決於創始人的精力和時間。
一個人的時間精力是有限的，哪怕再牛的人，效率再高，時間也只有一份，不可能同時扛好幾個項目；
所以只能做有限的業務，業務無法多元，自然公司規模也上不去。
第三，公司風險很高，很容易倒閉。
人的風險是很高的，創始人也是人，你無法保證他們永遠精力旺盛，永遠決策正確；
如果公司的支點很少，只靠一個人或幾個人，那這些人的高風險，很容易會上升成公司的高風險。
我敢說，現在很多所謂的小規模創業公司，80%都是創始人公司，所以為什麼說，現在初創公司往往三年內會倒閉80%，就是這個道理。
真正高風險的，不是創業公司，是創始人公司。
那麼問題來了，創始人公司迭代成真正創業公司的核心變量什麼？
我認為，是可複製化的公司組織管理能力。
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組織管理能力，才是一個公司的核心競爭力
什麼是一家公司的競爭力？是那些可複製，可移植的東西。
我自己作為幾個公司的創始人，今年在公司內部極力推行沉澱公司業務的SOP機制，也就是把業務流程標準化。
比如我們公司的核心員工，如果他想晉升為主管，想要負責更多的業務，必須要把自己的原有業務提煉，做出一套非常清晰的業務指導手冊；
為什麼要做這個？因為核心員工的精力也是有限的，你想管更多的業務，很好呀，但你原來的業務也得有人管呀，你得能讓招來的新員工，在最短的時間裡，從小白變成高手；
如果這個核心員工只是自己厲害，而不把他的能力沉澱為公司資產，那他永遠只是核心員工，不具備晉升資格。
我現在要求我所有員工的辦公文件，都一定要在線化和可網絡協同化，儲存一定要雲端化。
這樣做有兩個好處：
第一個好處，能儘量規避單個員工、高管，甚至是創始人的個人風險。
還是那句話，人的風險是公司最大的風險，很多公司倒閉，往往是一個核心高管的離職，導致公司資源的大量流失，如果他還是倒戈的，嚴重的話公司就開不下去了。
那麼，另一個問題，有一些頂級人才，他們的能力就是不可複製的，比如一個頂級銷售，就算他詳細寫了業務SOP，下面人也學不來。
這種人才該怎麼辦呢，很簡單，成為合夥人，好的人才，要留在公司裡。
第二個好處，就是把個人能力資產，成為公司能力資產。
公司的硬實力，是辦公室寫字樓，辦公桌椅，電腦，甚至是公司股權，品牌資源等；
但一個公司真正看不見但決定性的軟實力，是公司所沉澱出來的業務能力。
我自己作為公司的創始人，現在做的最重要的事，就是招到合適的人，並且把我的能力，無條件地付出去培養他們，讓他們再去培養下面的員工。
只有這樣，一個公司，才不是一個軀殼，而是一個有生命活力，有迭代能力，一個有組織的有機體。
這家公司，才真正具備了長久的生命力。
在我看來，一切不能自運營的公司，哪怕規模再大，已經上百號員工了，本質上也是小公司，而且極有可能存在崩盤的危險。
相反，哪怕你現在只是一二十人的小公司，但是隻要這套公司的制度做好了，麻雀雖小，五臟俱全，就可以一個又一個的開展新業務，能實現很快的規模化複製和擴張。
也只有這樣，這個公司，才是一個屬於大家的公司，而不是一家屬於創始人的公司。
這也是我現在作為公司創始人，重點在思考和解決的事情。
我可不想自己辛辛苦苦幹了這麼些年，最後發現還是幹成一家小作坊。
所以，如果你現在正在創業，你要問自己，你是一家創業公司，或者，還只是一家創始人公司而已。
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