當地時間4月18日，美國視頻通訊領軍企業Zoom成功在納斯達克上市。按發行價計算，Zoom市值高達92億美元，是今年以來美國第四大IPO。Zoom當天收日報62美元，較發行價大漲72.22%。市值達到160億美元。
上市前，Zoom經過多輪融資共獲得1.45億美元的外部投資，其中1億美元來自於紅杉資本。在2016年投資後，紅杉見證了Zoom在企業視頻會議解決方案領域的快速發展，並且在一個競爭激烈的市場中成長為行業領頭羊。
Zoom專注於創造長期價值，無論是在產品服務還是企業管理上，都強調為客戶和員工帶來快樂和幸福感。Zoom的創始人袁徵更是在去年被美國知名職場社區Glassdoor評為“全美最受員工歡迎的CEO”，Zoom也超越Facebook、Google、Apple等互聯網巨頭，成為“最受員工歡迎的理想企業”。
招股書顯示，Zoom在上市前就已經實現了盈利。憑藉簡單可靠和富有效率的跨設備、跨團隊視頻通訊產品和服務，Zoom贏得了廣大企業用戶的喜愛。客戶覆蓋世界500強公司的1/3和美國前200所大學的90%。這一切也促使資本市場持續看好Zoom的發展：Zoom的IPO定價區間不斷提高，最終將發行價定在每股36美元。
袁徵在中國山東出生長大，大學畢業後經過8次拒籤才終於去美國工作。經過十幾年的奮鬥後，袁徵於2011年創建了Zoom。我們相信，作為中國移民在硅谷創造傳奇的典範，袁徵將帶領Zoom團隊繼續憑藉優秀的產品和服務，不斷為用戶創造具有幸福感的長期價值。
*以下根據袁徵2018年9月30日在高山大學（GASA）硅谷站的分享整理而成
*本文6565字 | 8分鐘閱讀
*整理 | 朱珍
袁徵（Eric Yuan），視頻會議軟件提供商zoom創始人兼首席執行官。在創立zoom之前，曾在WebEx工作，將部門的工程師從區區10名發展到了超過800名，並將收入增長從0發展到超過8億美元。2018被知名招聘網站Glassdoor評為2017年美國“最佳CEO”。
Zoom：2018年Zoom榮獲"G2Crowd"硅谷最佳B2B軟件公司第1名；2017年福布斯雲計算100強；2016年Frost & Sullivan年度創業公司。為三分之一的世界500強企業提供視頻會議服務。
我出生在山東泰安，小時候一大愛好就是看書買書，96年的時候就想在網上賣書，應該是第一個有這樣想法的中國人，但在當時，國內金錢流通都是通過郵局電匯，我找不到從客戶那收錢的便捷方法，所以就想去美國看看他們怎麼做互聯網。
終於在第九次簽證申請通過之後，1997年8月我到了美國，剛開始在WebEx工作。初到美國，語言障礙導致我只能在公司寫代碼直到2002年。2007年WebEx以32億被Cisco收購，我個人作為Cisco全球副總裁，主管協作軟件開發業務。2011年離開Cisco出來創立zoom。
當時離開Cisco做zoom，主要基於以下的原因。
理論上講我們花了十幾年時間和心血做WebEx，客戶應該比較開心，但實際上在2011年，每次去拜訪客戶，都發現沒有一名客戶是開心的。當我們注意到這個問題的時候才意識到，當初開發業務的時候我們只關注自己想做的，並沒有切實去了解客戶的想法。
當我們瞭解了客戶的想法，新的問題就出現了，而新的問題需要用新的方案去解決。
但當時的Cisco並不需要新的業務，所以我就打算組建團隊自己做。
一個月後，zoom成立了。隨著硅谷的朋友、李嘉誠、紅杉資本等資本的進入，zoom也慢慢發展壯大起來。
每個公司的願景和使命都很重要，在我眼裡最重要的還是公司的價值觀和文化。很多人認為文化是非常虛的東西，沒有什麼必要，但我認為這完全是錯的。
公司成立之初，我第一個想的就是，我要做一傢什麼樣的公司？
結合我以前的經歷，我在Cisco的時候，每天除了做PPT，沒有什麼實際的東西，想做新的項目也做不了，工作很輕鬆但是感覺很無趣。所以，我想好自己要做的公司應該是那種每天早上起來第一件事就是很想去上班的公司。
所以公司的文化很重要。
我們公司的文化就是“Deliver Happiness”——傳遞快樂，讓大家都高興。我作為CEO要努力讓員工高興，員工高興了就會想辦法讓客戶高興，客戶高興了我就會高興，我高興了就會再想辦法讓員工高興。就是這樣良性的循環，簡單又高效。客戶高興了，公司就可以活下來。
到了一定的年齡就會慢慢的懂得，讓別人幸福，就能得到真心的幸福。這種幸福不像是有多少錢有多少權，這種幸福是持續的，長久的。
我們公司的價值觀也很有趣，就一個字“care”——關心。我們就是要做簡化，一個公司最怕的就是越做大越複雜。我們的“關心”有五層意思：關心社區、關心公司、關心客戶、關心同事、關心自己。
公司的願景和使命會一直變化，但是公司的文化和價值觀從成立的第一天就要定下來一直不變，要天天講、月月講，重複強調、一直秉承下去。
如何做正確的決定
公司裡每天最麻煩的事情就是做決定，正確的決定最終會成就這個公司，而一個個錯誤的決定就會導致公司的毀滅。我們公司現在全球員工達到1500多人，每天做決定的中心原則就是以“人”為本，首先考慮跟產品相關的公司同事、客戶等人，再結合公司的產品、策略等方方面面去考慮、去做決定。
比如說產品定價這件事。我們原來產品價格要比競爭對手低很多，按照市場行情本來是可以漲價的，但是面臨這個決定的時候，我們沒有選擇漲價。因為在客戶看來，我們漲價一次，就會有再次漲價的可能，客戶對我們的信任度就會降低。我們完全可以開發新的產品去制定合適的價格，但絕不會在原有產品上盲目漲價。
對於初創型公司，不做決定還好，一旦做了錯誤的決定，公司就會向著很多不好的方向發展。
那麼如何才能做出正確的決定呢？我認為最重要的是做決定之前，一定要弄清楚問題的本質是什麼。這不僅是對公司領導層的要求，更是對每一個員工的要求。
我們工作中經常遇到這樣的問題，那就是開會半小時一直在討論方案，散會之後發現什麼都沒討論出來，時間都白費了。
就比如說程序員如果不知道程序出問題的根本所在，到處一點一點的打補丁，寫出來的代碼還是會一團亂麻。
zoom的做法就是首先把問題搞清楚，其次是花更多的時間和精力查問題的本質。沒有弄清楚這兩點的情況下，就先不拿出問題的解決方案。但即使是這樣做，每天依舊還是有各種錯誤在公司裡發生。
公司花費控制
當投資人投資我們，不管是10億還是20億，對於CEO來講，都不能把它當成是錢，而應該當成是投資人對公司的一種信任。當成錢很快就會花完了，花完了公司就完蛋了。而當成信任則會想到要給投資人一個好的回報。
公司早期的時候，楊致遠投資了我們，有一次我和楊致遠還有另外兩個投資人一起吃飯，吃了一頓比較貴的壽司，當時我就想，他們是投資人，肯定不能讓他們掏錢，所以最後那頓飯是我自己花錢請的。有的人說，其實用公司的卡刷一下也可以，但我認為這樣不行，這個錢不應該由公司來花，因為投資人給公司的每一分錢都應該要明確的知道花在了哪裡，花的有沒有作用。
公司做到一定程度後，很多CEO容易混淆公司和自己的錢，但其實這個應該要很清晰的區分開。每花一筆錢，都應該要問問自己，這個錢是由公司掏還是自己掏，一定要搞得清清楚楚。
如果作為CEO從一件小事上就不注意的話，公司的其他員工就會效仿，慢慢的整個公司的風氣就會不好了。尤其是公司在做大了之後，每天要花錢的地方非常多，如果習慣不好，很多錢在不知不覺中就浪費掉了。
在我們公司，2000元以上的花銷我都會親自把關。通過每天籤支票，瞭解公司的錢花在了什麼地方，為什麼有的部門花的多，有的部門支出少等這些問題，能讓我很好的瞭解公司正在進行的各項活動。這個簽字把關並不會讓公司的運行變得複雜，我們的機制都是最簡化的，任何一項材料簽字都不會超過兩個人，充分信任各個部門主管和負責人們。
不同於大公司可以靠著慣性去運行，初創型公司就是要精細化管理。隨著公司逐漸變大，2000這個數字也許會發生變化，但是細緻管理的機制一直不會變。
公司需要什麼樣的領導
一般來講，我們公司不願招資歷太老的人。因為資歷老的人會習慣性的按照經驗辦事，很少願意從頭開始學。但實際上每個公司的情況是不一樣的，按照經驗辦事只是簡單地複製以往的東西，在一個新的環境中很容易出錯，這往往是非常危險的。因此我們希望招的是有潛力的人，這樣的人，我們希望他能朝以下四個方面發展：
第一個是要懂產品。不管是屬於哪個部門，都需要熟悉自己公司的產品。嚴格來講就是，公司任何一個管理人員都要是一個稱職的銷售，要對自己的產品如數家珍。
第二是每天都要想著怎麼讓客戶滿意。客戶的需求是第一位的，千萬不能因為任何事情拖延。哪怕是週末收到客戶的郵件，也需要立刻回覆，不能拖到下週一。讓客戶對公司有充分的信任，這樣一來哪怕是競爭對手和你有同樣的產品，如果你能讓客戶開心了，他們也會選擇你而不是競爭對手的產品。
第三就是以銷售為主導。公司除了銷售團隊以外，其他所有人包括HR都應該是隨時都想著對外銷售公司的產品。比如說電梯裡看到同樓的人，就可以跟人：“說聽說你們用別的公司的產品，其實你們也可以試試用zoom”；週末看到鄰居，也可以告訴他用zoom的產品；我經常收到別的公司發來的銷售郵件，我從來都不會直接刪掉，我會給他們回信讓他們試試用zoom的產品。
公司所有主管、甚至每個人都有義務去銷售公司的產品，如果每個人都這樣做，500人的公司就會有500名銷售員，1500人的公司就有1500名銷售員，10000人的公司就能有10000個銷售人員，這樣下來就非常厲害了。
第四就是要數據驅動做決策。很多情況下公司的許多決策權是領導者一拍腦袋就決定了，事實上，沒有數據做基礎，走錯了方向就非常麻煩。比如說市場工作，為什麼有的項目可以做有的不能做，都需要數據來說話。
招人的策略
對於招人，我們用的是一個笨辦法，就是讓現有的員工推薦。我們深信“人以類聚物以群分”，優秀的人身邊也會聚集一群優秀的人。我們公司基本上60%的員工都是靠推薦而來的，這為我們節省了很多精力。
一般招人的時候我首先會問的一個問題就是“最近看了什麼書”。如果有人回答說這兩年太忙了沒有時間看書，那基本上我不太會跟他聊下去。在我看來看書是一個學習的過程。我的員工給自己買書、給家裡所有人買書公司都全部報銷。
這筆花銷很大，但實際上我覺得這是對員工的一種關懷和投資，員工想要學東西，學好了他會變成更好的人，這是公司的財富，這種錢是需要花的。另外我們希望找到能自我驅動和自我激勵的人。面試的時候會問他們“你最近遇到過什麼挫折，如何解決的”，我不希望自己的員工遇到問題之後總是需要別人的幫助才可以，我希望他們可以自己調節，這樣有問題的時候也不會影響其他同事，才能打造一個能打仗的團隊。
招人的時候如何去判斷一個員工的品格是一件非常難的事情。我們公司有兩個最基本的“零忍耐”原則。
一是人品有問題，二是性別歧視。
類似產品中吃回扣這種現象或者男員工歧視女員工這樣的事情，只要有一個發生，不管是任何人，公司一分鐘都不會留他。因為如果是其他方面有問題，我們可以幫他，但是這兩個方面是永遠幫不了的。
如果一個員工業務能力差，我們每個部門都會想辦法去幫他，因為我們花了精力招他進來，是以家人的方式相待的。但如果所有人都盡力了還是幫不了，那樣才會讓他走掉。
公司對員工都會有KPI考核，我們全體員工包括前臺都有公司的股份。除此之外員工如果自己積極主動的幹活，比如說某個人週末花了很大氣力把一樣事情做好了，作為主管都會主動給員工發獎金的，我們會關心員工，讓他們在公司裡能體會到成就感。
另外很重要的一點是，要找到死心塌地為公司付出的人。
公司在持續成長，是一件很好的事情，但同時也是一件危險的事情。因為快速的成長會掩蓋公司很多問題，很多沒有經過考驗的問題。
2006年，Facebook遇到危機，董事會打算將它以10億的價格賣給雅虎，但最終因雅虎壓價，CEO馬克·扎克伯格沒有答應出售，到手的錢沒有了，Facebook很多主管因此憤然離職。這表面上看來是一件不好的事情，實際上是一件好事。因為這樣的員工不利於公司的長期發展，遲早有一天他們會走。公司要能夠發展好，首先要找到一批死心塌地的人一起幹，找到這批人，就不擔心公司以後遇到危機而崩潰。否則公司做得再好，都是假象，出一點事就會整個的土崩瓦解。
當然，公司的領導尤其是CEO還要給公司全體員工樹立榜樣，自己做得很認真很拼命，員工也會效仿。自己不變成老油條，員工也不會變成老油條；自己不想混日子，員工也不會混日子；自己花錢大手大腳，員工也會跟著一起變了。你是什麼樣的人，你周圍就會是什麼樣的人。所以嚴格來說，公司裡的情況很大程度上跟創始人以及創始團隊有很大關係。
公司內部透明性
來到硅谷之後我學到了很多東西。在公司管理上，東西方存在很大的不一樣，尤其是公司透明性的問題上。
說實話中國文化有一個很大的問題，就是做什麼事情都不會先講，先藏著掖著，要做出來之後再講。本質上其實就是怕失敗，怕顯得不穩重。
有些人尤其是中國的員工，他們異常勤奮，週末加班加點把一個項目做好了，拿著Demo去找主管，但大部分主管都會非常不開心，把他痛批一頓。因為他們做項目之前沒有提前將自己的想法說出來，只是自己忙目的去做，很有可能公司別的團隊也正在做這個項目，這樣一來就浪費了公司的資源。因此做任何事情之前保持公司內部的透明性。
在我們公司，每兩個星期，所有的員工都可以匿名問任何問題，不管問題有多麼尖銳，我們從來都不會改，一定會保證每件事都是透明的（工資除外，工資是隱私問題）。這些問題和答案對所有人都是公開的，每個問題和答案都會被記錄下來。這些問題都是由我或者部門領導一起來回答。不同的人對同一個問題有不同的意見也可以互相修改補充。
這項制度剛開始實行的時候，受到了很多高管的抵制，問題太尖銳會導致面子上下不來。但是我們依舊在推行這個制度，因為一旦考慮到公司的利益問題，就不會有太多的這種顧慮，如果有人因為這個離開，那隻能說明他沒有把公司的利益放到第一位，他也不是公司長期的合作伙伴。
很多公司的現象是：部門之間有問題，彼此有誤會，都只是憋著都不說出來。這樣其實對公司非常不好，我們就鼓勵員工保持透明溝通，發現有任何問題都一定要說出來，因為出發點都是為了公司的利益。
我公司裡除了一些融資相關的會議，其他任何會議都會讓全體員工知曉，保證內部信息暢通。每次會議都要求做好文字記錄給所有人看。因為公司逐漸變大，目前執行的不是很好，我還在想辦法。
但是我不支持公司開會太多，開會應該越少越好，越短越好。我們的原則有兩個：一是兩個人可以溝通的事情決不開會，另外就是每個人開會之前都要互相問問我為什麼要開這個會。
公司策略上，我覺得也沒有必要進行保密，因為一個公司真正的戰鬥力不在於他的策略，而是他的執行力。互聯網沒有發展起來的時候，策略不公開可能會讓公司成長一段時間，但是在互聯網如此發達的今天，策略保密沒有任何意義，包括在中國市場上，如果一個公司的策略被另外一個公司很輕易的抄襲了並且成功了，那說明這個這個策略對於公司來說並不是很重要的。策略轉化成執行力才是重中之重，這需要很多年的積累。
Zoom最核心的競爭力是他的銷售力。我們總在考慮如何讓客戶開心，每天想的是提升自己產品性能、給客戶創造更多方便，關心客戶的需求。我們所有的銷售人員除了發展新客戶，一定要花時間去跟老客戶打交道，詢問客戶使用體驗並提供幫助，得到反饋並保持友好的關係。
上週剛發生的一件事就是我們一個銷售人員業務沒有做好，可能要失去一單業務，對方將要使用競爭對手的產品。後來我給這個客戶發了一封郵件，我並沒有向他推銷我們的產品，而是從他的利益和角度出發，為他分析Zoom的產品和競爭對手的產品的區別，並讓他自由選擇，最終他還是選擇了我們的產品，因為他覺得我沒有隻顧自己的利益，而是真心實在的是為他考慮的。
所以說我們關心客戶的銷售力才是最重要的。
Q
&
A
問答部分
Q1：你公司的原則是不輕易開除員工，但是總有一些員工業績能力持續不好，你怎麼做？
每個公司都會有這種情況，真正對公司產品和業績有巨大影響力的，其實也就是10%-20%的人，其他人業績不是很好，但只要他們態度好，持續有進步，這樣就是OK的。很少或者幾乎不存在的情況是公司的員工全部都是頂尖能力的，他們能力如果真的都非常強，那他們就自己創業去了。所以只要員工心是向著公司的，努力進步都是可以的。優秀的員工獎金多，普通的員工獎金少。如果想著所有的員工都是頂尖的，這種想法就是不對的。
Q2：很多大的公司職位都是固定的，導致一些年輕人很難在職場上往上走，請問你們公司的晉升制度是怎樣的？
如果一個員工能力強，可以給他尋找新的職位，並不一定要頂替他上面的那個人。在我們公司，有能力的人都可以得到發展，並不會固定在一個職位上。公司要成長，每個人都要成長，如果在重要位置上不成長，那就需要替換掉。否則職位一直不變動，公司就沒有活力了。
Q3：你們怎樣讓員工自願加班？
我從來不強求員工加班，我只會告訴他們某個項目的重要性，好的員工關心公司的利益，他們會主動花時間做好每一件事，自願來加班。
舉個例子，我們有個員工是浙大畢業的，剛有小孩沒多久，但是經常自己在公司加班，我提醒他要注意休息，他給我的答案是他一定要把公司的產品做好，因為競爭對手很強大。這樣的員工人品好又能實幹，找到這樣的人我們就成功了一半。當然，這個時候公司也要主動去關心員工。比如這個國慶節期間，研發團隊因為在忙一個項目需要加班，領導團隊就主動提出會給他們獎金，讓他們感覺到自己做的事情是對的，為公司的奉獻也是會有回報的。
另外，我們公司有“父母日”，邀請員工的父母來到公司，讓他們看到自己的孩子工作在一個互相關心的集體裡；也有“子女日”，可以邀請員工的孩子來公司；女性員工比較多，我們就經常舉辦各種女性之間的活動。我們做了很多小事情，但是更重要的是要讓員工真切的感覺到我們是在像家人一樣的關心他們。
Q4：怎樣避免員工無效加班呢？
這個問題在我們公司其實是不存在的。因為要避免無效加班，首先要弄清楚問題的根本是什麼，為什麼會導致無效加班。無效加班一個原因是人的能力不行，加班再長時間都沒有用，那就需要解決招人的問題。另外一個原因就是加班做事情的方向不對，那就是公司策略有問題，那就需要去調整策略和方向。
Q5：在做產品的過程中，經常會遇到的一個挑戰就是系統越做越複雜，但是如何讓用戶體驗越來越簡單呢？
這是一個非常難解決的問題。我們公司一直都在這個問題上努力。到目前為止，我們做的努力主要還是多去客戶那裡尋找反饋，多跟客戶溝通，瞭解他們的痛點和需求點。另外一點就是，我們的產品自己人都是第一批試用的，把自己當成客戶，在使用過程中能更真切的找到各種問題。
產品多重性能的取捨是需要各方面權衡的，這個決定非常難做，如果你們有更好的方法，我也希望可以學習一下。
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