採訪者：劉雪慰，《商業評論》副主編。
新零售已經走到第三個年頭，其間我們看到了很多企業迅速崛起，同樣也有不少企業急速隕落。在跌宕的商業時代裡，企業該如何自處？
作為“新零售50人”成員之一，嘉御基金創始人衛哲說：消費和經濟發展的黃金時代已經過去了，不必再留戀。但白銀時代即將到來，成為最後贏家的機會就在你觸手可及的地方。
商業評論：2018年是動盪的一年，一邊是許多新經濟概念經歷了從巔峰到崩潰的大起大落；另一邊是各種新零售概念下的創新模式高潮迭起，互聯網巨頭對傳統零售商的收編和改造引起巨大震盪。在您看來，宏觀環境變化下新零售的前景如何？
衛哲：人們對於2019年和2020年有一個普遍觀點，認為經濟下行壓力會很大。但是，對於2021年，人們的觀點是中國可能會迎來一個消費和經濟發展的白銀時代。
黃金時代已經過去了，不必再留戀。白銀時代即將到來，但在白銀時代到來前，我們還有2年下行壓力。
我們現在投資佈局時，首先要選擇能扛過下行週期壓力的行業和企業，當然，若能找到逆週期的行業和企業就更好了；
其次我們要為兩三年後中國經濟和消費的白銀時代做準備。這也是我們今天做投資佈局的出發點。
商業評論：你認為能扛過下行週期的行業和企業有哪些呢？
衛哲：第一塊是教育和培訓，我們從2016年開始就加大這方面的佈局。
中國人對下一代的教育不會受經濟影響；還有成人職業培訓，經濟下行必定導致就業壓力加大，如此每個人都想投資自己，提高自己的職場競爭力。
所以我們認為教育是能扛過下行週期的，培訓還能逆週期。
第二塊是新消費領域。
我們把消費品分成四類：絕對耐用品、相對耐用品、相對快消品、絕對快消品。
在這四類當中，受經濟和消費習慣影響的是絕對耐用品和絕對快消品。
絕對耐用品，因為耐用，所以復購率低，客單價又比較高，像冰箱、洗衣機和電視機，買一臺至少能用五六年，包括轎車也是，這些消費品肯定受經濟下行壓力較大。
而絕對快消品，復購率高，客單價低，按理說不會受經濟影響，但會受消費習慣影響。比如飲品，咖啡和奶茶喝多了，瓶裝水就喝少了；再比如食品，外賣點多了，方便麵就吃得少了。
所以，絕對耐用品和絕對消費品這兩塊都不是我們的關注重點，我們關注相對耐用和相對快銷這兩個領域。
先說相對耐用品，價格幾百塊錢，可以用一兩年，比如電動牙刷就是這個品類。
這個品類在過去幾年成長驚人，中國正在進行一次牙刷革命。但這個革命不是一次性的，因為你一旦換了電動牙刷，你就得替換刷頭，刷頭就變成了快消品。
那麼什麼是相對快消品呢？是指你不是每天購買，但每週可能會花幾十塊的那種商品。比如你不會天天吃鴨脖，但每週可能都要買來做零食。
這些熟食以前在超市賣是沒有品牌的，但你“將就”的時候沒品牌，“講究”了就有了品牌。
從將就到講究是最容易形成品牌的，這種機會不太會產生在絕對耐用品和絕對快消品中，而是恰恰會在相對快銷和相對耐用領域帶來消費升級。
再說第三個領域，無論是對抗經濟下行壓力，還是迎接新的白銀經濟發展時代和消費時代，我們都非常注重新技術。
我們不認為未來幾年值得做早期業務模式創新的投資，而是更關注核心技術的創新，技術才是對抗經濟下行最好的武器。在技術領域有好的佈局，才能迎來下一個白銀時代的發展。
商業評論：在商業生態圈中，除零售商外，還有品牌商、經銷商、商業服務企業、製造商，它們都被新零售浪潮裹挾著。你認為在談論新零售話題時，關注點應該放在哪裡？
衛哲：我們需要關注新零售價值鏈上各方的行動。
但是，我們不能忽略另一個事實，即新零售之所以成為今天的一個熱詞，是因為它背後有兩個重要支柱：一是新技術，二是新人群。 我本人更願意從這兩個角度來關注這個話題。
先說新技術，新零售的1.0技術支持是移動互聯網+智能手機，智能手機不達到一定的普及率，是沒有基礎談新零售的。
因為這之前是PC互聯網，它的特點是人機分離，你在電腦前一定不在商場，你在商場時肯定不在電腦前，所以那時電商跟傳統零售是死對頭，有你沒我。
而移動互聯網技術實現了人機合一，人們走到哪兒都帶著手機，所以傳統的商場才有可能在人機合一時，把以前來來往往的客流，也就是那種“遊客”，變成用戶和會員。
再說新技術2.0，我們預見一些基於AI、人臉識別的技術可能會用到傳統零售的場景裡，再擦出新零售的新火花。
新零售的第二個支柱是新人群。為什麼新人群很重要？人的消費行為一旦養成，就會形成慣性，也就是消費習慣，改變這個習慣需要帶動者 。
像電商的崛起，是因為中國85後這代人先崛起。影響了85前的人，把他們從超市和百貨店裡拉出來。
那麼我們現在的新消費人群是95後，他們與85後又不一樣，85後是PC互聯網的原住民，是移動互聯網的移民，而95後是移動互聯網的原住民。
由於移動互聯網是新零售的技術支柱，只有基於這一新技術的原住民崛起，才有可能推動新零售往前走。
商業評論：在你投資或關注的企業中，有沒有哪些企業已經在新零售這條路上走在前面的？它們有哪些值得其他企業借鑑的做法？
衛哲：從分類來看，新零售這個概念包括三層含義：新零售的新品牌、新零售的新渠道、新零售的新IP。
首先是新零售的新品牌，現在這種品牌很多，比如喜茶。當然這其中也包括老品牌的革新，這是目前中國企業都面臨的問題。
拿我們投資的女裝品牌“江南布衣”來說，這是一個超過15年的老品牌，但5年前就開始了新零售改造，帶來的結果就是一批十幾年的老店還能實現兩位數的同店同比增長。
現在，江南布衣是香港上市公司恆生指數的成分股。
因為香港希望成為新經濟的資本市場，所以恆生指數不斷地把傳統行業踢出去，但有意思的是，江南布衣去年受邀進入了香港的恆生成分指數。
我們可以將其理解為，至少在港交所的專業委員會看來，江南布衣已經不是一個傳統的服裝企業了，而是一個非常優秀的新零售的新品牌代表。
第二在新零售的新渠道方面，我們一直在幫“全家便利”做改造，也曾幫助過母嬰類的“孩子王”，這兩家企業都是走在前面的新零售的新渠道代表。
第三是基於新零售的新IP。像故宮的文創產品，古老的品牌用的是傳統渠道，照理說它不可能造成這麼大的影響力，可現在故宮文創每年都有爆款，網紅產品一款難求，這就是新IP的力量。
同樣，我們也看到“漫威”這種品牌與“名創優品”的結合，它們產生的爆發力也許比迪士尼過去那種傳統的授權經銷體系更強大。
商業評論：你認為未來5~10年，新零售的格局會是怎樣的？
衛哲：讓我承接上一個問題的回答，在未來零售的格局中，贏家應該有兩類：
一類是我剛說到的新品牌、新渠道和新IP，還有一類是對傳統零售成功實施“舊城改造”的商家，它們的價值更大。
全家便利也好，江南布衣也好，都屬於“舊城改造”。這就相當於10年前，面臨電商的衝擊，一批品牌倒下了，另一批品牌被電商改造後，成功了，其中最有代表性的是一批“淘品牌”。
未來新零售格局的形成與10年前的電商化進程將會非常相像。
商業評論：說到新零售的新品牌，我們有個疑慮，在你看來，新零售語境下崛起的新品牌，還有可能成為類似“老字號”那樣的百年品牌嗎？
衛哲： 完全有可能啊。在美國，亞馬遜不但收購了全食超市（Whole Foods），還開了Amazon Go和Amazon-4 star這種線下店。
在中國，除了盒馬鮮生，像小紅書這樣有一定電商基因的線上社區，也已經在開線下店了。
普通消費者只要進入這種店，就會感覺與他們之前進過的商店不一樣，這種消費體驗是他們以前從未有過的。
半個多世紀前，美國百姓第一次進入沃爾瑪超市應該也是這種感受吧，如今沃爾瑪也算一家老字號了，我想伴隨它成長的一定還有很多那時新崛起的消費品牌。
商業評論：從一個投資者的角度來看，你認為在這場新零售引起的變革中，資本起到什麼作用？
衛哲：我認為，資本起的是“發改委”的作用。其中有起到積極推動作用的，也有因進入時機過早，在一些新零售玩家蹣跚學步時就大舉進入，結果沒能讓它們跑得更穩健，反而致使它們跌倒爬不起來的。
我特別高興看到我的同行高瓴資本收購百麗的案例，這就是典型的資本推動新零售“舊城改造”的例子，我們應該格外關注。
只有資本的力量才能支持百麗這麼一艘大船在航行中進行改造。資本參與“舊城改造”比去造新城，我覺得更有價值。
我比較擔心的是資本參與了很多所謂新零售中新模式的嘗試，比如2018年崛起的社區團購，我認為它是新零售的新渠道中的一類，可是僅去年一年就有將近100家社區團購拿到了風險投資。這可能又會爆發新的百團大戰，消耗大量資本。
所以，資本過早介入或者過多介入沒有差異化的競爭領域，有時並不利於這個行業的成長和健康發展。
共享單車就是最好的例子，我至今仍認為共享單車用戶體驗是好的，問題出在行業和企業的效率上，資產效率太低，管理效率太低。
資本的過度介入，使這個行業一下子進入無序發展，造成了很多社會問題，使一個新興的行業快速衰落，其實挺可惜的。
商業評論：“舊城改造”可以讓一些舊品牌利用新渠道煥發新生，新品牌也要依靠新渠道快速崛起，我們可以將新渠道理解為未來品牌建設的契機嗎？
衛哲：沒這麼簡單。我想最大的契機應該是“新B2C”。這個B不是Business，而是Brand，是品牌，即品牌直接和消費者建立聯繫。
很多品牌會說我一直就是to C品牌啊，像寶潔、聯合利華，不就是消費者品牌嗎？而且還是消費者心目中聲譽很高的品牌。
事實上，這些品牌是與消費者失聯的。因為它在以前的傳統渠道中，要經過一層層分銷，消費者跟它們的聯繫就是電視上看到的品牌廣告，最後品牌商也不知道是哪個消費者把自己的產品買走了。
商業評論：電商是不是加深了品牌與消費者的關聯度呢？線上購物的消費者可是留下很多數據的。
衛哲：不是。
寶潔和聯合利華通過天貓或京東把產品賣給消費者了，只不過把它們之間的觸媒從電視廣告變成了網絡廣告，從超市買走產品變成了從天貓超市買走，品牌還是沒機會和消費者直接聯繫。
但是，我們認為新零售會帶給所有品牌商一個機會，讓它們通過嶄新的“渠道”與消費者直接形成聯繫和互動。
我們看到，今天很多品牌的小程序也好，公眾號也好，終於可以直接傾聽了消費者的聲音了，也能隨時與消費者互動。這就是新B2C。
商業評論：新零售為消費者帶來了新體驗，它同樣也會為參與其中的企業經營者和員工帶來“新體驗”，在你看來，這場變革會給企業管理帶來什麼挑戰？
衛哲：說到企業擁抱新零售後的管理問題，首先要明白哪些要變，哪些不要變，我先說哪些不要變。
使命、願景、價值觀和企業文化並不會變，組織的三板斧——怎麼做好招聘，怎麼做好培訓，怎麼做好考核——也不會變。
這些都是組織的基本功，就像不管出什麼招式，馬步都要先扎穩。
變的是什麼？是人和技術。所以組織要擁抱新人群，擁抱新技術。
首先，要搞清楚核心人群有哪些變化。新人群多是95後，他們已經從以前“幹一行愛一行”變成了“愛一行幹一行”了。
這是因為95後是沒有貧困記憶的一代，是中國真正的小康1.0，他們努力改變自己人生的動力不大，但他們想要追求自己喜歡的事業，對自己喜歡的事還是願意努力付出的。那麼，企業領導者就該尊重95後的這個心態。
同樣，新技術也應該支持這種變化，就是要賦能每個員工，不再把他當作一個簡單的服從者和追隨者，而是把他變成一個自下而上的推動者。
我們給企業的建議叫“四個在線”——員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。
要先從員工在線做起，讓員工先享受和擁抱新技術帶來的變化，再由他去改變他的客戶和消費者。說白了，就是用技術賦能原來的士兵，讓他成為一個全能超級戰士。
我常說，一個員工在線後，圍繞他的應該有三個庫：1. 全公司豐富的產品庫；2.圍繞他集合起來的客戶庫；3.智能知識庫，再不需要他死記硬背產品知識、服務流程和客戶信息。
為員工賦能不是空話，而是通過技術實現三庫合一，落在員工身上，讓他們能做到以前做不到甚至想不到的工作。
應該把好“槍”發給每一個前線的好戰士。當年做傳統零售，員工手裡沒有這把“槍”，可能無法發揮到極致，今天有了新零售帶來的新技術，就要看員工有沒有好槍法了，有好槍法就能脫穎而出，就能變成好戰士。
商業評論：我們從更宏觀的角度來看，組織架構也會在新零售浪潮中發生變化嗎？
衛哲：組織管理架構，特別對傳統零售實施“舊城改造”的公司的架構要改變。我一般建議要劃出特區，既要劃出物理特區，又要劃出虛擬特區。
所謂物理特區，比如你有100個店，如果你不敢一下子全部改造，那麼能不能先拿出一二十個店來改造？
虛擬特區是很多零售企業“舊城改造”失敗的原因，它們不是拿不出一二十個線下店改造，而是線上IT系統只有一套，改造升級起來非常慢。
所以我經常說再搞一個“鏡像”，就是搞個二套系統出來，先支持“特區”的運營？這種做法在內部管理上我們叫“一司兩制”。
商業評論：現在關注新零售話題的人越來越多，他們中有經營者、專家、投資人。你認為不同領域的人，各自應該以什麼樣的角色定位來推動新零售變革？
衛哲： 首先，不管哪個領域的人，他自己本身都是消費者。
所以，第一個角色就是大家都應該將自己當成消費者，像消費者那樣去感知，去嘗試，去體驗，這本身就是對新零售最好的推動。
至於專家學者，他們的角色是做好總結，至少不要在一件事情的嘗試階段，過早地下結論或下定義。
投資者呢，我剛剛說了，資本應該勇於參與傳統零售的“舊城改造”。在新零售的試點項目上要戒急戒躁，避免拔苗助長。
而對於參與新零售的經營者來說，要敢於擁抱新技術和新人群。你不擁抱新技術和新人群，等新零售已經遍地開花結果時，就沒你什麼事兒了。
這就像當年很多品牌對電商持觀望態度，猶豫不決，結果錯失了品牌電商化的紅利期，最後等到所有的品牌都必須電商化的時候，也沒他什麼事兒了。
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新零售50人 精彩回顧
4月22日，《商業評論》戰略發佈會
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