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GP“LP化”
紅杉資本曾參與發起母基金星界資本、更早還是真格基金、創新工場、弘暉資本、源碼資本等的出資人；
IDG資本曾與宜信財富試水天使母基金，也曾聯合富士康、海河產業基金等發起設立的智慧出行基金（有母基金策略）；
深創投則利用其國有背景綁定地方政府資源做母基金，規模已遠超千億，也是前海母基金的唯一機構合夥人；
鼎暉投資財富團隊，也有投資體外基金的記錄；
高瓴資本投資過清流資本、藍湖資本等小夥伴；
中信產業基金也管理規模相當的母基金；
……
種種跡象表明，某些頭部GP也都各自搞了一筆大錢做LP，即頭部GP“LP化”。也有GP管理人個人層面出於對某一個或一些黑馬GP的信任，成為新基金的LP，這樣的案例更多。
這說明什麼？雖然市場並不好，但我們看到更多分化現象存在，真正有實力的機構相對從容。雖然不能排除有些非頭部GP團隊，也是神通廣大，能搞到很多錢並做起了母基金，但這並不影響我們的結論成立。
正如昨天文章所言，這樣的好處顯而易見：除了放大管理規模，利用自身的品牌優勢來吸附資源外，而FOF這一品類還能降低因AUM過大、機構化程度太深而帶來的管理邊際成本的高企問題。具體而言：
1.頭部機構可以相對容易的募集到資金，但不妨讓更專業更垂直的團隊來幫助深挖賽道，從而節省聘請頂尖產業人才的費用；
2.如果機構內部有多支行業垂直基金需要募集，則自身母基金的存在是對各支基金的募資的一個很好補充；
3.管理一支母基金所需付出的人力成本和決策壓力要小於一支同體量的直投基金，同時可進一步分散投資風險；
4.自我LP角色的確立，使得一線GP內部團隊想要獨立單幹的Spin-Off團隊獲得了初始資本並且保全了老東家的面子；
5.母基金靈活的投資策略，可以佈局LP、直投、跟投、二手份額等多種投資手段，為日後全品類資產配置打下基礎，甚至可以對機構內部的的資產形成Secondary流動性；
6.通過佈局早期專精於某一領域的GP，一線機構可以在明星項目投資份額的的爭搶中獲得更強的先發優勢和信息優勢。
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LP“GP化”
不難理解，在投資子基金外，很多LP都將直投、跟投，甚至二手份額作為投資策略重要組成部分，並且有些基金直投比例要佔到基金總體規模50%以上。
也有投資人認為，母基金做直投跟子基金有利益衝突，因為如果母基金做直投，無形中就與GP產生了競爭關係，這樣如何確保GP向母基金開放產業鏈條卻不被剽竊成了難題。但這阻擋不了母基金做直投的衝動。
比如，前海母基金對於子基金與直投項目就是“五五開”。這樣做的原因，首先就是不能浪費了多年積累的直投經驗，或許可以為出資人爭取更好的收益，提高基金的流動性；比如，中金啟元策略中，80%是投戰略新興產業的VC基金，20%是跟投。此外，諾亞財富、宜信財富等就更不用說了。
現在幾乎很少有LP不做直投的。LP為何出現“GP化”傾向？
1. 做母基金可能活得很穩，但是可能想爆發不那麼容易，如果做直接投資回報能做得不錯，還沒有GP做中間商賺差價，管理費都能自己花，為什麼不能自己做直投？由於國內股權投資行業的發展時間較短，當然，這也可能整合投資人之意——他們無法對母基金管理人專業服務的價值做出判斷，對於雙重收費存在較大的牴觸，直投反而更能給投資人交代。
2.很多LP管理團隊，最早都是從直投團隊轉化而來，說直白點，直投項目都是這幫人玩剩下的，LP覺得如果不能判斷GP是否能幫我掙錢，那就自己判斷項目；
3.中國商人對於自己的動手能力有種近乎偏執的迷之自信和優越感，畢竟之前能夠成功做成一家企業，在做直投這方面，也肯定是自己最牛逼；
4.母基金一般比子基金週期更長，流動性更差，而相當的直投配比，既可以保持高額收益，又能夠提高基金的流動性，滿足不同LP的喜好；
5.對於子基金投資項目的選擇性跟投，不需要找項目，也不需要做投後服務，跟著子基金吃香喝辣的，可以最大限度節省精力還能保證收益，何樂不為？
6. 拿直投煉團隊。沒有經歷過完整的直接投資過程，就不能具備母基金實質性的決策能力。此外，通過股權直投可為母基金吸引和招募到真正優秀的且具有直投經驗的投資經理，提升人才專業水準。
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GP“FA化”
日前，《福布斯雜誌》發佈文章表示，曾有過輝煌業績的VC機構A16Z已經提交申請，將公司註冊為FA，正式放棄VC基金的身份。
雖然，他這個FA和我們理解的FA並不一定是一碼事，他註冊為FA的原因跟國內很多VC轉身FA的原因不可同日而語，但大洋彼岸的蝴蝶煽動翅膀，還是掀起了中國股權投資行業的風暴。
資管新規、金融去槓桿等衝擊，這兩年行業優勝劣汰之下，很多團隊也放棄了VC身份，做起了FA。有些是因為基金沒錢了，不能投資。當然，其中不乏很多VC機構，因為投後服務太強大，掩蓋了他們在投資業務團隊的光芒。具體而言：
1.很多GP募不到錢，收不到管理費，怎麼辦？轉行做FA，還能賺點現金流。比起那些直接關門的GP機構來說，轉行FA還是相對人性化、溫暖的；
2.很多機構放緩投資節奏，把更多精力放在已投存量資產的處置上，就變成了FA。在這個時間節點，幫助企業融資、進而幫助基金退出的能力，對於VC機構來講，已成核心競爭力；
3.VC拓展綜合多元業務，包括FA，做能力輸出。做FA，一可以幫助企業融資；二在FA過程中接觸到更多的企業投資機會，同時也可以為基金的退出提供很好的幫助。
4.投資團隊轉型做起FA，瞭解原來在市場上經常碰到的競爭對手，現在的合作伙伴的喜好，推薦項目更有針對性，這算不算一種降維攻擊呢？
5.現實中，有GP在市場上拿在聊的項目做募資，這個情況越來越多，最後的結果可能就是，LP做了直投，而GP拿到LP的介紹費，也便成了FA。
6.投資經理都是“內部FA”。投資經理本沒有決策權，需要收集大量信息，反覆論證，最後上會，說服投資委會成員，本質上與FA並無二致。
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FA“融化”
這是股權投資“四化”現象中，最悲慘的一種。
先來說一個數據：與2017年上半年相比，2018年的募資金額跌了80%——子彈越來越少。但是，投資案例和金額並見不少，2018年上半年比2017年同期翻倍。比如，京東物流拿了20多億美金，螞蟻金服140億美金等，頭部項目集中籠絡到更多的資金，這個現象還在持續。
上輪資本寒冬始於2015年7、8月的股災，結束於2016年底。市場上的錢去哪兒了？也是頭部項目上，比如滴滴出行、螞蟻金服、美團、Uber中國。這是非常恐怖的現象。
募資難向下傳導，頭部企業拿到融資概率相對較高，而投資機構出於風險厭惡考量，放緩投資節奏，或者對已投項目持續加碼，但一些資質平庸的項目沒什麼事幹了。
那麼，頭部項目在哪？幾乎都掌握在頭部FA手中，你看2019年上半年披露的融資項目，幾乎都在華興、泰合、光源等撮合之下完成，如果較真，也有不是他們完成的。其實，這也是FA的兩極分化。
那麼市場上曾經的“全民FA”正在退潮，很多機構FA只能淪落到“融化”狀態，這些FA機構從業者不一定那麼快消失，但之前機構作戰，現在更多是散落在民間，化作春泥更護花。（本故事純屬虛構）
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