陳堯表示，小三角一定會始終強化品牌的文化屬性，並且按節奏持續運營。“我們永遠不出爆款，永遠追求溢價。只有這樣，在細分品類裡站住之後，品牌才擁有長久的生命力。”
作者 | 尹航
這是「新商業情報NBT」報道的第489家創業公司
在2018年完成了近50家門店鋪陳後，聚焦於各類細分使用場景的潮流品牌小三角將在今年放緩開店的節奏。
在過去幾年完成二線城市標杆商圈佈局、門店規模初具以及年銷售額階段性地達到1億元之後，小三角在現階段的戰略重心已經發生遷移——放大“動能”的規模化打法將暫時退居次席；強化品牌“勢能”、提高溢價與品牌黏性的運營將成為接下來的重點。
在線下，一系列的帶有各類小眾文化標籤的活動將依次舉辦以固定住真正的粉絲，在線上，通過自帶標籤與流量的細分領域KOL的運營，小三角要建立起真正屬於自己的“私域流量”。
這種轉換建立在過去五年的堅實基礎上。2013年成立以來，作為消費品品牌的小三角已經用持續盈利與高速增長證明了自身的核心能力。2014年到2018年，銷售額從1000萬元飛速增長至1億元；天貓與50家線下門店初步建立起規模的護城河；2018年起，小三角保持每週上新的節奏。而整個團隊，還保持在精簡的30人左右。
進入到消費品創業領域，技術與模式創新不再是唯一影響因素。創始人陳堯是種認為這是一項關於“情感認同與生活方式”的生意，創始人所帶來的品牌文化基因以及企業發展過程中的執行力成為最為關鍵的要素。而經常被其他人掛在嘴邊的供應鏈管理與開店能力，陳堯坦言，“在我們這兒就不應該是問題，而是基礎能力。”
完成初步規模建設與盈利是遠遠不夠的。在2017年完成了辰海資本領投的數千萬A輪融資後，陳堯說，小三角一定會始終強化品牌的文化屬性，並且按節奏持續運營。“我們永遠不出爆款，永遠追求溢價。”只有這樣，“在細分品類裡站住之後，品牌才擁有長久的生命力。”
01 | 文化塑造始終重要，內容運營按節奏來
小三角是一個創始人性格與偏好影響極重的公司。這來自於陳堯本人的信念，“一家公司的基因絕對與創始人最緊密相關。”而消費品創業的本質是情感連接與生活方式塑造，創始人的品味與愛好影響就更加明顯。
小三角創始人陳堯
陳堯辦公室的牆上掛著一排Supreme的滑板，他自己身體力行穿一身小三角的產品，並向我們詳細介紹他們在產品上注入的機車、滑板等元素。擁有安踏、探路者等大型運動品牌高管背景的陳堯，特別相信“懂”的重要性。“尤其是做潮流品牌，懂不懂，是你與合作方以及粉絲溝通的基本條件。” 今年年底，小三角還要在東京開一家店，目的就在於在前期已經進行大量溝通之後，在最後一步上撬動與一位日本設計師的資源合作。
他因此完全不願意將小三角與運動品牌扯上關係——即使在小三角強調的細分使用場景中，就有瑜伽、登山等明顯貼近運動的類目。“運動品牌沒什麼不好，但是一旦用了這種標籤，文化的部分立馬被削弱了。”陳堯說，他與不同人按不同方式介紹小三角，“可能是潮牌，可能是戶外，但運動絕對不行。”具體在店鋪選址上，他也不願意讓小三角與大量主流的運動品牌出現在同一區域。
陳堯自己的生活方式已經充分說明了這一點：在採訪中，他興致頗高地介紹起自己所在的一個重型機車社群，不到2000名哈雷愛好者聚集在一起。“從聖誕節開始賣檯曆，一個月賣了4.3萬本，500萬營收。”
品牌影響力一直被小三角重視。2018年，他們成為WWF（世界自然基金會）亞太區的合作伙伴，為西藏、青海等7個自然動物保護站的工作人員提供裝備並拍攝相關的視頻推廣這類公益行動。陳堯很自豪這一點，因為WWF的其他合作伙伴都是可口可樂、宜家這種級別的公司。小三角能做成這樣件事，“代表了我為社會創造了價值。” 陳堯總是說，“錢固然重要，但不能只有這個。”
小三角成為WWF（世界自然基金會）亞太地區合作伙伴
立意高遠也要腳踏實地。2001年就入行的陳堯當然懂得商業收入對於品牌的支撐，否則情懷只是一句空話。
早期，小三角在快速開店的基礎上，最引人注目的是對線下門店的場景化打造。每一家店都以強場景和活動為重要特點。“強調玩起來。”此外，小三角還特別重視借力打力。由於場景契合，當初他們與大疆的合作款就將一批無人機愛好者與戶外潮牌愛好者相互打通，引流效果“四兩撥千斤”。
這種標籤化、小眾化與強歸屬感的文化影響力尤其被認為是聚集粉絲的核心。今年四月初，小三角的線下活動“小三角帶你看世界”就以重機車文化等標籤，定位為核心粉絲群體的“野外蹦迪”；接下來，小三角的核心重點是運營強小眾文化標籤的細分領域的KOL們，“比如一個既懂機車又鑽研古漢語的女孩，以及街舞或者機車類目裡更小眾的流派的達人。”
“之前我們有用戶，沒有粉絲，現在的目標是建立起我們自己的私域流量池，養成真粉絲。”陳堯覺得像天貓這種渠道感覺更強的場景，幾乎無法沉澱粉絲；而從其他流量池中往自身導流，也未必成功——陳堯與麥銳娛樂的私交甚好，與旗下藝人李希侃也做了不少聯合推廣，但發現場景契合度不高的流量導入效果並不好。
為此，陳堯在年後專門研究了抖音的推薦機制與算法，並且招募了3個專門進行運營策劃與剪輯的新媒體團隊成員，其中一個還擁有數百萬粉絲賬號的運營經歷。陳堯給自己定的年中KPI是沉澱出屬於小三角自己的流量池，並且掌握200萬核心粉絲。
這些被內容吸引而來的粉絲將被精細化運營。例如，小三角的服務號與訂閱號功能各不相同，“一個是大喇叭，一個負責講故事”；小程序則定期舉辦曬單贏取返現的活動，並且通過抽取旅行基金等方式吸引消費者曬單，“這樣一來，粉絲又轉化成用戶，實現復購以及保持與品牌的長期連接。”
02 | 動能勢能相結合的品牌
即使極端重視品牌勢能的建設與擴散，陳堯和他的創始團隊都明白這些都建立在產品能力、渠道能力和規模化護城河的基礎之上。
2013年選擇創業時，專業積累深厚的創始團隊給品牌打下了不錯的基礎：陳堯與合夥人陶黎興都擁有超過十年的大型體育用品集團的高管經歷，分別在營銷和供應鏈上背景深厚。另一位聯合創始人Dwayne edwards則擁有Air Jordan和sketchers的設計高管經歷。
陳堯告訴我們，即使當時在北京西北邊各方面條件都不好的一家商場試運營下來，第一年還是賺到了錢。“沒有盈餘就沒有接下來做的基礎。”
團隊一直篤定自身造血的重要性，所以小三角基本策略是：前兩年先打磨產品再鋪店，將銷量做上來；到了一定量之後重運營，把勢能造上去。這是陳堯所認為的品牌“動能與勢能”的交替發展。
創業的前幾年都在積蓄“動能”。
最初，小三角重心用在產品打磨上。在陳堯看來，產品力就是“不靠任何營銷和運營，也能賣出去”。小三角從一開始就避開了與Nike、Adidas這樣的畫像品牌競爭，陳堯說，新品牌的機會就在於消費升級之後的細分場景市場。這是唯一能撬動大品牌的空間。
“潮牌不會有太多的SKU，我們也不熱衷於爆款。”陳堯說，小三角的設計理念是基本大框架保持不動，在小的元素上做花樣翻新和調整。
這種設計理念既保持了品牌整體的穩定性和辨識度，又能不斷提供新創意給市場。陳堯告訴我們，通過這種方式，現在小三角的2名設計師就能保證每週上新的節奏。不僅如此，這種出貨節奏也改變了服裝行業按季度訂貨的傳統，“所以我們即使量不大，供應商也願意跟我們合作，因為我們的需求是相對平滑、穩定的。”
產品打磨之後，線上線下渠道建設就成為主要的工作。陳堯一直強調開店不存在困難，“除了香奈兒這種店你永遠啃不下來，其他的都不是問題。”這屬於陳堯強調的服裝行業的基礎能力之一，“商場9個月調整一次，我們根本不擔心拿不到想要的點位這件事。該拿的店，付出高代價也要拿下來。”
很早的時候，陳堯就強調線下店的重要性。“消費者的體驗、與品牌的連接，都是在線下完成的。所以我們一定要開店。”由於過去幾年線下門店的快速擴張，小三角的線上線下收入比在3:7左右。
而對小三角這樣的新創品牌來說，早期與大疆、李希侃這樣的自帶流量的品牌或藝人借勢合作，加上本身的產品能力，他們就有機會在二線城市的核心商圈拿到優質的位置。陳堯說，這是保持品牌高位的前提下，性價比相對較高的一種方式。“你不能頂太高把自己耗死，也不能太low。剛開始的時候選擇一箇中間道路，等積累到一定的能力、資源和財富之後，一定要往上頂，再往下沉。”陳堯說。
他們最初用這種方式在杭州、瀋陽、大連等的K11和嘉裡中心這樣的商圈樹立了品牌形象。然後反過來向北上等一線城市進軍，再向二線的低一級別的商圈下沉。“我有了嘉裡這樣的商場資源，再談龍湖、萬科這一類的商業，相對就有了優勢。”而在這些商圈開店成本將更加合理，賺錢的邏輯也將更加清晰。
這樣一來，“動能”就在規模的基礎上發揮功效，在為企業提供穩定的現金流支撐的同時，也為品牌“勢能”的塑造奠定了基礎。
“所以打造‘勢能’是一定階段之後才能做的事情。”陳堯說，品牌勢能的打造需要多方借力，“跟商場合作，跟藝人合作，跟網絡紅人合作。只有你在優勢位置，才有更多的話語權。”2017年，小三角在不到4000萬營收的前提下花了700萬左右的營銷費用，陳堯認為這是早期的策略選擇，這種程度的高佔比並不能持續，品牌的真正話語權不僅來自於品牌本身的立意和定位，“真金白銀”的實力同樣重要。
退一步說，Nike在落地上海001這樣的旗艦店之前的數十年，也遵循著標準化複製的規律，並在擴大規模和營收上保持穩健。
“所以我們這一階段在嘗試內容運營，用相對小的成本來撬動更多的粉絲，去培育和養成品牌文化。”這也是勢能打造的一種方式，但這種黏性的培育和復購習慣的引導，也是為未來更大規模的營收和品牌建設做準備。
陳堯說，2019年他們的目標是營收超過2億，並且由於減少了線下店的投入，利潤率有望從8%上升到12%左右。“等到我們營收超過5億後，我們就可以搭建真正的生活場景空間，像muji那樣，在最核心的商圈把一切結合起來玩。”
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