三國曆史上，如果說諸葛亮是能力最強、忠誠度最高的宰相，恐怕沒人會反駁。他輔佐劉備17年，輔佐劉禪10年，兢兢業業、死而後已。《三國志·蜀書·諸葛亮傳》中有記載：“政事無鉅細，鹹決於亮”，意思是蜀國的大事小情，幾乎都要由諸葛亮來做決斷。
《魏氏春秋》記載：“罰二十以上，皆親攬焉”。說的是諸葛亮臨終之前，司馬懿派去使者探望，使者回來告訴司馬懿，諸葛亮每天只吃三四升米，事必躬親，連軍中處罰二十棍之類的小事，都要親自過問。司馬懿由此預料到諸葛亮命不久矣，韜光養晦待諸葛亮歸天后一舉吞蜀。
嚴格來說，諸葛亮並非一位優秀的管理者。
作為賢相，諸葛亮無疑是三國時代權謀最深的人；但作為管理者，總是搶活幹的諸葛亮卻沒發揮好團隊戰鬥力、搞好隊伍建設，使得沒有了他的蜀國不堪一擊。
著名管理學專家、前六合集團CEO陳春花曾說過：“管理最大的問題就是如何賦能以激活人。”她認為，領導者就應該成為一個無為的管理者，管理者最大的價值是賦能和激活人，而不應該事事親力親為。簡單來講，就是通過管理者的管理手段，讓企業的員工個人效能最大化發揮，進而使團隊戰鬥力不斷增強。
陳春花非常重視企業管理人員的管理能力，比對個人能力的重視程度還高
也就是說，管理者絕不應該是團隊中幹活最多的那個人，而應該是努力為員工找到前進方向，鞭策員工多出業績的那個人。那麼，具體要怎麼做呢？
一、擅用“皮格馬利翁效應”，用磁性思維對員工正向期待。
美國通用電器公司曾連續10多年完全實現預算計劃，公司制定一項戰略後，在1年內必定產生預期的結果。這樣一個跨越13個行業的巨型企業，完全沒有大企業病，卻像小企業一樣執行高效，戰鬥力驚人。
可以說，通用公司的成績與前CEO傑克·韋爾奇的管理風格分不開。在公司，從不親自插手具體工作，只是關心員工的工作狀態，並持續對員工保持正向的期待。為了鼓勵員工，他還會經常手寫一些“便條”，親自封好後，交給公司的中層經理甚至普通員工。
傑克·韋爾奇被譽為經營之神
在心理學上，有一個著名的皮格馬利翁效應，意思是，人們基於對某種情境的知覺而形成的期望或預言，往往會在這一情境下變成現實。這一效應有點類似於“吸引力法則”，這一法則認為，人的思維是有磁性的，你用正向的內容填滿，就會產生正向的結果；你用負向的思維填滿，就會產生負向的結果。
在《情商：影響你一生的工作情商》這本書中，被譽為“情商之父”的作者丹尼爾·戈爾曼非常反對管理者以領導者的姿勢對員工指手畫腳、發號施令，他強調，管理者一定要心存積極正面的期望，就能夠鼓勵對方按照明確的目標努力，這種方式會讓員工感到自己是命運的主宰，讓員工成為一個積極主動的進取者。
也就是說，作為一名管理者，你期望一個人成為什麼樣的人，這個人可能就會按照期望改變。
善用皮格馬利翁效應激勵員工的領導，比事事親為的領導效率更高
除此之外，由於很多管理者的個人能力都很強，這就使得他們經常對於員工的業績存在著諸多的不滿，加上有些事情又著急，迫使一些管理者甚至會越俎代庖，直接做了員工該做的事。
對於這一點，戈爾曼也提出瞭解決的對策，就是管理者要直接指出員工的問題所在，給員工證明自己有能力解決問題的機會，而不是直接代勞，打擊了員工的自信心與驅動力。
二、以人心為基礎開展阿米巴經營，不斷提升團隊凝聚力。
著名經管大師稻盛和夫在創辦京瓷之初，得到了很多知名企業家的關照，其中一位機電公司專務對稻盛和夫說：“我是認為你有堅定地想法，看準你有前途，才拿出錢來幫你組建公司。今後開始公司的經營，你可不能成為金錢的俘虜。”
在稻盛和夫幾十年的企業經營生涯中，他始終堅持以人心為基礎的阿米巴經營，將每一位員工都看做是公司的主角，提升團隊的凝聚力。
阿米巴經營法始終圍繞三個目標開展工作
阿米巴經營法應用在企業的經營中時，始終圍繞三個目標開展工作，即培養具有經營著意識的人才、確立與市場掛鉤的部門核算制度，實現全體員工共同參與經營。
著名中式餐飲品牌真功夫，從1990年創立至今，經過近30年的發展，目前擁有600多家直營門店，2萬多名員工。在品牌從無到有、從小到大的過程中，也歷經了多次挫折，正是由於企業有意識地導入了阿米巴經營法，使得真功夫成為了中國快餐前五強唯一一個本土品牌，實現了中餐業“工業化生產”、“千份快餐一個品質”的目標。
阿米巴經營法中，管理是為各個職能板塊服務的。
反觀當今職場，太多管理者不重視發揮員工的個人潛力，只想憑藉一己之力實現業績的提升，這種做法既低效又愚蠢。不僅浪費了企業的資源，還使得員工的積極性受到極大挫傷，影響了團隊的凝聚力。
優秀的管理者，一定要讓企業的每一個人都能夠認識到自己的作用和責任，真正做到將業績當作為自我價值感的體現，對企業的經營成果擁有強烈的使命感。因此，真正優秀的管理者，其實應該是為員工效能的發揮服務的。
三、使用高維度思考法，將“螞蟻思維”轉變為“蟈蟈思維”
《薛文清公從政錄》中有一句話，叫做：“處事識為先，斷次之。”意思是，管理者作為統攬全局的人，認識客觀、發現問題是一切正確決策的基礎和出發點，是戰略經營的保障。
可是，在企業現實的經營管理中，經常會出現一個困境，就是那些善於解決問題的人，往往卻不能及時發現問題。
舉個例子，1973年2月，中東局勢非常緊張，利比亞阿拉伯航空114號客機像平時一樣飛往目的地開羅。當天，埃及上空遭遇了沙塵暴，飛行員視線不清，導致飛機偏離了航線，飛到了以色列交戰地帶。
巧合的是，以色列空軍在幾天前，剛剛收到消息，顯示一夥阿拉伯恐怖分子計劃劫持客機撞向以色列人口密集區，這就使得以色列空軍對這家客機保持了高度的警覺。
利比亞阿拉伯航空公司114號航班被擊落，原因在於機長未及時發現問題
過了很久，當以色列戰鬥機跟隨客機伴飛時，機組人員仍然將其誤認為埃及的友軍，過來帶領自己飛離沙塵暴區域，因此，並沒有理會對方發出的要求其投降的信號。直到以色列戰機開始向客機發射曳光彈，善於處理緊急情況的機長還在準備降落。這就更加堅定了以色列戰鬥機認為這家客機圖謀不軌、準備逃跑的猜測，
最終，以色列戰機直接向客機開火，客機下降過程中發生了爆炸。機上的108名乘客及機組人員，全部成了冤魂。
管理者更應該擁有“蟈蟈思維”
這位機長的做法，屬於典型的“螞蟻思維”，螞蟻重視解決問題，但總是在封閉體系內以固定思維進行思考，毫無疑問，機長在處理突發事件時，他擁有的專業能力和快速反應能力，足夠處理好問題，但當他沒有發現問題的根源時，越是快速處理問題，其實越偏離了正確的軌道。
而與“螞蟻思維”相對的是“蟈蟈思維”，蟈蟈在處理問題時，往往能夠跳起來，從二維視角進入到三維視角，在更加開放的體系內自由增減處理問題的對策，在解決問題之前，更加準確地判斷形勢、發現問題。
蟈蟈思維與螞蟻思維的區別
當一個能力優秀的員工升任為管理者之後，就要有意識地將自己擅長解決問題的“螞蟻思維”轉變為擅於發現問題的“蟈蟈思維”，只有這樣，才能讓企業在發展中規避風險、減少損失。
傑克·韋爾奇說過，“管理就是把複雜的問題簡單化，混亂的事情規劃化。”職場上，工作是做不完的，如果管理者只會著眼於具體工作，不僅違背了管理者通過管理提高效率的初衷，也會讓職場分工變得混沌。因此，好的管理，一定不是做加法，而是做減法。
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