繼BAT、小米等互聯網科技巨頭之後，華為打破此前立下的“不碰股權投資”的原則，近日悄然成立創投公司。
華為為何在這個時間節點成立創投公司？越來越多的產業資本入局，是否與財務型VC/PE構成競爭關係？兩種投資形式的共存對創投圈生態影響幾何？
有創投人士告訴《國際金融報》記者，華為成立創投公司歸根於其業務發展，在投資技術類項目上更具優勢。從股權投資“募投管退”四個環節來看，以戰略投資為主的產業資本和純財務型投資的VC/PE之間不存在競爭關係，選擇權更多在於被投企業。
華為為何入局？
4月23日，企查查顯示，華為投資控股有限公司新成立一家全資子公司——哈勃科技投資有限公司，註冊資本為7億元。
備受創投圈關注的是，公司經營範圍為創業投資業務。公司法定代表人、董事長以及總經理均為白熠，現任華為全球金融風險控制中心總裁，曾擔任華為財務管理辦公室副總裁。
值得關注的是，華為成立創投公司可以說是一種“突破”，也可以說是“打臉”。回溯2017年11月，華為創始人任正非提出不做應用、不碰數據、不做股權投資“三不”原則。對於成立投資公司，業內人士表示這是華為對外開放的信號，也是華為內外部環境所致。而真正的目的在於構建產業生態佈局的抓手，而非財務投資。
天眼查顯示，在成立該創投公司之前，華為已經投資了14個項目，其中9個為併購。投資方向主要是物聯網、芯片、雲存儲等技術領域。
華為此前設立了專門負責投資的部門，叫做“企業發展部”。該部門曾主導過不少著名投資，2011年以5.3億美元收購華為賽門鐵克49%股權，將該合資公司全部股權收入囊中。再如2016年，耗資1.5億美元將以色列IT公司Toga Networks納入麾下。
除了主要佈局物聯網，華為也瞄準互聯網項目。崑崙萬維、暴風影音、趣遊、易寶支付等都是其投資項目。
物聯網一直是華為戰略佈局的重點。早在2012年，華為便對外宣佈進軍物聯網，並已經完成了相關物聯網解決方案。
2014年7月，華為與德國博世和美國Xilinx公司共同投資了XMOS公司，投資規模高達2620萬美元。XMOS公司成立於2005年，主要致力於物聯網領域的高性能芯片的設計和生產，值得一提的是，這也是華為首個在英國的投資案例。兩個月後，華為在物聯網領域又下一城，以2500萬美元收購了另外一家英國物聯網公司Neul，而這家公司此前與華為有過9個月的合作。
事實上，在此之前， BAT等科技巨頭紛紛入局創投圈，並且成功“投行化”，成為財務型投資的VC/PE爭奪項目資源的強有力競爭對手。
有分析人士認為，華為成立創投公司，有藉助外部創新補足生態短板的意圖。
VC/PE影響幾何？
如今，風險投資行業已經由粗放式發展漸入精細化發展階段。尤其是在“冰與火”的當下，創投機構一方面為資本寒冬下“大浪淘沙”的命運擔憂，另一方面也因科創板紅利政策欣喜。
剛從一家知名VC機構跳到某企業戰略投資部門的劉江（化名）向《國際金融報》記者表示：“最近一兩年很多創業公司可能在B、C輪這樣相對早期的階段，都會成立一個戰略部門或者戰投部門，不同公司戰投部門的策略和打法也各有差異。”
在劉江看來，不只是華為，近年來新玩家不斷入局一級市場股權投資，根本原因在於創投資金端變化。將風險股權投資看成是一個產業鏈，後端供應鏈即資金充足了，前端也就湧現了企業戰略投資等玩家。
回顧中國風險投資三十多年發展歷程，以前資金量是供不應求狀態，也就是錢少。隨著互聯網二十多年的發展，一批互聯網創業者因此積累了一定財富，並拿錢反哺創業投資行業。另外，這跟國家金融政策也有極大關係，如“大眾創業、萬眾創新”政策，以及2019年全國兩會提及的加強直接融資比例。
劉江進一步向《國際金融報》記者解釋說：“大公司成立戰略投資部門，絕大多數是脫胎於戰略部門的，一定是為公司業務未來戰略橫向和縱向服務的。解決的是未來橫向業務碰到天花板，以及縱向產業鏈單幹成本高而效率低等問題。”按照這種邏輯，他認為，華為在此時成立投資公司，也是要回歸其業務戰略。為解決其業務線未來或將出現的瓶頸，華為恰好以投資的方式實現業務橫向縱向的擴張。
哲略資本創始合夥人徐一菲也認為，迴歸投資初衷，華為這樣的戰略投資旨在以投資方式補齊短板，關注領域偏向於技術類。
不少投資人向《國際金融報》記者坦言，科創板為私募股權投資人帶來了希望之光，但科創板面向的是科技創新型項目，現實是很多投資機構並不投資該領域，這也就意味著並不是誰都可以做的。換句話說，科創板政策紅利的創投機構需要有一定能力，比如針對科創型項目的投資能力和管理能力。
如今創投圈不僅在資金端面臨“錢荒”現實，還在資產端面臨“項目荒”的無奈。於是，不少創投基金一方面焦慮於募資難壓力，一方面還要奮戰於搶項目問題。那麼，華為等產業資本入局，與VC/PE之間存在競爭關係嗎？
劉江和徐一菲都告訴《國際金融報》記者，華為是一家非常優秀的技術創新型公司，其新成立的創投公司具有產業優勢，更容易獲取優秀投資項目。
徐一菲表示：“我此前在產業公司也做過投資。在投資方向、目的、過程、手段，甚至估值方法上面，企業內的戰略投資和純財務的VC/PE投資存在很大的差異。”他進一步解釋說，首先，不管是BAT，還是華為，他們的投資公司基本上是圍繞產業生態圈。其次，投資能力更強，但這也意味著其對投資公司的控制權更強。最後，正是因為戰略屬性強，投資結果更多可能性是併購形式。
而純財務投資的VC/PE則不同。首先，投資領域並不侷限於某個行業，而是更多賽道齊頭並進。其次，VC/PE更像是“坐在車後排的投資人”，也就是說，投後還是以創業者為中心，提供的支持更多是建議，而不涉足公司運營管理層面。最後，VC/PE會更加看重退出帶來的資金回報。
劉江借用互聯網常提的“大中臺”概念來形容戰略投資的價值，戰略投資可以背靠產業資源，為自己投資的小公司賦能。這比純財務投資的VC/PE具有優勢。而其劣勢可能是在投資決策上。
“我不認為二者是競爭關係。”徐一菲告訴《國際金融報》記者，這還是要看被投公司的需求和選擇。事實上，很多被投公司早期階段是不願“站隊”，或者說是不希望通過與產業的聯盟失去公司控制權。而且，在不同發展階段，企業的訴求是不一樣的。被投企業會選擇更加適合自身發展的投資公司類型。
關於未來發展方向，據劉江觀察，不管是戰略性投資的產業資本，還是純財務投資的VC/PE，大家都殊途同歸。以紅杉資本、高瓴資本等大VC為例，他們在資金、人員配比方面，更多投入全產業鏈上。戰略投資也通過併購或者孵化的方式，逐漸覆蓋全產業鏈。在他看來，二者之間的邊界會越來越模糊。另外，其實好的投資人也要像企業家一樣思考，而好的企業家也要有投資的思維，大家最後殊途同歸。
國際金融報記者 朱燈花
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