最近京東多事之秋，30名副總裁級別高管離職、奶茶妹妹章澤天退出多家公司董事之事、劉強東網傳離婚風波、拼多多阻擊京東。應驗了福無雙至禍不單行的古訓。今天重新整理了劉強東之前發給內部講話：《所有的失敗，最終都是人的失敗》。大家也討論一下，未來京東會是如何？以下為原文：
過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業裡面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創業者，應該是非京東和我莫屬。自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到年底我們決定自建物流，之後市場就有各種各樣的質疑。
這麼多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。在我們虧損最嚴重的時候，最多一年虧了十多億人民幣。那時候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實也不是不怕，有時候也想，要是企業倒閉了怎麼辦。
所有的失敗，最終都是人的失敗
我可以用一句話來概括，過去十幾年來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題。我不相信在這個世界上有一種商業模式，為你的合作伙伴創造很多價值，為你的用戶創造很多價值，結果你倒閉了，失敗了。如果是的話，那一定是我們執行出了問題，或者是我們管理團隊出了問題，並不是商業模式出了問題。
過去很多人失敗的時候說，政策的變化、市場的變化、消費者需求的變化，以及技術的發展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。
我舉兩個例子：
1. IBM
當IBM發現PC不賺錢，真正的應該是來自系統軟件和服務，而那個年代賣PC還是暴利。當IBM賣PC還處於暴利的時候，它已經發現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。
2. 柯達
柯達做傳統相機的時候，柯達的老闆說，“在這個世界上，我只發現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。”說這句話的時候他很驕傲，很自豪。
每家企業當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，後面就是下坡路。所以，一個企業的創始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發明數碼相機的，（但）他自己產生牴觸，不積極地發展，結果導致企業反而倒閉，是技術發生變化了？其實是柯達的團隊發生了問題，它的戰略選擇有悖於消費者利益。
這也是我反覆強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖於消費者利益。一家企業的利益選擇和消費者利益選擇發生矛盾的時候，那註定是失敗的。
我認為，不管在什麼樣的國家，什麼樣的社會環境，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是藉口。正是基於此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。
我管75000人靠這四張表格
我最討厭講的是心靈雞湯，所以今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創業鼓勵的話。作為創業者，如果你的激情需要來自於別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠來源於自己，不是別人的鼓勵。
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。第一堂課和大家分享一下京東是怎麼管理人的。我們2004年做電商的時候，總共是36個人，截止到昨天晚上已經有75000多人，年底還將新增近四萬名員工，而且還有數萬名鄉村推廣員。
下面給大家分享一下京東公司內部的幾張表格。
1. 能力價值觀體系
這是京東第一張管人的表格，最重要的表格。我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進行分類，你發現有這樣四類：
第一類是能力一般，也就是業績和績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度。任何一家公司都要提出價值觀是什麼，也就是企業文化的核心部分。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。
第二類是他的價值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。比如說你做採銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。
第三類，大部分的員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是佔80%。
第四類員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩定的結構佔20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。
還有一類員工，能力非常強，業績非常好，讓他做某一個採銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老闆都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎麼辦？我們稱這類人叫鐵鏽。我們第一時間要幹掉的就是鐵鏽，比廢鐵還要糟糕。為什麼？廢鐵的能力不行，價值觀不行，沒有關係，不會造成惡劣的影響。
全世界最大的鐵鏽是誰？希特勒。鐵鏽有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天如果他對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對於鐵鏽，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧願職位空著，寧願這一塊我不做，我也不讓鐵鏽在這裡。
2. ABC原則
人事權之後是授權。管人怎麼管？誰管誰？怎麼一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日，集團公司支出數個億，但我每週只需要在兩三張表格上簽字就行。
什麼叫ABC呢？按照級別C彙報B，B彙報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對於升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬於公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
3. 8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什麼意思？我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閒。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎麼辦？合併上面的A，變成一個團隊。
每個管理人員管理的下屬不能低於八個人，低於的話合併。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五個人，超過十二個之後公司可以考慮設立第二個副總裁。
20是什麼意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低於20個。為什麼呢？基層員工業務比較單一，我們要求不低於20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮於事，官太多，人太少。
4. 2N原則
最後一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的。所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷，
每個人最多隻允許帶原單位的一個人過來，如果帶的人多怎麼辦？也歡迎，去別的部門。在你的部門最多隻允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有責任的，而我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述的這四張表格組組成公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。
比如說純技術公司，需要適當加以改造。但是不管怎麼說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。
以上是劉強東京東內部分享《所有的失敗，都是人的失敗》，也請大家積極討論，未來京東會走向何處？
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