◆前言
2016年，華為銷售收入5200億，相當於2個聯想、5個格力、5個阿里巴巴！
7月31日華為發佈2018年上半年度經營業績。今年上半年，華為實現銷售收入3257億元人民幣，同比增長15%；營業利潤率14%。
與去年同期相比，華為的營業利潤率有所提高，增長穩定。2017年上半年，華為實現銷售收入2831億元人民幣，同比增長15%；營業利潤率11%。
華為在2018年上半年業績報告中表示，公司在運營商業務、企業業務、消費者業務、雲業務上都有所創新，各個板塊業務穩定增長。
在經濟寒冬時依然保持高速增長，這與華為的股權激勵機制不無關係。
華為長期以來堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。
任正非只保留1%的股份，其餘都與員工分享，雖把股份分光，卻把公司做大。
◆華為的股權架構
◆架構解析
簡單來說，華為技術的唯一股東是華為控股。
華為控股則有兩個股東，一個是任正非本人（1.01%）；另一個則是華為工會（98.99%）。
◆任正非如何用1%的股份控制華為
◆公司法
按照《公司法》的規定，有限責任公司，可通過公司章程設置同股不同權。
◆合法控制1
按《公司法》的規定，華為控股可在公司章程中規定任正非有特別權利（公司章程由股東會制定和修改）。
◆合法控制2
作為華為技術的唯一股東，華為控股可決定由任正非1人代為行使在華為技術的股東權利。
◆合法控制3
華為工會可通過工會章程規定，由任正非代為行使工會在華為控股的股東權利。
◆合法控制4
華為工會也可通過籤協議或委託書，委託任正非代為行使工會在華為控股的股東權利。
在華為現有股權架構下，上述種種均可實現任正非合法控制公司。
◆華為股權激勵發展史
◆早期激勵
華為員工持股源於1990年，因發不出工資只好給員工打欠條，後來把欠條寫成欠股份。
後來，員工以每股1元的價格參股，以稅後利潤的15%作為分紅，這就是華為股權激勵的開端。
◆中期激勵
1998年，華為派高層赴美考察期權激勵和員工持股制度，虛擬股初現。
2001年，華為推出《虛擬股票期權計劃》，員工所持實股明確變為虛擬股。
虛擬受限股，員工出資入股，與公司簽訂合同後交由公司保管，沒有副本，沒有持股憑證，只有一個內部賬號，用於查看自己的持股數量。
虛擬股份沒有投票權，只享受分紅權和增值權。
10年間，華為虛擬股收益超過15倍，持股員工獲得豐厚收益，直至2011年，華為內部融資超過260億元。
實現了銷售業績和淨利潤的突飛猛漲。
◆後期激勵
公司發展，外籍員工增多，而外籍員工無法參與虛擬受限股。
因此2013年起，華為推出TUP（獎勵期權計劃），使外籍員工也可以分享利潤。
2014年，國內員工同樣可以享受TUP。
★TUP計劃，每年根據員工的崗位、級別、績效等分配一定數量的5年期權，即員工免費獲得相應的分紅權和增值權，但5年後清零。
因此，員工只能不斷努力工作以獲取更多的獎勵期權，除此之外，還避免了老員工在擁有大量股票後坐享收益，不思進取。
至此，華為的員工股權激勵穩定為虛擬受限股以及TUP計劃的並行的局面。
◆可以學習華為的股權激勵嗎？
●虛擬受限股
通過虛擬受限股，公司可獲得內部融資、保留股東權力，無需向員工披露財報等。
但是要考慮公司是否具備員工信任的基礎。如果讓員工花錢配股卻不在工商局登記註冊，員工會接受嗎？
華為虛擬股，沒有工商登記，也沒經公證，員工連合同都拿不到，員工還願意搶著花錢購買！
是因為華為以往豐厚的分紅歷史，讓員工完全不擔心自己拿不到分紅。
此外就是任正非的個人威望和影響力，讓員工相信任正非不存私心。
●TUP計劃
TUP計劃激勵，員工擁有收益權，無表決權，不擔風險，無需花錢。
如果公司願意，每個公司都可以實施這樣的計劃，但是取決於創始人是否捨得與員工如此分利？
◆寫在最後
華為的虛擬受限股是典型的同股不同權的成功案例，合法且高效。
員工獲得了豐厚的收益，同時創始人牢牢把握著公司的控制權。
規則！真正實現了雙贏！
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