飛鶴乳業始建於1962年，從美麗的“鶴城”齊齊哈爾起飛，迄今已有56年專業乳品製造歷史，是中國最早的奶粉生產企業之一。飛鶴專注於嬰幼兒奶粉的研製，旗下擁有“星飛帆”“超級飛帆”“飛帆”等系列產品，被譽為最安全的嬰幼兒奶粉品牌，是第一家真正全產業鏈的嬰幼兒奶粉企業，並創造了55年的安全生產紀錄。
2015年3月，君智與飛鶴開啟了“讓祖國的下一代喝上好奶粉”這份神聖、責任重大的事業，開展飛鶴奶粉的競爭戰略服務過程。
第一步，繪製心智地圖
外資佔據安全，強勢壓制國產
受2008年奶粉事件影響，國產嬰幼兒奶粉遭遇信任危機，其後幾年逐漸淡出主流市場，加之外資奶粉趁機異軍突起，成為中國乳業中最難做的細分品類，整體業績大幅下滑。據統計，2008年之前，國產嬰幼兒奶粉市場份額約佔65%，外資佔比35%；2015年，國產奶粉佔比僅約39%，外資奶粉市場份額已高達61%。在國民心中，國產奶粉基本上與“不安全的奶粉”畫上了等號。
制定競爭戰略的本質是將企業放在競爭環境中分析，關鍵是行業的發展情況。君智諮詢在進行競爭戰略研究的第一步便是在行業內進行消費者心智調研。過程中發現了三大現狀：
第一，外資奶粉佔據“安全”的認知，國產奶粉被普遍認為“不安全”。商場或超市自動把國產奶粉和外資奶粉劃分成了兩個物理區域，消費者也直奔外資奶粉區域，對國產奶粉區域視而不見。
第二，外資奶粉佔據一二線主流及高端市場，而國產奶粉在中低端市場拼殺，甚至退居三線、四線以及農村市場。在價格上，國產奶粉遠低於外資奶粉，打折促銷已成常態，買三送一、買二送一、甚至買一送一比比皆是。在營銷推廣、渠道陳列以及包裝上，外資奶粉注重品牌形象，營銷有章法，宣傳“科技”、“營養”以及“有助於智力發育”等利益點，而國產奶粉營銷推廣幾近停滯，陳列五花八門，廣告訴求也紛繁雜亂，很多奶粉企業自己都失去了信心。
第三，國產奶粉多為延伸品牌，少有聚焦嬰幼兒奶粉的專業品牌。君智項目組研究發現，大部分嬰幼兒奶粉都是由諸如伊利、蒙牛這樣的公司品牌延伸而來。中國嬰幼兒奶粉市場才剛剛起步，蘊含著巨大市場機會。2014年，整個市場規模約在700到800億。然而，這麼大一個市場，本土企業嬰幼兒奶粉銷售規模基本上僅在20億到50億之間，沒有一家過100億！並且，前三甲均由外資品牌佔據，國產奶粉排在第四往後。這也導致很多媽媽選擇奶粉時直奔外資品牌。顧客心中已形成強大的“外資奶粉=安全的奶粉”的認知力量，國產奶粉突圍障礙重重。
第二步，探尋競爭機會
破局曙光出現，“更適合”機會浮現
從企業生產維度來看：飛鶴乳業始建於1962年，具有諸多天然優勢。坐落於美麗的“鶴城”齊齊哈爾，是中國最早的奶粉生產企業之一；用10年在北緯47度世界黃金奶源帶上打造了中國嬰幼兒奶粉行業第一條全產業鏈，實現了從源頭牧草種植、規模化奶牛飼養到生產加工、物流倉儲、渠道管控乃至售後服務各個環節的全程可控；在全產業鏈模式基礎上打造完成“2小時生態圈”，牧場佈局在工廠周邊半小時左右車程，做到2小時1次成粉；此外，飛鶴採用溼法工藝和母乳化配方，產品優勢十分突出，50多年無質量事故，是在三聚氰胺事件中獨善其身的極少數企業之一。
從市場維度上看：飛鶴憑藉品質和口碑，躋身國產一線陣營，但銷售規模及品牌影響力仍落後於伊利、貝因美，處於國產第三位置；飛鶴品牌基本上被壓制在北方三、四、五線市場，過長江極其乏力；2010年推出的高端產品“星飛帆”銷售佔比也非常小。
從企業團隊維度上看，飛鶴團隊的執行力、凝聚力、忠誠度及使命感都非常強，感受到飛鶴人是在用心做媽媽的事業，是君智這麼多年所接觸的最好團隊之一。
事實上，作為一家品質卓越的國產奶粉企業，飛鶴一直在嘗試擺脫 “不安全”認知。飛鶴曾宣傳“50餘年安全無事故”、“一貫好奶粉”、“高適應”等特質，無一奏效，突圍乏力，在市場端依然沒能跟外資品牌抗衡。
走訪了北方9省後，君智發現一個共同點：飛鶴嬰幼兒奶粉品牌在這9省裡的整體市場份額第一，超越了所有洋奶粉品牌。
在訪談終端銷售渠道過程中，君智發現飛鶴把整個的配方體系命名為“高適應配方”奶粉。“高適應配方”這一點引起了君智團隊的注意，“高適應配方”到底是指什麼？經過深入研究發現：不同體質的寶寶在發育過程中對營養元素的需求是不同的，而飛鶴只針對中國寶寶的體質進行研發，其配方跟洋奶粉的配方不一樣。特別是中國寶寶有乳糖不耐症，飛鶴對配方進行了水溶性蛋白技術研發，率先在配方中引入OPO結構脂，使得奶粉速溶效果達到全球領先。
君智由此看到了曙光，提出了讓飛鶴代表國產奶粉來對抗整個外資奶粉的構想。首先，外資奶粉是全球統一配方，不可能到了中國市場就專門給中國寶寶設計配方；其次，很多在國內銷售的外資奶粉都是利用大包粉進行二次加工，而不是直接在中國用鮮奶做原料；第三，外資奶粉運輸進入中國要在海上經歷3至6個月，還不得不經過常年50多度的赤道帶，如此高溫很容易導致奶粉溶解，致使奶粉活性發生變化。基於此，君智非常有信心幫助飛鶴嬰幼兒奶粉確定競爭戰略價值點——“更適合中國寶寶體質的奶粉”，並於2015年12月正式啟動“更適合”戰略。
飛鶴突圍的關鍵在於挖掘行業核心價值，發現外資奶粉強勢中的弱勢。而“更適合”戰略正是符合了競爭機會的四大原則：
首先，藉助了常識與消費者產生共鳴。中國人常說“一方水土養一方人”，“更適合中國寶寶體質”能引起中國媽媽的共鳴，讓中國媽媽重新選擇了中國奶粉。
其次，符合行業趨勢。隨著時間推移，“安全”已是奶粉的基本利益點，而“適合”相對於“安全”會越來越重要。
第三，符合企業長處。飛鶴是掌握中國母乳數據最多的企業，也是唯一一個進行了臨床試驗的企業，其奶源質量、奶粉溶解吸收程度等方面都具備優勢。
最後，能夠防禦競爭。飛鶴的競爭戰略就是通過研究外資品牌的優勢和弱點來發現競爭機會，通過在消費者心智中搶佔“更適合”特性，攻洋品牌之不可守，並配以相應的戰略運營活動，最終得以成功。尤其從認知上，外資難以說服顧客比中國企業更懂中國寶寶。
第三步，制定競爭策略
合眾連橫，先勝而後求戰
對於競爭走向的沙盤推演，是競爭戰略設計不可或缺的一環。在君智為飛鶴設計“更適合”賽道的同時，也需要料敵在先，為其他國產奶粉品牌，以及外資品牌規劃好相應賽道。
1.率先強勢發力，搶佔國產製高點
“更適合”，簡而言之，就是更加接近中國母乳，其具備很強的擴展性，涵蓋多重利益，包括不易上火、不易便秘、營養更好、抵抗力更強等等。
君智判斷，奶粉行業未來拼的，一定是誰更適合中國寶寶體質，誰更接近中國母乳，安全、奶源都將成為基礎要求。而在顧客常識中，這隻能為國產奶粉所佔，並且，誰能佔據“更適合中國寶寶體質”，就等於佔據了國產製高點，將令其他國產品牌退守至中低端陣營。
2.聯合國產力量，突破外資封鎖
當時，國產奶粉面臨著外資的強大壓制，未獲主流人群青睞，一二線市場陣地全面失守；但即便退守至三四線市場，也面臨著洋奶粉的進攻威脅。當時嬰幼兒配方奶粉國產知名、且營銷經驗豐富的產業大佬伊利，面對這種情況，也不知如何應對。
但君智預測，“更適合中國寶寶體質”這一定位訴求，將像集結號令一樣，一旦發出，必然會受到國產陣營的響應。事實結果正如君智所料，飛鶴“更適合”廣告媒體投放後，包括伊利在內的國產品牌，都紛紛跟進發聲：比如，伊利在宣傳視頻中出現“13年專注中國母乳研究，致力於打造更適合中國寶寶體質的奶粉”；貝因美在天貓旗艦店直接訴求“專為中國寶寶研發”，太子樂也發動了“太子樂傾情打造更適合中國寶寶體質的好奶粉”系列軟文公關…
從飛鶴吹響集結號的時間點算起算起，短短半年之內就形成了“更適合中國寶寶體質”國產隊列。而作為這個隊列的排頭兵，飛鶴自然是最大受益者。
第四步，構建戰略配稱
力出一孔，建立“更適合”運營體系
探尋競爭機會是競爭戰略的第一步，也是最重要的一步，這之後需要企業全方位的運營配稱，讓顧客感受與體驗到，最終形成口碑，通過口碑強化潛在顧客對品牌的認知，讓品牌成為他們的優先選擇，構建起心智護城河。
針對飛鶴的“更適合”定位，君智在核心任務、傳播策略、地面推廣、產品、渠道、公關、信任狀、市場等方面建立了相應戰略配稱，使戰略定位得以更好落地。
第一，產品聚焦，提升品牌形象。包括迎合消費升級趨勢佈局產品線，聚焦高端，在行業內率先佈局超高端產品“星飛帆”系列；砍掉最低端“飛慧”系列；統一價格，打擊串貨等。
第二，在服務終端，優化視覺呈現，突出“飛鶴更適合”品牌信息；深化服務體系，推出親子嘉年華、營養教育、MINI秀、媽媽班等行業特色服務。
第三，在傳播方面，率先出動，搶佔“更適合”，選擇了央視、收視率高的地方衛視以及年輕消費群體所喜聞樂見的網絡媒體等。
這一系列戰略落地活動形成一致性的競爭性指向，集結企業內部運營各個環節力出一孔，這個孔就是“更適合中國寶寶體質”。圍繞著這一孔形成的系列戰略配稱造就了飛鶴的核心競爭力，使得競爭對手無法跟進。而飛鶴團隊的勤奮、執行力以及對於戰略的理解能力等也都促進了“更適合”競爭戰略高效落地。
第五步，駕馭競爭格局
策略實時迭代，把控戰略節奏
在競爭戰略實際運作中，會出現不可控的政策變化、行業大事件，或是競爭攪局等。而“駕馭競爭格局”要做的事情，就是把這些不可控的因素，通過設計針對性的應對策略，將風險化解到最小，甚至為己所用，不讓企業的競爭戰略駛離航道或是減速脫節。
飛鶴競爭戰略實行4年以來，市場上也是出現了眾多不可控因素與環境變化，那麼，對於這類情況，君智又是如何設計策略，保障企業的競爭戰略按照既有方向、節奏推進呢？以下即為其中的三個應對策略：
1.大聲量傳播，搶注心智產權
正如前面所列舉的，在飛鶴通過高勢能媒體發聲“更適合中國寶寶體質”的時候，眾多競爭對手跟進，其中以伊利與貝因美最為強勁。伊利作為中國乳業領導者，TVC中依然有“專注中國母乳研究13年”訴求。擁有高知名的貝因美，將“專為中國寶寶研製；國際品質，華人配方”直接印在其部分產品包裝上。
當時，伊利、貝因美、飛鶴三者搶佔“更適合”機會其實是均等的，君智建議飛鶴保持5億以上傳播預算至少連續三年，建構認知優勢。
實際運作中，飛鶴更是不斷加投，一舉收穫了“更適合中國寶寶體質”在顧客心智中的品牌歸屬權。
2.適時啟動公關，收穫主流信任
經過2016年的傳播，飛鶴“更適合”雖獲得顧客的廣泛認知，但市場反響中，有認同、有好奇、也有質疑。因此，在2017年初，君智建議飛鶴將傳播重點由硬廣轉向公關，提升公信力，並讓顧客加深對“更適合”的理解。
在君智飛鶴項目組內部，將其稱為“瘋狂公關”。從年初的新聞發佈會，到舉辦D20奶業峰會…2017年，飛鶴幾乎以平均每月1次的頻率舉辦大規模公關活動。
這些活動，極大提升了飛鶴“更適合”訴求的公信力，並引發主流人群的關注、信任乃至熱議。
3.“攻打”北京市場，拿下勢能高地
“飛鶴賣得再好，只要拿不下一線城市，那麼飛鶴還只能算二線品牌”這句話是飛鶴內部開會討論時經常提及的言論。
確實，拿下一線城市，是飛鶴成為真正一線品牌的必經之路，但是什麼時候攻打一線，如何攻打一線，又牽涉到天時地利等系列問題：慢一步錯失良機，快一步成為先烈。
在2018年，君智通過市場形勢的研判，發現：“飛鶴在北九省的市場佔有率領先，對北京已成包圍之勢”、“飛鶴進入北京市場時間較長，品牌、渠道、團隊均具備基礎”、“飛鶴在北京已取得國產奶粉行業第一”…
於是，君智即時給出了“攻打北京”的建議，並與企業共同探討施行了相應方案。北京戰役實施半年，飛鶴便躋身第三品牌，在不久的將來，即可獲得第一位置。
當然，在戰略執行期間，還有很多的競爭環境變量，比如競爭對手借用其在KA渠道的強勢地位，執行“捂鶴行動”；某企業推出新品牌，從物料、包裝上全方位模仿飛鶴，並啟動聲勢浩大的媒體傳播；長生疫苗事件行業再現信任危機影響國產奶粉銷售…這一切，都需要君智與企業共同應對。
戰略成果突顯，6大維度來檢驗
君智諮詢作為競爭戰略諮詢實戰的開創者，從6個維度來看一個品牌崛起的成果。
1、業績增長率。經過近兩年競爭戰略執行與落地，看到飛鶴的業績增長率遠超行業平均水平。近兩年嬰幼兒奶粉行業整體呈下滑態勢，而2017年高端星飛帆銷售增長超200%，整體增長超60%。2018年業績更是實現超60%的增長。
2、行業排名。在2015年進入戰略研究時，飛鶴奶粉位列國產品牌第3位。到2017年，穩居國產第一，榮登亞洲嬰幼兒奶粉第一品牌。2018年11月7日，飛鶴嬰幼兒奶粉整體業績突破百億，創下中國嬰幼兒奶粉行業首個100億。
3、盈利水平。2016年，在行業整體下滑的背景下，飛鶴淨利實現增長；2017上半年亦出現了大幅增長；2018年飛鶴利潤相比2017年又進一步大幅增長。
4、產品結構。飛鶴高端產品星飛帆系列持續發力，產品結構優化，突圍價格戰泥潭；2018年高端銷量佔比近50%。
5、品牌在消費者心智中的位置。通過第三方公司調研顯示，飛鶴品牌已在消費者心智當中佔據著“更適合中國寶寶體質”這一核心價值點，“更適合”定位關聯度遙遙領先。很多中國媽媽視飛鶴奶粉為解決寶寶大便乾燥、起眼屎等問題的“良方”。飛鶴口碑效應逐漸形成，其 NPS（口碑淨推薦值）甚至遠超一些奢侈品品牌的口碑淨推薦值。
6、行業影響力。飛鶴重建媽媽購買奶粉的標準，引領國產奶粉品牌把“更適合”變為嬰幼兒奶粉品類的最大價值，讓外資奶粉代表的“安全”重新成為奶粉的基本屬性，從根本上反超外資。隨著國產陣營集體呼籲“更適合”，以及央視攜手多名營養專家力挺，“國產比進口更適合中國寶寶”已成定局，國產奶粉品牌走向復興。飛鶴敢走不同尋常路、敢為天下先、敢於重建標準的勇氣鼓舞了一大批企業家，引領更多中國品牌強力崛起，走向世界！
圖：飛鶴乳業董事長冷友斌在12月19日的“2018商業競爭中國策”論壇上演講
競爭戰略，助力中國品牌強國夢
中國是製造大國，但卻不是品牌大國。芝加哥大學教授、1991年諾貝爾經濟學獎得主羅納德·科斯在101歲高齡時接受《財經》雜誌邀請時對中國讀者發言：“今天的中國通常被譽為‘世界工廠’。美國家庭中隨處可見‘中國製造’的產品。但是，很少有美國消費者能記住中國品牌。”他認為這就是中國未來面臨的一個重大問題。
中國給全球人民製造了一個價格低廉、質量優良的產品，但是中國企業為此卻付出了巨大的代價。正如海爾總裁張瑞敏所說，我們的企業利潤向刀片一樣薄。動輒售價上萬的奢侈品包包，對東莞的一些代工工廠而言，他們僅賺到了兩瓶礦泉水的錢。
世界經濟已經進入品牌經濟的大格局，品牌已成為國際競爭的制高點。競爭戰略，建功中國品牌強國夢。正如君智諮詢成功運用競爭戰略護航飛鶴振興中國製造，君智希望幫助更多企業抓住中國製造轉型中國品牌的歷史時機，打造更多享譽國際的中國品牌，為國家、為民族、為社會擔當一份責任。
圖：君智諮詢總裁徐廉政在12月19日的“2018商業競爭中國策”論壇上演講
閱讀更多 商業論談 的文章
