中國便利店行業將迎來快速增長的黃金十年
零售業的發展與GDP特別是人均GDP有密切的關係，零售業的業態佔據社會零售總額的比例也與人口分佈和人口密度關聯度很高，因此，最有借鑑性的是我們的近鄰日本。
1975年日本人均GDP接近5000美元，7-seven、全家等便利店紛紛佈局日本市場；1985年，人均GDP超過10000美元時，便利店進入爆發增長期。中國2018年的GDP超過90萬億人民幣，人均GDP達到9900美元。
2018年3月30號諾亞財富聯合清華大學發佈了《2018中國高淨值人群財富白皮書》，相關數據顯示，中國的中產階級人數達到全球第一，達到3.85億人，這一眾多的消費人群，為消費升級、個性消費、便利化消費提供了巨大的市場基礎。
2015年，我國便利店佔社會零售比重僅為0.25%，同期日本達到7.82%；日本的便利店單店覆蓋為2427人，而我國單店覆蓋的城市人口2.58萬人，存在10倍有餘的市場空間，以北京為例，目前較規範的便利店1600多家，按常住人口2100萬計算，每百萬人只有76家便利店。同時單身青年數量增長、老齡化速度加快以及婦女參加工作比例越來越高，城市服務人員薪酬上漲，都會促使便利店的發展迎來大增長時代。
快速增長不應成為野蠻生長，否則陷入惡性競爭的困局。
目前我國便利店的問題首先是品牌雜而多，不成規模，比如北京主流便利店大概有7-ELEVEn、羅森、全時、鄰家、好鄰居、便利蜂、全家、國安社區、物美便利超市、京客隆、超市發、愛便利、快客、迪亞天天、好的等品牌，在深圳就有美宜佳、喜洋洋、易站、百里臣、7-ELEVEn,除此之外，深圳還有大大小小几百個便利店品牌和很多散戶。沒有規模就會遇到運營管理、物流、成本管控等諸多問題，最終就是利潤水平低、發展受限。
其次，是發展運營管理落後，同質化現象嚴重，沒有特色，經營品種高度雷同，很多就是超市小型化，沒有任何特色，而在價格等方面又面臨擠壓，開店數量多，關店數量也多，近幾年快速擴張的某品牌便利店，便遇到了“倒閉潮”，即便未關門的也是苦苦支撐。
第三：門外的“野蠻人”，藉助技術進步+燒錢模式來圍剿和搶奪便利店市場，從2017年開始，繽果盒子無人收銀24小時便利店登陸上海。無人零售“淘咖啡”、天貓小店、盒馬鮮生、蘇寧小店、“便利嚴選”等新零售模式不斷湧現，與此同時自助售賣機也開始佈局熱點城市，再有電商生鮮一窩蜂湧起，京東到家、每日優鮮、多點、大潤發生鮮超市、永輝超市生鮮平臺等發掘自身的優勢，搶佔消費者資源，以每日優鮮為例，設有前置倉，深入社區和商圈的冷鏈物流體系能幫助便利購提升無人貨架的補貨效率。而且，供應鏈成本由每日優鮮和便利購進行分攤，成本相對更低。快捷、便利、低成本這些都對便利店形成衝擊和影響。
如何破局？從世界級樣本企業學習和得到的體會，有益於我們理清思路，靜心做好企業。
我們常常感嘆日本的工匠精神，它不僅僅體現在日本的工藝製造水平和產品能力上，而是它的全方位的解決問題的方式和態度上。這一點，值得我們學習和借鑑。日本的電商也很發達，這一點是很多人沒有想象到的，以為只有我們的電商和物流體系最好，實質上，亞馬遜最成功的是在日本，基本上頭天晚上十一點在亞馬遜下單，早上就能送貨到家，並且在橫濱一個偏僻的小地方，物流速度絕對讓我們這些被國內物流慣出來的人都吃驚，而且產品種類豐富，價格比商場、超市的要便宜一些，即使是這樣，日本的實體店也沒有被電商動搖絲毫，實體店的經營一如既往的良好，並且因為有壓力，越發在人情社交等領域做得更出色。
在零售業界有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。很多人一直以為“7-11”是一家日本公司，實際上， 7-Eleven品牌原屬美國南方公司，1991年被伊藤洋華堂公司收購70%的股份，最終於2005年正式成為日本著名品牌。 除了將分店開遍全球，7-Eleven年近百億元人民幣利潤簡直就是一個世界奇蹟，日本便利店行業排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤額總和仍然不及7-Eleven的一半，這個利潤大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。
作為在美國起家的零售業標杆，從瀕臨破產到全球第一，7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文究竟用了什麼秘訣造就了7-Eleven的今天？
第一，密集型選址
店鋪集中在一定區域內，迅速提高7-Eleven的品牌效應，加深消費者的認知度，從而與信任掛鉤，促進消費意願。物流配送效率會大幅度提升。同時，總部派向各加盟店的“經營指導顧問”的移動範圍也會縮小，工作效率得到提升。廣告和促銷活動的成本也會更低，效果還會更好。
第二，一定要具備產品研發與供應的基礎體系
鈴木敏文反覆告訴員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。為了實現品質，他十分看重“以團隊的方式研發產品”。產品研發成員以7-Eleven總部的產品研發人員為核心，加入了各個原料、器材、製造廠商或供應負責人，整個團隊需要把控從制定產品企劃方案到方案具體化的所有環節。為了“集中各方專家的智慧”，1979年7-Eleven還成立了日本鮮食聯合會（NDF），這是一個專為7-Eleven食品研發服務的獨一無二的組織。
第三，非常重視與員工的直接溝通，傾聽消費者傳遞的聲音。
鈴木敏文始終認為，必須要讓最清楚消費者動向的一線員工決定採購產品的種類及其數量，而且要實行自主訂貨。員工們有了決定權，那麼自己在做的工作才是一份“真正的工作”，他們也會充滿熱情和責任心地銷售自己所訂購的產品，從而獲得可觀的利潤。“假設、實踐、驗證”正是7-Eleven快速迭代的經驗根基，也是鈴木敏文式的經營根基。
7-Eleven給了我們最好的啟示，圍繞消費者的需求去進行不斷的研發和完善供應，提高品質，這種價值觀體系下的運營，才會有長久的生命力。
那麼，大家有可能提出疑問了，既然這樣，問什麼日本的無人販賣機也那麼成功呢？
自助販賣機在日本的成功，也是這一充分貼近、滿足消費者的工匠精神的體現。
自助販賣機在日本與其說是一臺零售機器，不如說是一個基礎設施 ，就像大馬路上的路燈或是垃圾桶，是滿足人類生活的必需品，所以，在日本一些荒無人煙的高速公路上，也總能看到一兩臺自助售貨機，或許一年下來也賣不出去一罐飲料，但它的存在，是為了保障路過的汽車和行人，一旦有需求的時候，便能快速找到服務。
在日本的自助售貨機裡，人們還能買到各式各樣的商品，從最普遍的飲料到便餐，甚至是化妝品或香菸，種類十分豐富，飲料也分為冷凍的和可加熱的，極其方便，而且許多便利店門口都會放幾臺自助售貨機，以此補充消費品類，方便顧客便捷購買商品。所以，真正的無人零售，應該像日本的自助售貨機一樣，滿足人們的需求，而不是單純的“無人”，如果“無人”並不能解決便捷的需求，那麼“無人”的意義又在哪裡呢？最終是本末倒置。
零售升級和新零售不能以單純追求技術進步的目的而忽視零售的根本，不管是新零售還是傳統的零售，都是以滿足人們的需求多樣化、便利化為目的，隨著消費需求升級，我們零售的方式、手段及時進步，以科學的運營來創造出客戶滿意的消費場景，這是便利店發展核心的訴求。
現在零售的發展，偏離軌道的有多重因素，有的是競爭的需要，所謂要打造護城河，提高門檻，提高競爭成本以壟斷客戶資源或者商品資源為追求目標，把競爭作為第一要務去做，關起門來研究各種大數據、各種圖表以及亮麗的PPT，是很多職業經理人以為的工作能力體現，也是迎合投資人學院派的邏輯思維風格要求，因而，為了競爭而競爭，為了打市場而打市場，最終會陷入技術迷失和經營困局。
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